La Propuesta de Valor en el Ecosistema Empresarial Actual: Clave para la Diferenciación y la Fidelización

La propuesta de valor es una declaración que resume los beneficios clave que tu producto o servicio ofrece a los clientes. Es una descripción clara y concisa de por qué alguien debería elegir tu negocio en lugar de la competencia. Para diseñar una propuesta de valor efectiva, primero identifica las necesidades y deseos de tus clientes. Luego, define cómo tu producto o servicio puede resolver esos problemas de manera única.

La propuesta de valor es uno de los elementos más importantes al diseñar una estrategia de marketing exitosa. Define lo que tu negocio ofrece y cómo se diferencia de la competencia. Muestra el valor de una relación comercial para el cliente y describe cómo la solución del vendedor mejorará el negocio del cliente y cómo se medirá esa mejora. Toda tu propuesta, toda tu actividad comercial, todo lo que tiene que ver con vender gira en torno a lo que tu cliente va a ganar si te compra a ti. Y si te compra a ti debe ganar más que si le compra a cualquier otro.

El Cliente como Eje Central de la Propuesta de Valor

Una premisa fundamental es entender quién manda aquí. El cliente es quién manda y así debe ser porque además es el que paga. Es clave entender que no vendemos por precio, sino que ofrecemos valor, y valor es todo aquello que hace feliz a tu cliente, entendiendo como felicidad todo aquello que satisface una necesidad, resuelve un problema o supera sus expectativas. De hecho, le hace tan feliz que estaría dispuesto a pagar más por obtener eso que tú le ofreces. Pero hoy en día no es suficiente con generar valor, tienes que hacerlo diferente a la competencia. Si tengo que generar valor y por ello entendemos hacer “feliz” a mi cliente, la lógica me lleva a conocer a mi cliente lo más en profundidad posible.

Imagen 1: Elementos fundamentales de una propuesta de valor centrada en el cliente.

Herramientas para la Construcción de una Propuesta de Valor

Para lograr una propuesta de valor sólida, existen herramientas y metodologías que facilitan este proceso:

• El Mapa de Empatía: Diseñado por Dave Gray, autor y fundador de XPLANE, esta herramienta es fundamental. Un mapa de empatía de un cliente es distinto a otro, por tanto, de aquí se extrae la Propuesta de Valor Única (USP). Permite entender profundamente al cliente, respondiendo a preguntas como: ¿Qué ve? ¿Cómo es su entorno? ¿Qué dice y hace? ¿Cómo quiere que le vean? ¿Qué objetivos tiene? La idea consiste en potenciar aquellos Gains que hemos detectado que son importantes para el cliente (Creadores de alegrías), y eliminar todos los Pains que realmente le frustran (Aliviadores de frustraciones), y además haciéndolo como un traje a medida, según el cliente lo haría. Para construir una propuesta de valor en condiciones, debemos centrarnos en aquellos Pains y Gains que realmente son importantes para el cliente. No intentemos centrarnos en todos, sino en las que realmente marcan la diferencia. Los "Creadores de alegrías" son los elementos de tu propuesta de valor que generan beneficios para el cliente.

  Imagen 2: El Mapa de Empatía, una herramienta esencial para comprender a fondo al cliente.

• El Modelo Canvas: Se utiliza para visualizar y organizar los elementos clave de un modelo de negocio, incluyendo la propuesta de valor. Al crear una propuesta de valor, evita ser demasiado genérico o vago. También es importante no ignorar las necesidades reales del cliente o sobreestimar el valor percibido.

Fidelización del Cliente: Un Objetivo Estratégico Unido a la Propuesta de Valor

La fidelización de los clientes se ha convertido hoy en día en uno de los objetivos prioritarios de las empresas. En tiempos de crisis es precisamente cuando más esfuerzos se deben hacer en cuidar a los clientes y mantenerlos fieles. La fidelización de los clientes en tiempos de crisis es un objetivo estratégico para toda empresa y debe estar totalmente coordinada con el resto de las acciones del plan de marketing.

El esfuerzo que una empresa debe hacer para fidelizar a sus clientes puede ser muy distinto en función de ciertas variables como su cuota, el crecimiento del mercado y su posicionamiento. Por ejemplo, una empresa con baja cuota, en un mercado en crecimiento es razonable que ponga algo más de esfuerzo en captación que en fidelización.

La fidelización inteligente es la capacidad para mantener con el cliente una relación duradera en el tiempo basada en propuestas atractivas y adaptadas a los diversos perfiles y preferencias, y además hacer todo esto de forma rentable. Se trata de hacer propuestas convenientes y eficaces de forma personalizada, identificando los momentos adecuados, siendo capaz de mantener el interés y la vinculación.

