La Vanguardia más allá de la gestión: Claves para un liderazgo efectivo y humanista en el siglo XXI

En el dinámico mundo empresarial actual, el concepto de liderazgo ha evolucionado significativamente, pasando de la imposición a la influencia y la gestión de personas. La búsqueda de un empleo que no solo apasione, sino que también ofrezca estabilidad económica y equilibrio con la vida personal, es una aspiración común. Sin embargo, el camino hacia el crecimiento profesional a menudo se encuentra con desafíos inesperados, como la paradoja de la incompetencia, la necesidad de un liderazgo humanista y la importancia de una comunicación transparente.

El Principio de Peter y la Paradoja de la Incompetencia

Santiago Ávila, experto en liderazgo y comportamiento organizacional, aborda una de las problemáticas más comunes en el entorno laboral: la pérdida de efectividad en personas promovidas. Ávila sustenta su argumento en la teoría del Principio de Peter, formulada por el educador canadiense Laurence J. Peter. Según esta idea, en las estructuras jerárquicas, las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

“Te ascienden porque lo hacías bien, pero llega un momento en que el nuevo puesto ya no tiene nada que ver con lo que sabías hacer bien”, afirma Ávila.

Este fenómeno se observa a diario en muchas empresas. Un ejemplo claro es el de un programador brillante que destaca por su capacidad técnica y es ascendido a jefe de su departamento. Aunque a primera vista parece una excelente noticia, ya que el trabajador crece profesionalmente y mejora su calidad de vida, Ávila subraya que este cambio puede generar frustración e inseguridad. “No es que seas malo, es que lo que te hacía brillar, ya no es lo que se espera de ti y eso genera frustración, inseguridad y equipos mal dirigidos”, añade.

El nuevo puesto suele implicar tareas completamente distintas, enfocándose en la coordinación y la toma de decisiones, en lugar de las habilidades técnicas que el trabajador dominaba. Esta transición, sin la preparación adecuada, puede derivar en estrés, ansiedad y una baja en el rendimiento. Para Ávila, esta es una práctica habitual en muchas organizaciones: se premia el conocimiento técnico con un ascenso, pero no se garantiza una formación adecuada para asumir el nuevo rol, convirtiéndolo en un "reconocimiento con trampa".

Trabajador que le ofrecen un ascenso laboral.

Para contrarrestar este efecto, el experto defiende que los trabajadores deberían contar con un proceso de adaptación progresivo al nuevo puesto, así como acceso a formación específica en habilidades de liderazgo, gestión de personas y toma de decisiones.

Liderazgo Humanista: Mirar más allá del día a día

Dirigir una empresa implica vivir en dos tiempos: el día a día y la visión a futuro. Xavier Marcet, reconocido experto en estrategia, innovación y management humanista, enfatiza la necesidad de entender hacia dónde van los clientes, qué cambios se avecinan y qué tipo de organización se quiere construir.

El experto en estrategia y management humanista durante su intervención en el Espai Mestral del Port Olímpic de Barcelona.

En el encuentro “Liderazgo humanista, liderazgo de alto impacto” organizado por Empresas de Vanguardia, Marcet situó la conversación en la gestión diaria, utilizando una fórmula de cuatro elementos: la V de vender, la M de margen, PE para producir eficientemente y la C de calidad. A partir de ahí, destacó que dirigir exige vender y generar margen, pero también ser resolutivo, cuidar a las personas y preparar la compañía para los próximos desafíos.

El Cliente como Eje Central

Para Marcet, el cliente es el primer punto de apoyo. “Como empresas no vamos a vivir de la inteligencia artificial, vamos a vivir de nuestros clientes”, afirmó. Remarcó que ninguna tecnología o proceso sofisticado sustituye la necesidad de entender a quién se sirve y por qué alguien debería seguir comprando.

Estrategia Clara y Coherente

La estrategia, según Marcet, no debe ser un documento extenso, sino un ejercicio de síntesis. Propuso el “pam, pam, pam”: decir hacia dónde se va, qué se prioriza y qué se deja fuera. “La estrategia empresarial consiste, en gran medida, en saber qué no vas a hacer”, recordó. Esta claridad no solo mejora la comunicación, sino que permite tomar decisiones con mayor criterio y aceptar que no se puede estar en todo.

