El Circuito de Feedback Crear-Medir-Aprender en el Método Lean Startup

La metodología Lean Startup, un concepto extraído de la obra de Eric Ries de 2008, "The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses", se ha convertido en un manual de referencia para quienes se aventuran a emprender. Este enfoque revolucionario busca la excelencia en los productos al eliminar desperdicios mediante desarrollos iterativos y flexibles, basándose en la filosofía lean. En un contexto de extrema incertidumbre, como el que enfrentan las startups, esta metodología ofrece una guía para crear negocios sostenibles y escalables. Este artículo profundiza en el corazón de esta metodología: el circuito de feedback Crear-Medir-Aprender.

¿Qué es el Método Lean Startup?

El método Lean Startup es una metodología de gestión empresarial cuyo objetivo fundamental es crear un modelo de negocio escalable de forma ágil y segura, acortando los ciclos de desarrollo, eliminando prácticas innecesarias y estableciendo procesos de innovación continua. Las startups existen para aprender a crear negocios sostenibles. Ese conocimiento puede orientarse llevando a cabo experimentos frecuentes que permitan a los emprendedores probar todos los elementos de su idea.

Eric Ries, como muchos emprendedores, sufrió la experiencia de trabajar muy duro en la creación de productos que luego fracasaban en el mercado. Descubrió que la gestión tradicional, los planes y previsiones basados en las clásicas investigaciones de mercado no pueden funcionar con las startups, ya que estas operan con mucha más incertidumbre y aún no saben quiénes serán sus consumidores o cuáles serán sus productos. En contraposición, las teorías del "simplemente hazlo" tampoco resultaron efectivas. La metodología Lean Startup, en cambio, está diseñada para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

Orígenes: Lean Manufacturing

El método Lean Startup tiene su origen en la metodología Lean Manufacturing que instauraron Taiichi Ohno y Shigeo Shingo en Toyota, basado en el sistema de gestión Just in Time, que promulgaba la producción solo de lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita. La metodología Lean Manufacturing persigue mejorar los procesos productivos, maximizar la eficacia y reducir al máximo los procesos o recursos innecesarios o que no aportan valor al consumidor o al cliente. Ries encontró en este sistema una de las bases fundamentales que, aplicadas a la innovación, derivarían en la metodología Lean Startup.

Los tres fundamentos de la metodología Lean son:

• Valor para el cliente: Lean propone revisar el trabajo desde fuera hacia dentro. Si una actividad no mejora la experiencia final, no resuelve un problema concreto o no hace posible la entrega del servicio, conviene cuestionarla.
• Eliminación del desperdicio: Parte del trabajo consume tiempo, presupuesto o atención sin aportar utilidad real. Detectar ese desperdicio permite simplificar procesos y liberar capacidad para lo importante.
• Mejora continua: Lean no busca un proceso perfecto desde el principio. Busca equipos que observen, ajusten y aprendan de forma constante para mejorar poco a poco sin perder de vista el contexto real en el que trabajan.

La Innovación en Lean Startup

Es importante que la palabra innovación se entienda en un sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a un grupo de consumidores previamente desatendido. En todos estos casos, la innovación está en el centro del éxito de la empresa.

El éxito de una startup no es consecuencia de buenos genes o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. El éxito de una startup se puede diseñar siguiendo el proceso correcto, lo que significa que se puede aprender y, por lo tanto, se puede enseñar. Cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad del management senior, quienes deben crear la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación.

El Circuito de Feedback Crear-Medir-Aprender: El Núcleo del Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup. La actividad principal de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo pivotar o perseverar. Es un proceso iterativo de transformación de ideas en productos, medición de la reacción y comportamiento de los clientes frente a los productos y el aprendizaje, ya sea para perseverar o pivotar.

1. Crear (Build)

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. El primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un Producto Mínimo Viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. La razón de esta metodología es aprender en poco tiempo, invirtiendo los mínimos recursos.