Imagen 3: Principios de la fidelización inteligente para relaciones duraderas.

El Papel de los Programas de Fidelización

El programa de fidelización no debe ser la única herramienta para fidelizar clientes, aunque sí la más importante. Las empresas líderes en su sector ofrecen productos y servicios de calidad como punto de partida para poder fidelizarlos. Con esta base, un buen programa de fidelización puede ayudar de una forma definitiva a conocer mucho mejor al cliente y a diseñar ofertas e incentivos a medida de las necesidades de cada cliente.

Para influir en el comportamiento de compra es necesario impactar al cliente con una propuesta de valor que sea interesante y oportuna. Para ello es necesario conocer al cliente y poder predecir su respuesta. Un buen programa de fidelización tiene una potente base de datos con millones de transacciones y la inteligencia necesaria para predecir comportamientos en función del estímulo.

Las empresas asociadas a Travel Club hacen una fuerte apuesta por fidelizar a sus clientes y esta apuesta se refleja por completo en su estrategia comercial. La mayoría de estas empresas son líderes en su sector y se diferencian claramente de la competencia en la calidad de sus productos y en su servicio al cliente, atributos que los clientes valoran y son muy importantes para mantenerlos fieles.

Con la idea de compartir con empresas de otros sectores y en un ámbito más académico, se ha impulsado la Cátedra de Fidelización Travel Club-IE. Su objetivo es contrastar los distintos sistemas de medición del retorno de la inversión en fidelización y mantenerse a la cabeza en innovación y en aplicar las nuevas tecnologías para poder seguir haciendo llegar a los clientes de las empresas asociadas propuestas de valor que les mantengan satisfechos y fieles. El equipo de investigación de la cátedra se centrará en analizar el efecto de distintas acciones de retención y fidelización en el comportamiento del cliente, desarrollando modelos que permitan cuantificar el efecto de dichas acciones en los resultados de las empresas.

Mi consejo para implantar un programa de fidelización es que, si es una empresa líder, se una a Travel Club. Si tienes la oportunidad de incorporarte a un programa que cuenta con millones de socios, vas a poder dirigirte no solo a la base de datos de tus clientes, sino también a toda la base del programa, lo que aumenta tus posibilidades de contactar de forma eficaz con un mercado mucho más amplio. Además toda la infraestructura de hardware, todo el software y todo el conocimiento y saber hacer en inteligencia de clientes ya está montado y su eficacia está más que probada. Por último, un programa como Travel Club resulta mucho más eficiente en costes, puesto que el esfuerzo en el incentivo es compartido por todas las empresas asociadas.

Comunicación Multicanal y Trato Personalizado

Antes, el contacto con el cliente se limitaba al momento de la transacción. Hoy, con las nuevas tecnologías es más habitual contactar con el cliente antes, durante y después de la venta. La estrategia más acertada pasa por aprovechar cada contacto con el cliente, por el canal que sea, para crear y fortalecer el vínculo. Para ello es necesario en primer lugar establecer una comunicación multicanal (correo, página web, correo electrónico, redes sociales, teléfono, app móvil) y en segundo lugar hacer llegar por el canal adecuado, un mensaje relevante y oportuno, provocando su respuesta. El cliente agradece cada vez más el trato personalizado, la exclusividad y que le sorprendamos con algún detalle inesperado.

El Contexto Actual: Crisis, Tecnología y el Nuevo Consumidor

La crisis y la tecnología nos llevan a una tensión de precios con nuevos modelos de negocio y de cliente. La crisis de la que macroeconómicamente estamos saliendo y un entorno en el que hay más tecnología son factores que están dando lugar a nuevos modelos de negocio y de clientes. Desde 2007, la mitad de los ciudadanos han mantenido su poder adquisitivo, pero el porcentaje de ellos que ha cambiado su patrón de compra ronda el 100 %. Cambia la forma en la que consumimos y, aunque la masa monetaria se ha incrementado, se ha desplomado el número de transacciones, realidad que eleva el valor que damos al dinero y, por tanto, produce una exigencia mayor hacia las compañías que demandan dinero a cambio de sus productos y servicios.

Imagen 4: Transformación en los patrones de compra del consumidor en el contexto actual.

El Impacto de la Tecnología

Otro aspecto que hay que considerar es que cada vez disponemos de más tecnologías, que, además de estar cambiando nuestras vidas, están abaratando los precios y llevando una brutal tensión a los negocios y al mercado. Tanto la crisis como la tecnología tensionan los precios y tienen como derivada una nueva manera de hacer negocios que en cierta medida desplaza algunos sectores tradicionales y en otros hace que reflexionemos.

