El Decálogo del Liderazgo Lean: Navegando la Transformación y la Incertidumbre

La Era del Cambio: La Necesidad de un Liderazgo Ágil y Lean

Vivimos tiempos de cambio. Cambia el escenario, cambian las reglas de juego y estamos rodeados de incertidumbre. Hay cambios tecnológicos y cambios en los hábitos de consumo. Unos cambios que demandan nuevas formas de hacer negocios y de relacionarnos. Dada la situación, parece que los nuevos líderes, independientemente del objetivo que lideren, necesitan ser líderes ágiles.

Los líderes necesitan ser ágiles para: Relacionarse con el cliente y con el equipo que le acompañe, donde la empatía y la comunicación efectiva mandan. Gestionar la incertidumbre y tomar decisiones en ciclos cortos de tiempo, donde la estrategia y la ejecución mandan. Ser competitivos en el nuevo escenario digital que se está dibujando, donde el Time to Market (T2M) manda.

La implementación exitosa de una transformación Lean en una organización requiere un liderazgo sólido y comprometido. El líder Lean desempeña un papel fundamental en la conducción del cambio, la creación de una cultura de mejora continua y el desarrollo de un equipo comprometido. El liderazgo puede hacer o deshacer una transformación Lean; de hecho, puede hacer o deshacer una empresa entera. Sin el compromiso de los líderes, Lean no tiene ninguna esperanza de éxito.

¿Qué es un Líder Lean/Ágil? Definiendo el Rol

Nos podemos encontrar múltiples referencias, interpretaciones y aplicaciones del rol del líder ágil, la mayoría de ellas aplicadas a la práctica de «metodologías» ágiles. Sin embargo, un líder ágil no lidera personas, sino que lidera objetivos, ya sean estos de negocio, de producto, de actividad o de proceso. Además de estratega y ejecutor, es facilitador del flujo, tomando decisiones y eliminando impedimentos en el momento necesario.

Un líder ágil no tiene ascendencia jerárquica sobre el equipo, por lo que requiere de un perfil negociador importante y de mucho consenso y compromiso. Cree, fomenta y practica valores, actitudes y comportamientos ágiles. Sabe relacionarse y trabajar con equipos ágiles y conoce y comparte prácticas ágiles. Tiene espíritu emprendedor e innovador, integra al cliente en el proceso y hace partícipe al equipo de la solución.

Un líder ágil está al servicio del Negocio, del Cliente y de la Organización, con una visión a largo plazo de la estrategia del negocio y una ejecución a corto plazo del plan del producto. Está centrado en el cliente para generar su confianza y conseguir su satisfacción, y tiene foco en el valor que se aporta al cliente. Posee una visión E2E (End-to-End) del Negocio, desde la idea de negocio hasta la operación del producto, y es garante del ROI, del T2M y de la Rentabilidad. Traza estrategias y planes ágiles a partir del Modelo de Negocio del producto, define y ejecuta un MPV (Mínimo Producto Viable) que cubra la necesidad del cliente, analiza resultados continuamente en base al feedback del cliente y toma decisiones, pivotando si es necesario.

Un líder ágil es ante todo persona y después profesional, demostrando un perfil completo y equilibrado:

El liderazgo va más allá de un cargo, implicando el desarrollo de habilidades personales que cualquier persona puede desarrollar si se trabajan correctamente.

El Decálogo para un Liderazgo Lean Efectivo: Principios Fundamentales

Para construir un liderazgo sólido y una cultura de mejora continua, es crucial adherirse a principios que guíen nuestras interacciones y decisiones. A continuación, presentamos principios clave para desarrollar un liderazgo efectivo en el marco Lean:

1. Congruencia y Respeto en la Comunicación: Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.
2. Feedback Constructivo y Centrado en la Acción: Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos. Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos.
3. Gestión del Discurso y Enfoque en el Proyecto Común: Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente. Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común. Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes.
4. Conexión Emocional y Construcción de Alianzas: Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia. Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos.
5. Reconocimiento Público y Crítica Privada: El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública. Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado. Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir.
6. Equilibrio entre Razón y Emoción: Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida. El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente. No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión.
7. Libertad y Autonomía en la Toma de Decisiones: Nos sentimos libres en la relación. Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas.
8. Creación de Espacios Seguros y Fomento del Crecimiento: Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar. Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback. Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio.
9. Claridad en las Alternativas y Enfoque en el Proceso: Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo. Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad.
10. Comunicación Adaptativa: Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse.