El PMV ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. El primer producto de una Startup no está dirigido a satisfacer al público en general. Las Startups no pueden permitirse crear un producto que contenga todas las características desde el inicio y, por eso, los primeros esfuerzos se centran en un grupo muy pequeño que algunos llaman evangelistas, early adopters o pioneros. Son aquellos clientes que quieren ser los primeros y están dispuestos a adoptar el producto o servicio en sus fases iniciales.

Para construir un producto viable mínimo, no hay una fórmula exacta. Lo importante es que ese producto mínimo haga posible al emprendedor conocer su viabilidad. La pregunta no es: ¿puede crearse este producto? En la economía moderna, se puede crear casi cualquier producto que se pueda imaginar. Las preguntas más pertinentes son ¿Debería crearse este producto? Y ¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo de este conjunto de productos y servicios? Para responder a estas preguntas, debemos encontrar un método para desglosar el plan de negocio en sus componentes y probar cada parte empíricamente.

Un experimento para el PMV es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto. Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse.

Hipótesis de Valor e Hipótesis de Crecimiento

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, se llaman asunciones de acto de fe. Las dos asunciones más importantes que hacen los emprendedores son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

• Hipótesis del valor: Prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan.
• Hipótesis de crecimiento: Prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio.

Identificar tu hipótesis más arriesgada (aquella que, si es falsa, hunde tu negocio) y diseñar un experimento sencillo para validarla hoy mismo, contactando a 10 clientes potenciales desconocidos, mostrándoles tu propuesta (aunque sea en papel) y midiendo sus reacciones reales: ¿Intentan comprar? ¿Qué preguntan?

Ejemplos de PMV

Algunas pruebas populares para el PMV incluyen:

• Landing page: Una página web sencilla para medir el interés.
• Prueba del conserje: Proporcionar el servicio manualmente para unos pocos clientes.
• Creación de prototipos: Modelos o maquetas para obtener feedback.
• Prueba del crowdfunding: Evaluar el interés del mercado a través de la financiación colectiva.
• Prueba del Mago de Oz: Proporcionar un lado visible del producto al cliente para que pueda comprarlo, pero satisfaciendo el propósito del producto de forma manual, como prueba, antes de lanzarlo online. Un ejemplo famoso es Zappos, que se originó utilizando esta técnica.

El ejemplo de Dropbox:

• Idea Inicial: En 2007, Drew Houston, fundador de Dropbox, enfrentó la frustración de olvidar su unidad USB.
• Prototipo Simple (Producto Mínimo Viable): En lugar de desarrollar una solución completa, Dropbox construyó un prototipo simple que demostró la funcionalidad básica de sincronización de archivos.
• Prueba con Usuarios Reales: El equipo de Dropbox lanzó el PVM y lo compartió con amigos y contactos cercanos.
• Iteración Continua: Basándose en los comentarios de los usuarios, Dropbox iteró rápidamente su producto, introduciendo mejoras y nuevas características.
• Escalabilidad Progresiva: En lugar de invertir en una infraestructura costosa desde el principio, Dropbox escaló gradualmente a medida que la demanda aumentaba.
• Crecimiento Sostenido: La estrategia lean de Dropbox, centrada en la retroalimentación del usuario y la mejora continua, contribuyó a un crecimiento constante.

2. Medir (Measure)

Todos los experimentos que realicemos en nuestra startup tienen que medirse. Con la contabilidad de la innovación se debe medir el progreso, establecer hitos y priorizar tareas. A medida que los consumidores interactúan con los productos, generan feedback y datos. El feedback es tanto cualitativo (como, por ejemplo, si les gusta o no) como cuantitativo (por ejemplo, cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso).

