Ram Charan: Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre y Transformación

La incertidumbre se ha convertido en el desafío fundamental del liderazgo en nuestra era. La competencia instantánea y escalable, la revolución algorítmica, un creciente número de contendientes económicos de todas partes del mundo y un sistema financiero global inestable son solo algunas de las fuerzas que pueden alterar permanentemente la forma de generar ingresos para una empresa, una industria o un sector económico entero. Tomar el control de esta incertidumbre es el desafío primordial para los líderes empresariales de hoy.

La Naturaleza de la Incertidumbre Actual

Lo que enfrentan los líderes empresariales hoy es algo totalmente único: su escala, su velocidad, la ferocidad de su impacto y su creciente ubicuidad, que es cualitativamente diferente, por órdenes de magnitud, a todo lo anterior. La vida está llena de incertidumbres, y la mayoría de las que enfrentan las empresas son familiares. Algunas son operativas, como optimizar la producción para cambios en la demanda, lanzar un nuevo producto o ajustar las tasas de interés. Otras son incertidumbres macro: conflictos geopolíticos, cambio climático y un sistema financiero global seriamente inestable.

Lo que es nuevo es la incertidumbre estructural. Es estructural porque las fuerzas actuales pueden hacer estallar la estructura existente de su espacio de mercado e industria, poniéndola en riesgo de ser drásticamente disminuida o completamente eliminada. Estas fuerzas son a largo plazo e irresistibles. Para aquellos que no están preparados, los cambios masivos que traen son curvas repentinas en el camino que aparecen aparentemente sin previo aviso, oscureciendo cualquier futuro que se haya imaginado para el negocio.

Fuerzas Detrás de la Incertidumbre Estructural

La incertidumbre estructural es global y, al mismo tiempo, atomista. Un creciente ejército de creadores de cambio en todas partes está empoderado por Internet y la comunicación inalámbrica de bajo costo. Teóricamente, hay potencialmente siete mil millones de ellos: la población mundial entera. Cada día, más de esos siete mil millones tienen acceso instantáneo a todo el conocimiento y la información existentes, así como la capacidad de colaborar con otros como nunca antes. Sus ideas pueden escalarse rápidamente porque el capital está fácilmente disponible para financiar ideas prometedoras. Para las empresas digitales, la escalabilidad se puede lograr de forma extremadamente rápida y a un bajo costo incremental.

Por otro lado, los consumidores han adquirido grandes nuevos poderes debido a la digitalización y la conectividad en línea, incluyendo las redes sociales, las reseñas y las comparaciones instantáneas de precios, que les brindan información y opciones que nunca antes tuvieron. Sus preferencias pueden cambiar en masa, incluso a nivel global, destruyendo y disminuyendo industrias enteras y creando otras nuevas, añadiendo otra dimensión a la incertidumbre. Finalmente, cada incertidumbre se magnifica por el aumento exponencial en la velocidad del cambio, en gran parte provocado por las revoluciones en las tecnologías informáticas y de comunicaciones.

El Papel de los Algoritmos y la Digitalización

Pocas industrias están exentas de la amenaza de las incertidumbres estructurales. El mayor instrumento de cambio es el avance de las herramientas matemáticas llamadas algoritmos y su sofisticado software relacionado. Nunca antes se había informatizado tanto poder mental y se había puesto a disposición de tantos. El poder de deconstruir y predecir patrones y cambios en todo, desde el comportamiento del consumidor y la salud humana hasta los requisitos de mantenimiento y la vida útil de la maquinaria industrial.

Los algoritmos están cambiando tanto la estructura de la economía global como los estilos de vida de las personas. Otros incluyen la digitalización, Internet, la movilidad de banda ancha, los sensores y las capacidades de procesamiento de datos más rápidas y económicas cada día. Las empresas que tienen nuevas habilidades matemáticas poseen una enorme ventaja sobre aquellas que no las tienen. Son casas de matemáticas que están creando incertidumbre estructural para todas las industrias y empresas dentro de ellas. Apple se convirtió en una corporación matemática después de que Steve Jobs se convirtiera en CEO. Las empresas tradicionales que no realicen el cambio serán vulnerables a los competidores digitales.

Liderazgo Ante la Incertidumbre: Una Mentalidad Diferente

Dirigir el negocio a través de la incertidumbre estructural requerirá un tipo de liderazgo claramente diferente al que se ha entrenado, una mentalidad radicalmente distinta, nuevas habilidades para anticipar eventos y pasar al ataque. La ventaja ahora la tienen aquellos que crean el cambio y no solo aprenden a vivir con él. En lugar de esperar y reaccionar, estos líderes se sumergen en las ambigüedades del entorno externo, las analizan antes de que las cosas se asienten y se conozcan, establecen un camino y dirigen su organización de manera decisiva hacia él.