El Know-Who: Personas que Impulsan el Cambio

Marcet enfatizó que no se trata solo de acumular indicadores, sino de entender qué personas van a empujar cada cambio. “El know-how es determinante, pero el know-who es imprescindible”, apostilló. Una compañía, más allá de ser un negocio, es una comunidad de personas que necesita talento, exigencia y "buena gente".

La Responsabilidad de Dirigir

El referente en management humanista conectó la gestión del talento con la responsabilidad de quienes dirigen. “Una empresa no es un balneario” y la tensión forma parte del oficio empresarial. La cuestión no es negar esa presión, sino aprender a colocarla. “Si estáis delante y tenéis responsabilidad, os tienen que brillar los ojos”, agregó. La forma en que se vive esa responsabilidad acaba marcando la cultura de una organización.

La Toma de Decisiones y el Equilibrio

La toma de decisiones es central y no solo implica elegir entre opciones, sino entender el impacto de cada movimiento en el conjunto del proyecto. Marcet dibujó un equilibrio entre clientes, trabajadores, proveedores, margen y sociedad. “Una decisión puede ser buena para los clientes y para los equipos, pero si no deja margen, la empresa difícilmente podrá sostenerse. Y una decisión pensada únicamente desde el margen, sin cuidar al cliente o a las personas, acaba debilitando aquello que permite competir a largo plazo. Tomar decisiones es hacer equilibrios”, resumió.

La autoridad debe convivir con la capacidad de influir, generar confianza y hacer crecer a los demás. “Los que están arriba y piensan que ya nadie les tiene que contar nada solo tienen que hacer una cosa en la vida: bajar”, afirmó.

Pensar y Razonar en Equipo

Marcet abordó la inteligencia artificial desde su vínculo con el cliente, no como un fin en sí mismo. La IA permitirá trabajar con más información, pero no sustituirá la mirada propia de quien conoce su negocio. “Los datos los tendrá todo el mundo, pero los ojos no los tendrá todo el mundo”, señaló.

Para Marcet, será cada vez más necesario “pensar mejor”. “Pensar se piensa solo, razonar se hace en equipo”, defendió. La diferencia estará en la concentración, el criterio y la capacidad de aprender, así como en la importancia de escribir y no confundir formación con aprendizaje.

Competitividad, Bondad y Belleza

Marcet planteó el triángulo entre competitividad, bondad y belleza. La competitividad sostiene la empresa; la bondad define la calidad de la comunidad que se construye; y el management humanista busca construir organizaciones competitivas, capaces de dar resultados y comunidades de las que las personas puedan sentirse orgullosas.

Empresas de Vanguardia, con más de 900 compañías, continúa impulsando espacios para generar conexiones, compartir conocimiento y fortalecer su comunidad empresarial.

La Influencia de un Líder: Atrae, no Empuja

El médico y experto en desarrollo personal Mario Alonso Puig, reflexionó sobre la esencia del liderazgo, disociándolo de la imposición o la autoridad, para centrarlo en la atracción que ejerce una persona sobre los demás.

“Muchas veces se piensa que el líder empuja, que el líder tiene que mandar, y no que el líder atrae. Para mí no es un push, es un pull. No es un empujar, es un tirar”, explica.

Puig subraya que el verdadero liderazgo nace de dentro y se proyecta hacia fuera, basado en una serie de cualidades concretas:

1. Visión: Un líder auténtico vive con ilusión porque es capaz de visualizar una posibilidad que sería buena para muchas personas, contagiando ese futuro mejor a los demás.
2. Conocimiento: La autoridad del líder proviene de la competencia, del dominio real de los temas sobre los que guía. “Sabe de lo que habla, no simplemente opina”, señala.
3. Coherencia: La credibilidad se construye con acciones alineadas al discurso. “Muchas veces la incoherencia es lo que mata todo. Tú dices una cosa y estás haciendo la opuesta”, advierte.
4. Carácter y Empatía: “Es una persona empática, cercana”, explica, resaltando la importancia de la conexión humana.

Marcet defendió un liderazgo basado en el criterio, la confianza y el crecimiento de las personas.