Como ejemplo, podemos observar la evolución de precios de ciertas tecnologías:

Son los casos de Uber (taxi), Airbnb (hotel) o Spotify (servicio de música digital). Son modelos de coste mucho más bajo que el referente tradicional, a la vez que el valor que aportan al cliente es de gran calado. Estos nuevos negocios también traen consigo una presión sobre los precios.

Características del Nuevo Consumidor

En este contexto, el nuevo consumidor se ha quitado toda la grasa que derivaba del acceso fácil al dinero anterior a la crisis, realidad que conducía a un menor valor del dinero y, como consecuencia, a más transacciones y marcas en los diferentes mercados. El nuevo cliente se caracteriza por ser maduro, estar conectado y, además, ser influyente, exigente, solidario y prudente.

Al final, todo esto lleva a que los mercados se polaricen. Muchos se han estrechado, lo que quiere decir que o estamos en una lógica de competir por precio (low cost), donde el criterio principal de compra de un cliente va a ser este factor, o estamos en una alta gama que puede no ser premium o de lujo, pero en la que se compite por algún valor añadido. Lo que ya no es posible es tener muchas marcas en tierra de nadie.

La Marca como Pilar de la Propuesta de Valor y Activo Estratégico

Para el economista estadounidense Philip Kotler, el arte del marketing es el de construir marcas, ya que, o se es marca o se es commodity o producto genérico básico cuyo único argumento de ventas es el precio. Para la mayoría de las empresas, competir por precio no es la mejor opción, ya que en este campo, sistemáticamente, suele haber un oponente en cada mercado, y es necesaria mucha escala.

El Valor de una Marca (Brand Equity)

El valor de una marca o brand equity tiene dos ópticas: la del cliente y la de la compañía. Para valorar una enseña, el comprador suele pensar en atributos, sentimientos, sensaciones o pensamientos, pero otro aspecto fundamental que hay que considerar es que una marca es un activo de elevada rentabilidad para las empresas.

Los principales estudios anuales sobre tasación de compañías desgajan en sus valoraciones diferentes partidas. Mientras los activos tangibles (maquinaria, edificios, vehículos…) representan de media el 36 % del precio de venta de una empresa, la marca es el 38 %. Lógicamente, este porcentaje varía según la firma y el sector, pero muestra la importancia de una marca.

Por esta razón, ya sea el objetivo vender la compañía o impulsarla, es muy importante cuantificar la energía que empleamos en mantener vivo y valioso el apartado de tangibles frente al de la enseña. Para tener una marca valiosa, con reputación en el mercado y que proteja el negocio de la competencia, no hay otra vía que crear valor para el cliente de un modo sostenible y claro. Con este objetivo, es necesario trabajar con una metodología para estructurar el proceso dentro de la compañía.

Imagen 5: El Brand Equity como combinación de percepción del cliente y valor financiero.

Construcción de la Marca y Liderazgo

En la construcción de una marca, es básico que exista un alineamiento en el primer nivel de dirección. El rol del CEO es importante, ya que es quien debe liderar el proceso o delegar de un modo activo. Una vez obtenida esa base de conocimiento, se construye la marca situando en el centro tres conceptos clave: la identidad, la propuesta de valor y el posicionamiento. El objetivo es resaltar los atributos más poderosos de la compañía, esos que ningún competidor puede reclamar y que son valiosos para el consumidor. El cliente no compra identidades, sino beneficios, lo que le aporta valor. Ante esta realidad es necesario ver qué parte de la identidad de la empresa se puede transformar en ganancia para el usuario.

El posicionamiento de marca es el atributo diferencial que la compañía va a comunicar de forma constante, el mantra de marca. De esta forma, una vez configurada la plataforma de marca, se produce la entrega de la enseña. Un ejemplo es Southwest Airlines, la compañía americana low cost que, además de ofrecer vuelos económicos con equipajes gratuitos, controla la experiencia de viaje a través de las personas que atienden al pasaje.

Destructores de Valor y la Diferenciación

En el lado contrario de la balanza, como destructores de valor se encuentran los precios, las inconveniencias y las incertidumbres. El precio es el primer destructor de valor, excepto en los productos de lujo, en los que, cuanto más elevado es, mayor es el valor emocional y social de pertenencia a un grupo.

