Liderazgo de Equipos en Situaciones de Crisis: Claves para Navegar la Adversidad

El liderazgo es un fenómeno complejo y amplio que vertebra grupos, organizaciones y sociedades. El papel de los líderes y el proceso de toma de decisiones adquieren especial relevancia cuando nos encontramos ante una situación de emergencia o crisis. Una de las cuestiones más destacadas en este sentido es la influencia del factor psicológico y el impacto emocional, así como la gestión de la incertidumbre y el riesgo que conllevan este tipo de contextos, en la toma de decisiones y en el liderazgo de los equipos.

Como saben los aficionados al deporte, cualquiera puede entrenar a un equipo cuando va ganando, pero cuando las cosas no van como uno quiere, es cuando los grandes entrenadores y directivos demuestran su valía. En política se dice que los líderes se forjan en tiempos de crisis. Lo mismo ocurre en la empresa. La pandemia de la COVID-19, aún vigente, ha dejado al descubierto una dura realidad para muchas organizaciones: los problemas en los cargos directivos.

Atributos Esenciales de un Líder en Crisis

Según la consultora Korn Ferry, que ha evaluado a casi 70 millones de ejecutivos a lo largo de los años, tres de las cuatro principales cualidades de un gran CEO son exactamente las que todo el mundo espera: alguien que establece visión y estrategia, muestra perspicacia financiera y puede impulsar el crecimiento. Entonces, ¿cuál es la cuarta? Igual de necesaria, pero a menudo pasada por alto, es la capacidad de liderazgo de un CEO durante una crisis.

Un buen líder es el conjunto de habilidades que convierten a un jefe en el guía ideal que inspira, motiva y encamina a lograr las metas de un equipo de trabajo. Sabe comunicar de forma efectiva, es empático, tiene la capacidad de prever y resolver conflictos. Se distingue además, por varias características y habilidades esenciales como su resiliencia ante la adversidad, ya que incluso en medio del caos debe poseer visión y claridad. Estas cualidades le permiten ser valiente, adaptable y flexible, lo que le ayuda a tomar mejores decisiones para la corporación, como ajustar estrategias y planes a medida que cambia la situación.

Comportamientos Clave en el Liderazgo de Crisis

En un libro blanco publicado recientemente, McKinsey & Company sostiene que hay un puñado de comportamientos que tienen en común los líderes que triunfan ante acontecimientos catastróficos:

• Movilizar una red de equipos: Los líderes inteligentes entienden que el típico estilo de gestión descendente y el flujo de información y toma de decisiones no son adecuados para tiempos de crisis. Por ello, los dirigentes deben establecer prioridades claras y facultar a sus equipos para aplicar soluciones. También deben elevar una red de responsables de la toma de decisiones en toda la organización.
• Equilibrio entre confianza y realismo: La incertidumbre y la imprevisibilidad provocan de forma natural sentimientos de miedo y ansiedad en casi todas las personas. Los buenos líderes dan ejemplo y se mueven entre la confianza y el realismo.
• Actuar con claridad y decisión: Los líderes que necesitan todos los datos y análisis para tomar decisiones no son adecuados en tiempos de crisis. Los líderes de éxito mantienen la calma, asimilan la información disponible y luego actúan con claridad y decisión.
• Comprensión del factor humano: Los empleados son personas, padres e hijos. En tiempos de crisis, se deslizan rápidamente por la jerarquía de necesidades hacia las preguntas fundamentales: ¿se verán afectados o perjudicados por esto mi familia, mis amigos o yo? El liderazgo en situaciones de crisis consiste en comprender que todas las catástrofes son, ante todo, situaciones humanas. Los líderes en tiempos de crisis se ocupan de los problemas personales de los miembros de sus equipos.

Para que sus planes funcionen, sin importar lo arriesgados o revolucionarios que sean, el líder debe ser capaz de transmitir la visión empresarial de manera clara y precisa al equipo, la alineación en la información es vital. Es fundamental que un buen líder muestre empatía y apoyo a quienes tienen dificultades para adaptarse al cambio.