Hábitos de Liderazgo para Transformar Organizaciones

En mi experiencia como coach estratégica, el problema de liderazgo en las empresas no es la falta de talento directivo, sino la falta de conversaciones honestas. La mayoría de los empleados abandona a una persona, no una empresa. Los mejores se van porque no saben hacia dónde va la empresa, nadie les ha preguntado cómo llegar ni les ha dicho en qué son buenos o qué se espera de ellos.

Los cambios que realmente transforman una organización provienen de tres hábitos directivos:

1. Decir dónde estamos y hacia dónde vamos: La claridad de la dirección estratégica, aunque obvia para el directivo, rara vez llega al equipo. La transparencia no genera incertidumbre; la reduce. Lo que genera incertidumbre es el silencio.
2. Involucrar al equipo en el plan, no solo en la ejecución: Hay una diferencia enorme entre decirle a alguien lo que tiene que hacer y pedirle que ayude a construir cómo hacerlo. La primera fórmula produce cumplimiento; la segunda, compromiso. Preguntar «qué harías tú en mi lugar» puede cambiar la dinámica de un equipo entero.
3. Dar feedback concreto: lo que funciona y lo que hay que cambiar: El feedback es la herramienta más infravalorada del liderazgo. El 72% de los empleados cree que su rendimiento mejoraría con más feedback correctivo. El feedback que transforma no es el que evalúa, es el que orienta: concreto, rápido y sin acumulación de reproches. Los directivos que aprenden a dar este tipo de feedback se convierten en líderes que desarrollan.

El liderazgo no es un rasgo de carácter, es una práctica que se construye, especialmente cuando se da espacio para identificar limitaciones, desarrollar nuevos hábitos y atreverse a liderar de forma diferente a como se fue liderado.

Liderazgo: ¿Innato o Aprendido?

Pere Rosales, experto en liderazgo y reeducación ejecutiva, afirma que la mayoría de las personas lidera como ha visto liderar, sin cuestionar si eso sigue teniendo sentido. “El liderazgo es, en gran medida, aprendido y heredado. Repetimos comportamientos que hemos visto, pero lo hacemos en un contexto que ya no es el mismo”, explica. Esto genera una tensión entre las organizaciones que operan en entornos complejos y formas de dirigir anticuadas.

Pere Rosales durante un workshop organizado por Empresas de Vanguardia.

Rosales insiste en que él mismo ha cometido errores, y su discurso parte de reconocer lo que no funciona. Desmonta la idea de que liderar sea, por definición, algo positivo, preguntando qué entendemos realmente por liderazgo, ya que tener influencia, autoridad o poder no significa necesariamente liderar bien. “Si asociamos poder a liderazgo, vamos mal. Tener poder no significa liderar; muchas veces significa dominar”, afirma, una confusión presente en muchas organizaciones.

El Liderazgo como Fenómeno Colectivo

Para Rosales, el liderazgo ha pasado de ser una cuestión individual a un fenómeno colectivo. Antes, el líder tenía toda la información y tomaba las decisiones; hoy, con la complejidad actual, eso es imposible. “Nadie tiene una visión completa de todo”, reconoce. El nuevo escenario obliga a replantear el papel de quien dirige: ya no se trata de tener todas las respuestas, sino de ser capaz de activar la inteligencia del conjunto. “Es la forma más inteligente de liderar hoy”, resume. Escuchar, integrar puntos de vista y generar espacios donde las personas puedan aportar valor deja de ser un gesto amable para convertirse en una necesidad competitiva.

Pere Rosales es experto en liderazgo y reeducación ejecutiva.

Este cambio se hace evidente en contextos de incertidumbre. Rosales utiliza la metáfora del paso del piloto automático al modo manual: “En entornos estables, el piloto automático funciona. Pero cuando hay turbulencias, cambios o incertidumbre, necesitas tomar el control”. La falta de conciencia es lo que perpetúa dinámicas sin cuestionarse. “Hay trabajadores que dicen: nunca me preguntan cómo estoy, solo me preguntan por qué me voy”, ejemplifica.