Comportamientos Esenciales del Líder Lean

El líder Lean tiene la responsabilidad de crear y fomentar una cultura de mejora continua en la organización. Esto implica establecer un entorno donde se valora la identificación de problemas, la experimentación y la búsqueda constante de soluciones. El líder debe alentar y apoyar a los miembros del equipo en la generación de ideas innovadoras y en la implementación de mejoras. Además, el líder debe establecer sistemas de retroalimentación y reconocimiento para reforzar la cultura de mejora continua.

Un comportamiento Lean se define por los siguientes puntos:

1. Enfoque en el proceso: Esto implica liderar un proceso efectivo de análisis de la causa raíz del problema y cómo solucionarlo.
2. Respeto a la gente: Crea un entorno de mutua confianza y respeto; genera confianza y apoya la necesidad de aprender de sus colaboradores.
3. Se implica en los grupos de trabajo: Potencia a la gente para asumir retos y a ser creativos en sus esfuerzos para mejorar los procesos.
4. Apoyo y reconocimiento: Reconoce y premia de forma habitual el trabajo bien hecho, el esfuerzo y los cambios. Es capaz de detectar los puntos débiles del equipo y apoya el desarrollo individual y personal.
5. Lidera con el ejemplo: Esto significa vivir según los valores y principios de la empresa a través de los propios comportamientos. Demostrar, de forma práctica, lo que espera que hagan los demás. Fomenta la calidad y difunde que el cliente es lo primero.
6. Apoyar el proceso de cambio: Forma parte del cambio y demuestra un cambio positivo en uno mismo. Revisa si el valor de su trabajo actual está dirigido hacia la visión de la compañía.
7. Despliegue de objetivos y políticas: El líder entiende el proceso de despliegue de objetivos y lo asume como personal. Objetivos que comunica y comparte con su equipo, a quienes guía para lograr alcanzarlos. Revisa y monitoriza el progreso de manera continua.

El desarrollo de los comportamientos que se esperan de las personas que asumen el liderazgo de los equipos se pueden entrenar y potenciar con la formación adecuada.

Lecciones de Grandes Líderes Lean y los Principios de Isao Yoshino

Diez Lecciones Fundamentales de Líderes Lean

El liderazgo es crucial para el éxito de una transformación Lean. A lo largo de los años, se han recopilado lecciones de líderes experimentados en el pensamiento Lean que ofrecen elementos de reflexión valiosos:

1. Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto: Este mantra de Toyota encarna de forma sencilla, pero poderosa, lo que es el papel del líder Lean. No puedes esperar dirigir con éxito una empresa desde una oficina, tienes que «ensuciarte las manos», unirte a la gente en el gemba y aprender todo lo que puedas sobre el trabajo y los problemas que impiden a la gente realizarlo haciendo las preguntas adecuadas. Tu presencia en el gemba es también una gran muestra de respeto, ya que demuestra que te preocupas por la gente y que estás ahí para ayudar.
2. Nunca asumas que sabes la respuesta; en su lugar, haz preguntas: Te animamos a rechazar la idea de que se espera que el líder sepa lo que tiene que hacer en todo momento. De hecho, los pensadores Lean creemos que «no sé» es una buena respuesta y que la humildad es un rasgo digno de elogio y necesario para un líder Lean.
3. Trata a las personas como individuos, no como números: Toyota y el Lean Thinking nos recuerdan constantemente que los trabajadores son antes que nada personas, que merecen respeto. Sus problemas son nuestros problemas, y escucharlos es la clave para convertirlos en nuestros aliados en el momento de establecer una empresa Lean.
4. Sé un campeón de la resolución de problemas en el gemba: Desarrollar las habilidades de resolución de problemas de todos es quizá la labor más importante de un líder, ya que es la consecución de esas habilidades lo que, en última instancia, permitirá a la organización prosperar y encontrar siempre nuevas soluciones a problemas siempre cambiantes.
5. Desarrolla a otros líderes: Cualquiera puede mostrar un liderazgo Lean y corresponde a estas personas, que suelen ser las que primero adoptaron Lean, desarrollar las habilidades de liderazgo en todos los demás. Desarrollar nuevos líderes significa hacer que el aprendizaje mediante la experimentación sea algo cotidiano en la empresa.
6. No dejes que el fracaso te asuste: Habrá muchos altibajos en tu viaje. Es importante reconocerlo y aceptarlo, y no dejar que el fracaso te afecte. Al fin y al cabo, es donde más se aprende. Al igual que los problemas, ¡el fracaso es algo bueno!
7. Caminar por el camino: En Lean, hay que practicar lo que se predica. Es fundamental que los líderes transformen su forma de pensar y actuar antes de intentar transformar la de los demás.
8. Prepárate para aprender Lean una y otra vez: El pensamiento Lean es esquivo por naturaleza, y pensar que nuestra interpretación del mismo está grabada en piedra sería un error. Nuestra comprensión de Lean nunca deja de evolucionar y nunca se deja de aprender cosas nuevas sobre él.
9. Ten paciencia: Lean requiere mucha paciencia, con los falsos comienzos y las luchas que entorpecen todo viaje. Es importante no olvidar que no todos comparten nuestro mismo entusiasmo o comprensión de la metodología. Es importante resistir el impulso de decir a la gente lo que tiene que hacer.
10. Comparte tus aprendizajes con los demás y aprende de ellos: Los líderes Lean tienen una responsabilidad hacia la comunidad en general. Al compartir sus aprendizajes con otras empresas, pueden contribuir a la difusión del pensamiento Lean en sectores y zonas geográficas enteras. Estas sinergias desempeñan un papel fundamental en el avance de un viaje Lean.

Los Principios de Liderazgo según Isao Yoshino

El antiguo líder de Toyota, Isao Yoshino, ha ayudado a desarrollar algunas prácticas esenciales en Toyota y en otros lugares. Miembro del equipo que trabajó en la famosa iniciativa «Kan-Pro» de Toyota, entrenador y mentor de John Shook en A3, y fuente de la sabiduría del popular libro de Katie Anderson Aprendiendo a Liderar, Liderando para Aprender, Yoshino ha inspirado a una generación de pensadores Lean. En 1991, el Sr. Yoshino compartió diez principios de liderazgo fundamentales que han sido traducidos del japonés y que continúan siendo una guía esencial para el liderazgo Lean.

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre: Un Enfoque Humano y Adaptativo

La incertidumbre es el elemento principal que los líderes necesitan aprender a manejar para inspirar hoy a sus equipos. Ejercer un liderazgo más humano, valiente y efectivo, incluso cuando el terreno se mueve, puede entrenarse a través de los siguientes puntos:

1. Aceptar la incertidumbre: Negarla paraliza.
2. Crear espacios psicológicamente seguros: Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.
3. Priorizar con intención: Decidir qué importa ahora y qué puede esperar permite reenfocarnos en sostener lo que afecta a la estrategia, adaptando la táctica en cada momento.
4. Practicar la flexibilidad: La rigidez convierte la incertidumbre en bloqueo.
5. Influir más que dar órdenes: La imposición pierde fuerza. La escucha, el empoderamiento y la autonomía dentro de límites claros y compartidos constituyen la nueva forma de movilizar voluntades y generar compromiso.
6. Conversar más y mejor: La comunicación efectiva es esencial.
7. Normalizar el ‘feedback’ continuo: Fomenta la confianza y la colaboración.
8. Fomentar la colaboración real: Pensar, decidir y actuar juntos pone el talento individual al servicio del reto común para encontrar mejores soluciones desde la inteligencia colectiva.
9. Decidir por ensayo y error: Permite aprender y adaptarse continuamente.
10. Convertir el aprendizaje individual en colectivo: Fortalece al equipo y aumenta su capacidad para contribuir al éxito.

En definitiva, liderar en contextos volátiles no es contar con todas las respuestas, sino sostener la confianza y la curiosidad en el proceso, cuidar a las personas y crear las condiciones para el aprendizaje colectivo, de modo que emerja el progreso.