Conciben una nueva necesidad o una redefinición total de una necesidad existente, a menudo con un nuevo modelo de negocio en mente. Pintan una imagen específica de cómo será la nueva empresa. Luego llevan a su organización, junto con sus grupos de interés externos, a la ofensiva. No importa el éxito que le haya brindado, su experiencia pasada no garantizará el éxito en el nuevo mundo. Muchos líderes esperan a que las incertidumbres en el entorno externo se consoliden antes de reaccionar ante ellas. Con una fe ciega en las competencias centrales y el impulso de las empresas establecidas, los negadores se centran en los síntomas más inmediatos de la disminución de los márgenes, la cuota de mercado y contraatacan como siempre lo han hecho, típicamente bajando los precios, aumentando las promociones, reduciendo drásticamente los costos y mejorando el servicio. Sus justificaciones se refuerzan con un éxito a corto plazo, pero temporal. Dadas las realidades de los cambios que están ocurriendo ahora, estos comportamientos son un pensamiento de "espejo retrovisor".

Habilidades Clave para el Líder Moderno

Aquellos que están mejor preparados para liderar ahora y en el futuro en esta era de grandes curvas en el camino tienen:

• Acuidad perceptual: Una mentalidad para ver oportunidades en las incertidumbres.
• La capacidad de ver un nuevo camino a seguir y comprometerse con él.
• Destreza en la gestión de la transición hacia el nuevo camino.
• Habilidad para hacer que la organización sea dirigible y ágil.

Aprovechar el panorama que está emergiendo casi con certeza requerirá cambios significativos en cómo define su negocio. En muchos casos, significará iniciar un negocio nuevo y diferente que, tarde o temprano, podría eclipsar a su mayor generador de ingresos o de caja. Cualquiera de estas acciones es un acto emprendedor a gran escala, uno con el que los líderes de las empresas tradicionales tienen poca experiencia. Los riesgos los incomodan, ignoran el riesgo de no entrar en un nuevo juego y de aferrarse demasiado tiempo a un negocio que está maduro para la transformación.

Cómo se enfrenta a la incertidumbre lo sitúa en uno de dos mundos. El primero es el mundo tradicional de las competencias centrales, las ganancias incrementales y la defensiva. El segundo es el mundo de los emprendedores a gran escala que crean una nueva necesidad, la escalan rápidamente y ponen una curva en el camino para los actores tradicionales. Puede gestionar una incertidumbre operativa con las herramientas existentes, pero una incertidumbre estructural surge del entorno externo. Está fuera de su control y puede aniquilar su negocio si no la detecta a tiempo y crea su propio espacio en el nuevo entorno que se está configurando.

Un caso contemporáneo es el declive de Dell Computers. Con su alta velocidad de rotación de inventario, bajos márgenes y precios, Dell en un momento, con su "modelo bajo pedido", ganó cuota de mercado con capital de trabajo negativo. Dell fue golpeada por un doble golpe con Lenovo, que se centró en menores costos e innovación al mismo tiempo, y en 2009 alcanzó la mayor cuota de mercado mundial frente a Dell y HP. Dell podría haber superado este desafío operativo, pero aproximadamente al mismo tiempo, se produjo un cambio estructural devastador con la introducción de tabletas y teléfonos inteligentes. Este fue uno de los cambios industriales más dramáticos que señaló un declive en el mercado de computadoras de escritorio y portátiles. Actualmente, Dell se ha vuelto privada para darle a Michael Dell la libertad de hacer grandes apuestas sobre el futuro.

Desarrollando la Acuidad Perceptual

Los líderes a menudo pasan por alto las señales de advertencia tempranas porque están volando a baja altitud, inmersos en los detalles operativos diarios del negocio. La ventaja del atacante es la capacidad de detectar antes que otros esas fuerzas que están remodelando radicalmente el mercado, para luego posicionar el negocio para dar el siguiente paso primero. La acuidad perceptual es su radar humano para ver a través de la niebla de la incertidumbre y así actuar antes que los demás.