La evolución tecnológica y la irrupción de la inteligencia artificial aceleran este cambio. Las personas deben aportar lo que no puede hacer una máquina. “Las personas tienen que aportar lo que no puede aportar un algoritmo”, señala. En este contexto, las empresas que avanzan más rápido no son las más grandes, sino las que mejor distribuyen el liderazgo, entendiendo que la inteligencia está repartida en toda la organización. “El progreso siempre ha venido de la colaboración. La ciencia funciona así siempre”, apunta.

El Liderazgo Adaptativo: Una Caja de Herramientas

El entrenador del Barça, Hansi Flick, ejemplifica la influencia positiva de un buen liderazgo en el rendimiento colectivo. Con una plantilla similar, ha conseguido que los jugadores ofrezcan su mejor versión, cambiando la dinámica del equipo. Su perfil discreto, pero exigente, ha generado debate sobre la vigencia del liderazgo imperativo.

Para encontrar soluciones efectivas, es recomendable recuperar las teorías del psicólogo Daniel Goleman, quien en 2005 advirtió que el liderazgo no es monocolor, sino que requiere dominar una serie de habilidades diversas y complementarias. Haciendo una analogía con el golf, Goleman aseguraba que el buen directivo tiene que manejar con destreza los distintos palos de la bolsa, ya que en función de la situación tendrá que utilizar uno u otro. No basta con ser solo empático, ejemplar, mentor o estratega; hay que ser un poco de todo, y también exigente.

Una exigencia despojada de connotaciones negativas y convertida en un método directivo al estilo Hansi Flick, con tres fases consecutivas:

1. Centrar bien los objetivos: Concretar lo que se espera de cada persona.
2. Acordar las consecuencias: Establecer lo que se aplicará en caso de cumplir (o no) las expectativas.
3. Aplicar la exigencia: La falta de exigencia directiva genera un efecto dominó de la desidia, que baja el rendimiento colectivo. Si no se aplica, el equipo se fragmenta de forma irreversible. Una organización es como un barco remero: cuando todos traccionan con la intensidad estipulada, fantástico; pero cuando algún miembro baja el ritmo, tiene que aparecer la exigencia del líder.

En el contexto colombiano, el Barómetro del Instituto Edelman revela una crisis de confianza. En 2025, solo el 35% de los colombianos confía en el gobierno, mientras que el 63% confía en las empresas. El 67% expresa quejas y un sentimiento de agravio hacia el gobierno y los más ricos, percibiendo que hacen la vida más difícil y sirven intereses individuales. Esta sensación de ofensa erosiona la convivencia, al punto que cuatro de cada diez entrevistados aprobaría el activismo hostil como medio para impulsar un cambio, especialmente entre los jóvenes de 18 a 34 años (53%).

La crisis de confianza y el sentimiento de agravio se han arraigado porque los líderes incumplen sus promesas, dicen falsedades o exageraciones flagrantes para alcanzar el poder, son deshonestos y abusan de la autoridad. Los electores exhiben una nefasta ausencia de cultura política, lo que les impide actuar con responsabilidad y sentido de realidad al momento de escoger liderazgos. Aunque es necesario procurar la conciliación de intereses, lo que sí resulta imperativo es el fortalecimiento y acatamiento de las instituciones como factor de equilibrio.

Un ejemplo de buen liderazgo local se ha visto en el desempeño del gobernador Juvenal Díaz y los alcaldes del área metropolitana de Bucaramanga, quienes han mostrado gran diligencia y un liderazgo indiscutible frente a adversidades como los incendios forestales. Su ejemplo ha movilizado a la ciudadanía y a las instituciones, contrastando con la inoperancia y desorganización del gobierno nacional.

El Barómetro del acreditado Instituto Edelman, realizado en 28 países.

El profesor Ronald Heifetz de la Escuela de Liderazgo de Harvard postula que el real heroísmo del líder consiste en enfrentar la realidad para hacer que las organizaciones construyan una visión de futuro concreta. El líder moderno, antes que ofrecer respuestas definitivas, hace preguntas correctas y bien estructuradas que lleven a su equipo a pensar, generando atención hacia su agenda y no hacia su persona, sabiendo escuchar con curiosidad y empatía, y desarrollando capacidades para asumir responsabilidades y construir soluciones.