La contabilidad de una Startup es muy distinta a la contabilidad tradicional, pues el objetivo es demostrar que se está aprendiendo a construir un negocio sostenible. Es lo que Ries llama la contabilidad de la innovación. Cada modelo de negocio y cada tipo de producto requiere un servicio de métricas diferente. La forma más clara de seguir esta ruta es el embudo de conversión definido por las métricas piratas, acuñadas por Dave McClure:

A la hora de medir es fundamental saber qué métricas son las más importantes para el devenir de la empresa. No hay una métrica concreta que se deba seguir desde la concepción de la idea del negocio, sino que en cada momento se pondrá el foco en una métrica a la que se le concederá más importancia. Es importante elegir una métrica clave para el momento en el que se encuentre la Startup, y a esa métrica se la bautiza como "UMVI, la única métrica que verdaderamente importa".

3. Aprender (Learn)

Si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posteriori o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está metido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica.

Cuando empezamos a entender a nuestros consumidores fuimos capaces de mejorar nuestros productos. Los cambios positivos en los indicadores se convirtieron en la validación cuantitativa de que nuestro aprendizaje era real. Este es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

Todos los elementos desarrollados hasta el momento como aspectos importantes dentro de la metodología Lean Startup: establecer hipótesis, crear un producto mínimo viable, medirlo y aprender de ello, tienen sentido en cuanto responden a la siguiente pregunta: ¿se están haciendo progresos suficientes como para creer que la hipótesis es correcta o se debe hacer algún cambio importante?

Pivotar o Perseverar

Este cambio, según Ries, se llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento. El pivote es un tipo especial de cambio en la solución, en el producto, el modelo de negocio o el motor de crecimiento. Los pivotes exitosos te sitúan en una senda que te permite desarrollar un modelo de negocio de éxito.

La pregunta obligada es ¿cuándo se debe pivotar? Se debe hacer en el mismo momento en el que el emprendedor se da cuenta de que su planteamiento no es válido. La productividad de la startup no consiste en automatizar más aparatos o elementos, sino en alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor. No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar en algo que has visto que no tiene futuro ni crecimiento continuo.

En el caso de que se tome la decisión de perseverar, Eric Ries recomienda estar en un continuo circuito de feedback de la información para que el producto siempre pueda responder a las necesidades del público y no se quede obsoleto. Un ejemplo de ello es Apple. Aunque la esencia de sus productos es la misma, cada año lanzan al mercado variantes de sus líneas con mejoras que siguen enganchando a los consumidores.

Aceleración del Circuito de Feedback

La última parte del libro de Eric Ries se centra en acelerar el proceso de feedback de la información. La agilidad en el crecimiento es básica para que una empresa prospere. Eric Ries recomienda no invertir demasiado dinero en grandes mejoras sino invertir lotes de dinero más reducidos en pequeñas mejoras para aprender más, factor que lleva a un círculo de interacción más rápido ya que se pueden detectar errores más rápidamente puesto que los cambios que se realizan se hacen de forma más frecuente.

Un crecimiento sostenible se basa en cuatro elementos que deben coincidir:

1. Publicidad
2. Negocio repetitivo
3. Efectos secundarios
4. Boca a boca

Para Ries, una startup debe estar en constante cambio adaptándose a los clientes nuevos que van llegando, ya que los consumidores fieles van a seguir comprando el producto sin apenas exigirte nada, lo harán por fidelidad a tu marca; sin embargo, centrar la atención en los nuevos clientes hará que tu público objetivo aumente. A pesar de que el método de Ries impulsa el movimiento y rápido crecimiento, el autor no recomienda ir a una velocidad excesiva en el desarrollo del producto y sus mejoras, ya que ir demasiado rápido puede presentar problemas.

Para identificar los problemas, se puede utilizar la técnica de los "cinco porqués". Este sistema se basa en preguntarse por qué suceden los problemas. Es decir, si se identifica un problema A, nos preguntamos por qué. La respuesta será a causa de B. ¿Por qué ha sucedido B? Por C. Y así hasta 5 ocasiones en las que finalmente se logre llegar a la raíz principal del problema. Una vez identificado el fallo y solucionado, el círculo de feedback de la información continúa.