Trampas a Evitar en la Gestión de Equipos en Crisis

Eric McNulty, Associate Director del National Preparedness Leadership Initiative en Harvard, destaca 4 tipos de trampas en la gestión de equipos en crisis:

• Mirada demasiado cerrada: Las situaciones de crisis son terrenos favorables para la mirada corta, para la resolución del problema a nivel técnico.
• La seducción del micro-management: La tentación de controlar todo lo que se haga en la empresa por razón de una crisis es demasiado fácil. Necesitas delegar y confiar en tu equipo, dándoles eso sí una visión de dónde quieres estar a medio plazo.
• Sobre-centralización de la respuesta: Buscas orden, más que control. Confía en aquellos que están más cerca del problema y por tanto, también de la solución.
• Olvidarse de los factores humanos: Las crisis son crisis porque afectan a las personas, a nivel cognitivo, psicológico, y emocional.

Estrategias Prácticas para Liderar Equipos en Crisis

La gestión emocional de los equipos es uno de los aspectos más relevantes de la gestión de crisis en contextos de elevada complejidad. Equipos formados por personas que pasan por momentos intensos: miedo, angustia, incertidumbre, pesimismo, esperanza, enfado… ¿Cómo mantener el ánimo para sacar el trabajo y los compromisos adelante? ¿Cómo generar la idea de un proyecto ilusionante y de futuro? ¿Cómo mantener la cohesión de un grupo con intereses distintos que en momentos de tensión tienen la tendencia natural a cerrarse en sí mismos, emocionalmente?

Estos consejos van destinados a la palanca de “gestión de equipos” de la fase “SUPERVIVENCIA” del modelo SDLI de gestión de crisis. Se trata de saber liderar al equipo para mantenerlo estable emocionalmente, motivado y productivo.

• Crea un equipo de gestión de crisis: Encargado de sacar la compañía a flote.
• Evalúa la situación: Elabora y comparte una visión a medio y largo plazo de la compañía con el grupo.
• Diseña y activa un plan de acción a corto plazo: Para salir de la crisis. Compártelo con el grupo.
• Atiende a lo personal: ¿Qué problemas está enfrentando cada miembro del equipo?
• Posibilita el equilibrio ocupacional: Evitando la saturación mental; deja un espacio para que los miembros del equipo no tengan siempre la crisis en su cabeza.
• Comunica de forma justa y frecuente: Evitando la sobre-comunicación. Sé honesto y transparente con tu equipo, ya que ocultar la información puede dar pie a circunstancias poco favorables.
• Delegación efectiva: Confiar en las habilidades y capacidades de los miembros del equipo y delegar tareas de manera adecuada, asegura que se utilicen todos los recursos disponibles.
• Mantener una escucha activa y mentalidad abierta: Es fundamental mantener una escucha activa y una mentalidad abierta y positiva, incluso en las circunstancias más desafiantes. Las soluciones pueden surgir de fuentes inesperadas, por lo que es crucial estar receptivo a las ideas y contribuciones de los demás.
• Sé responsable y cuídate: Si lideras un equipo, tienes que ser consciente de que la responsabilidad que esto supone va más allá. Tienes que ser capaz de mantener la calma, controlar el estrés y cuidarte, para tener los sentidos siempre alerta.
• Identifica posibles oportunidades: En tiempos difíciles, un buen líder tiene que ser positivo y ser capaz de encontrar posibles oportunidades.
• Convive con la duda: Fundamental si no queremos que la frustración entre en nuestras vidas. La información es limitada y las decisiones se toman rápidamente, por lo que no siempre serán las más acertadas.

Recuerda que aunque bastantes retadoras, las crisis traen profundas enseñanzas que deben ser evaluadas y examinadas para crear nuevas formas de acción, patrones de pensamientos distintos y prestar más atención. Una buena manera de prepararte para una próxima crisis es crear planes de acción en caso de contingencia.