Las inconveniencias e incertidumbres son los grandes olvidados de la destrucción de valor de una marca y permiten crear una marca o modelo de negocio basado en estas dos variables. Es el caso de Stitch Fix, compañía que destaca en el mercado americano de moda. Con competencia de precios, la firma simplifica la compra a personas que no tienen tiempo o no saben elegir prendas de moda. El usuario entra en la web y tras definir sus preferencias en un test se decide qué prendas pueden ser de su estilo y se conforma un pedido.

La Gestión de la Experiencia del Cliente (CEM) como Motor Estratégico

La gestión de la experiencia del cliente (Customer Experience Management o CEM) debe desempeñar un papel determinante en la toma de decisiones estratégicas de una empresa; ha de tener un peso similar en este campo al que se otorga a departamentos como el de recursos humanos, el de sistemas o el financiero. La experiencia del cliente, sus percepciones tras interactuar racional, física, emocional o psicológicamente con una empresa, son sensaciones que tienen un impacto en su comportamiento futuro, al generar recuerdos que impulsan su lealtad.

Es importante gestionar la experiencia del cliente interno igual que la del externo, con un diálogo abierto, rápido y vanguardista. Los distintos modelos de relación entre el consumidor y la empresa hacen hoy necesario incluir la visión del cliente en el ADN corporativo. Ninguna compañía puede tomar decisiones de peso dejando de lado la voz del cliente, ya sea para definir un producto o servicio, para abordar un mercado o para cambiar la propuesta de valor. La experiencia del cliente proporciona el conocimiento que da consistencia a todas las iniciativas y funciones relacionadas con el consumidor.

Imagen 6: El ciclo de la experiencia del cliente como pilar de la lealtad.

Desafíos y Oportunidades en la CEM

La creciente “comoditización” de mercados obliga a diseñar atributos de mayor diferenciación y a ofrecer algo distinto frente a los competidores, nuevos entrantes y players digitales, con el objetivo de que la oferta sea más valorada, tenga más recorrido y pueda acompañar al cliente más tiempo. En este punto hay que tener en cuenta que los atributos de valor que están vinculados al estilo de vida y, por tanto, se acercan a lo que el cliente es, vive o siente pesan el doble en la percepción del precio que todos los tradicionalmente ligados al producto (diseño, innovación…), al propio servicio o a la marca.

Los nuevos entrantes digitales y players consolidados hacen más acuciante la función CEM. Si no construimos una propuesta de valor distinta y no entregamos una promesa de experiencia de marca diferente, hay compañías que pueden entrar en nuestro sector y hacer lo que hacemos de una manera que ya está probado que funciona. Las empresas tradicionales corren el riesgo de ser desplazadas de su sector aunque hayan nacido en él. Se abre paso un nuevo paradigma de comunicación y colaboración con los clientes. Se trata de una demanda de conversación distinta, dinámica y bidireccional, tanto para definir la estrategia y los nuevos productos como para ultrapersonalizar la oferta y provocar un sentimiento o una sensación en el consumidor.

Las empresas se enfrentan a tres modelos o escenarios en la gestión de la experiencia del cliente que no son mejores ni peores, sino consecuencia de su evolución y de la forma en la que la función CEM ha avanzado. El primero es el de las empresas que invierten y tienen equipos, pero apuestan por mantener una función de continuidad con el seguimiento y control de los indicadores establecidos y una agenda sin nuevos contenidos. Un segundo planteamiento es el de las organizaciones que viven un escenario de “descafeinización”, en el que la función CEM está cada vez más desplazada de la estrategia de negocio y vuelve a estar centrada en aspectos como la atención y satisfacción del cliente. Aquí la situación del CEM se ve más comprometida dentro de la organización, quizá porque la agenda de medio plazo no está clara, los resultados no han sido contundentes o el lanzamiento ha sido rápido y sin pensar en el corto plazo.

En un momento de cambio como el actual, reformular en una compañía la experiencia del cliente implica más oportunidades que riesgos. No es necesario explicar al CEO de una gran compañía por qué es preciso seguir invirtiendo en CEM. Los posibles inconvenientes internos de que la función no se entienda o no evolucione se mitigan rápidamente con las ventajas que ofrece.

Estrategia para el Éxito

Finalmente, el éxito en desarrollo de negocio (ventas) depende de una estrategia clara y viable. Para tener una marca valiosa, con reputación en el mercado y que proteja el negocio de la competencia, no hay otra vía que crear valor para el cliente de un modo sostenible y claro. Para esto, es crucial recordar que implantar un programa de fidelización nunca debe plantearse como una estrategia aislada, sino que debe estar totalmente coordinada con el resto de las acciones del plan de marketing.