Ejemplos de Liderazgo Inspirador en Crisis

Winston Churchill dijo una vez: “Nunca dejes que una buena crisis se desperdicie”. La pandemia ha puesto de manifiesto deficiencias de liderazgo en muchas organizaciones. Si bien los líderes incompetentes y no cualificados pueden aprovecharse de los momentos de prosperidad, cuando se produce una crisis de esta magnitud es cuando las carencias salen a relucir. A continuación, algunos ejemplos de líderes que demostraron un liderazgo excepcional en momentos de adversidad:

Arne Sorenson, CEO de Marriott Corporation (COVID-19)

COVID-19 afectó a la industria hotelera más que a la mayoría de los sectores. Cuando la gravedad de la pandemia se hizo evidente, el director ejecutivo de Marriott, Arne Sorenson, dio un paso al frente para mostrar su liderazgo durante la crisis. Envió un mensaje de vídeo a todos los empleados, empezando con compasión por los afectados antes de que Sorenson aceptara con calma que la pandemia representaba "el peor desastre que le haya ocurrido nunca a Marriott". Explicó que habría que tomar decisiones difíciles, pero tranquilizó a los empleados asegurándoles que la crisis terminaría y que Marriott estaría finalmente preparada para volver a triunfar.

Mientras tanto, varios hoteles Marriott abrieron sus puertas para que trabajadores de primera línea que luchaban contra la pandemia se alojaran gratuitamente para aislarse de los seres queridos en riesgo.

Jacinda Ardern, Primera Ministra de Nueva Zelanda (COVID-19 y tiroteos en Christchurch)

Jacinda Ardern se llevó los aplausos por su inspirador liderazgo en situaciones de crisis durante la pandemia. Gracias a una combinación de acciones decisivas, comunicaciones claras y un toque humano, Nueva Zelanda limitó las muertes por COVID-19 a solo 22, al tiempo que permitió al país suavizar las restricciones de cierre mucho antes que la mayoría de los demás países.

Desafortunadamente, Ardern tenía algo de práctica en el manejo de crisis, ya que había dirigido al país a través de la angustia causada por los tiroteos en la mezquita de Christchurch en marzo de 2019. Tras el tiroteo, Ardern volvió a demostrar un admirable liderazgo en situaciones de crisis. Mostró sensibilidad y compasión por las víctimas y reunió a la nación en torno a sus valores de ser un país abierto y tolerante. También actuó rápidamente para cambiar las leyes de armas de Nueva Zelanda.

Kevin R. Johnson, Consejero Delegado de Starbucks (Incidentes de discriminación racial)

Cuando dos hombres negros fueron arrestados erróneamente en un Starbucks de Filadelfia en 2018 debido a un perfil racial por parte de los empleados y el gerente, el gigante de las cafeterías se encontró de repente en el centro de una acalorada discusión sobre el racismo. Sin embargo, en su mayor parte, Starbucks evitó cualquier daño a largo plazo gracias a su CEO, Kevin R. Johnson, que eligió ese momento para demostrar un excelente liderazgo de crisis.

En primer lugar, se disculpó sinceramente, sin reservas y en múltiples ocasiones. A continuación, en lugar de echar la culpa al director de la sucursal, asumió personalmente la responsabilidad de los hechos y reconoció que era necesario introducir mejoras. La dirección de Starbucks asimiló rápidamente toda la información disponible, revisó sus opciones y actuó con decisión. En una semana, Starbucks anunció que casi todas sus más de 8.000 tiendas en EE.UU. cerrarían durante una tarde mientras 175.000 empleados recibían formación sobre prejuicios raciales.

Carsten Spohr, Consejero Delegado de Lufthansa (Accidente de Germanwings)

Calificar de crisis los sucesos en los que un piloto suicida de Germanwings estrelló deliberadamente un avión, matando a 150 pasajeros y tripulación, resta importancia a la magnitud de la tragedia. El Consejero Delegado de Lufthansa, la empresa matriz de Germanwings, presentó profundas y múltiples disculpas, expresando una enorme emoción y empatía con las víctimas y sus familias.

Ed Stack, Consejero Delegado de Dick's Sporting Goods (Control de armas)

A pesar de que la venta de armas de fuego representa una parte importante de los beneficios de su empresa, el director general de la cadena estadounidense Dick's Sporting Goods convenció a su consejo de administración para que dejara de vender armas y munición en sus tiendas en respuesta al trágico aumento del número de tiroteos en escuelas en los últimos años. En lugar de hacer lo popular o lo estratégico, Ed Stack decidió que tanto él como la empresa tenían el imperativo moral de mostrar cierto liderazgo en la crisis y formar parte de la solución.

Rose Marcario, Ex-CEO de Patagonia (Responsabilidad ambiental)

"Imperativo moral" podría ser el título de la autobiografía de la CEO saliente de Patagonia, Rose Marcario. Bajo su mandato, Patagonia ha demandado a la Casa Blanca de Trump por reducir el tamaño del Monumento Nacional Bears Ears de Utah. La empresa se ha comprometido a suministrar ropa a medida solo a empresas que tengan un plan de sostenibilidad convincente. Además, Marcario donó a organizaciones sin ánimo de lucro dedicadas a la lucha contra el cambio climático los 10 millones de dólares de ahorro que Patagonia recibió involuntariamente debido a los recortes fiscales con los que la empresa no estaba de acuerdo.

Al tiempo que adoptaba una postura en cuestiones medioambientales, Marcario ha supervisado el crecimiento sin precedentes de Patagonia.

Desafíos del Liderazgo de Equipos en Crisis

Liderar equipos en crisis presenta varios desafíos significativos:

1. Incertidumbre y ambigüedad: Las crisis suelen generar situaciones caóticas con información incompleta y cambiante.
2. Presión para actuar rápidamente: En tiempos de crisis, la urgencia por actuar puede llevar a tomar decisiones precipitadas o poco acertadas.
3. Gestión de las emociones: Las crisis generan emociones fuertes en las personas, como miedo, ira o tristeza.
4. Comunicación efectiva: La comunicación es crucial en tiempos de crisis. Y por lo general nunca es suficiente en estas circunstancias.
5. Motivación y compromiso: Las crisis pueden afectar la motivación y el compromiso de los colaboradores.
6. Adaptación y cambio: Las crisis pueden requerir cambios rápidos en la forma de trabajar de la organización.
7. Toma de decisiones difíciles: En tiempos de crisis, los líderes deben tomar decisiones difíciles que pueden afectar el futuro de la organización.
8. Manejo de la oposición: Las crisis pueden generar conflictos y oposición.
9. Cuidar su propio bienestar: Los líderes son personas y se ven afectados por las crisis.

Lecciones de la Historia: Ernest Shackleton y la Expedición Endurance

Esta es una historia que merece ser leída y disfrutada a fuego lento en “Atrapados en el Hielo” de Carolina Alexander. El mismo día que se inicia la 1ª Guerra Mundial, el explorador Ernest Shackleton inicia el proyecto de la expedición británica para cruzar por primera vez el Antártida, al mando de una tripulación de 27 miembros. A poco de iniciar la aventura, el “Endurance” queda embarrancado, rodeado de un continente de hielo que no deja avanzar a la embarcación.

Shackleton hizo un proceso de reclutamiento muy inteligente: “Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frío extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”, rezaba el anuncio de trabajo en la prensa británica.

Al lado de la embarcación embarrancada, en el campamento improvisado, el equipo de Shackleton crea un campo de fútbol en el que entre todos compiten durante un rato cada día, para aligerar las piernas, y sobre todo, refrescar unas mentes demasiado angustiadas por la situación. En esos partidos de fútbol, se dio espacio a momentos que según los supervivientes fueron clave para sobrellevar la situación. Shackleton toma la decisión de crear un equipo de rescate, “abandonando” a 22 de sus tripulantes en Isla Elefante, a la que habían llegado tras un forzado cambio de rumbo para intentar llegar a alguna parte desde donde buscar una salida definitiva de la situación. Hay decisiones que no se pueden delegar, en tiempos de crisis. Lo importante es saber comunicarlas, y comunicar los beneficios, en este caso la supervivencia del proyecto que implicaba en este caso, también la supervivencia de los tripulantes.

En crisis como la del Coronavirus, mostramos todos cómo somos realmente. Pero sobre todo, esta crisis es una gran oportunidad para mejorar. Para que, como propone Gary Hamel, apostemos por un nuevo «ADN del management», desde nuestras actitudes y prácticas en el día a día.