Aunque la acuidad perceptual es un talento innato para los "Turner" del mundo (refiriéndose a Ted Turner y su visión con CNN), se puede cultivar observando a esas personas y adoptando la práctica rutinaria y disciplinada de mirar más allá del horizonte y buscar nuevas ideas, eventos, tecnologías o tendencias, cosas que una persona imaginativa puede combinar para satisfacer una necesidad insatisfecha o crear una totalmente nueva. Hay muchas maneras de practicar la habilidad de clasificar, tamizar y seleccionar lo que importa del vasto y cambiante panorama. Siempre que note una anomalía, contradicción o rareza, debe imaginar cómo podría ser el nuevo panorama si lo que está viendo es una señal de un cambio poderoso.

No se trata de buscar nuevas formas de usar sus competencias centrales. Más bien, es un proceso que comienza con la pregunta central: "¿Qué nuevos desarrollos puedo aprovechar para crear una nueva necesidad o brindar al cliente o consumidor una experiencia más atractiva?". Incluso los mejores pensadores estratégicos pueden ser débiles en la ofensiva si carecen del coraje para actuar frente a la incertidumbre. Empresas como Amazon, que nacieron digitales, no tienen que atravesar capas de burocracia para centrarse en el consumidor. Las empresas pueden renacer digitalmente si sus líderes tienen una mentalidad ofensiva y el coraje de aventurarse en aguas inexploradas.

Ram Charan: Perspectivas de un Gurú Empresarial

Ram Charan es MBA y doctor en gobierno corporativo por la Harvard Business School. Es un profesor reconocido y galardonado en el Crotonville Leadership Institute de GE y en la Northwestern University. Ha trabajado con consejos de administración y CEOs de empresas como Humana, Bank of America y dos de las cuatro mayores empresas digitales de China. Actualmente es director de varios consejos de administración y autor de varios libros, entre ellos Execution, un best seller del New York Times.

Ram Charan, reconocido por ser asesor de CEOs de importantes empresas como GE, DuPont, Verizon, Novartis, Thomson Corporation, The Home Depot, Honeywell, Nokia, HP, Lego y KLM, comparte sus conocimientos sobre el liderazgo en tiempos de crisis. Su trayectoria como asesor y autor de libros de negocios de gran venta, como Execution y Confronting Reality, habla por sí misma. En medio de una crisis económica, la supervisión y administración del efectivo son parte de las responsabilidades más importantes.

En su best seller de 2002, Ejecución, Ram Charan afirmó: "La ejecución es el gran tema sin discutir en el mundo de los negocios actualmente. Su carencia es el obstáculo más importante para el éxito y la causa de muchas desilusiones que son atribuidas equivocadamente a otros factores." En los últimos años, su opinión no ha cambiado; al contrario, considera que una correcta ejecución se necesita más que nunca y tiene una mayor relevancia.

Cuatro Preguntas Medulares para los Líderes

Ram Charan propone que los líderes se hagan constantemente cuatro preguntas medulares sobre su organización:

1. ¿Cómo deben transformarse y evolucionar sus operaciones e incluso su modelo de negocios de acuerdo al entorno y los clientes?
2. ¿Se debe o no dar un giro a la estrategia?
3. ¿Qué cambios en la gente y en el liderazgo son necesarios para lograr una eventual transformación?
4. ¿La organización está preparada para ejecutar y adaptarse rápidamente a los cambios o quedará fuera de la ecuación?

Innovación y Ejecución: El Binomio Perfecto

El cambio externo ha reducido la capacidad de generar ingresos, lo que ha llevado a un crecimiento más lento o incluso a una contracción en el mundo empresarial. Si bien muchas personas se centran en la supervivencia a corto plazo, Ram Charan enfatiza la necesidad de reflexionar sobre si los paradigmas del modelo de negocio han cambiado. Contrario a lo que hacen muchas empresas, este es un momento oportuno para la innovación y para que gente nueva, con nuevas ideas y oportunidades, llegue a las organizaciones.

Ram Charan destaca que innovación y ejecución son el complemento perfecto. Una buena idea sin ser ejecutada es un simple sueño, carente de valor. Las buenas innovaciones demandan que las ideas se transformen en números, los números en ingresos y los ingresos en utilidades. Para eso, precisamente, está la ejecución. Los gerentes deben tener un equilibrio perfecto entre ser innovadores y, al mismo tiempo, tener un desempeño excelente.

Este entorno exige una nueva perspectiva, nuevas habilidades y nuevas herramientas, todas con igual nivel de importancia. Las cuatro vías para hacer dinero en las empresas son: la estrategia, las actividades operativas, la gente y los procesos.

Consejos Comunes para CEOs

Entre los consejos más comunes que Ram Charan da a sus clientes se encuentran:

• Salir a la calle y aprender cómo están cambiando sus clientes y/o consumidores.
• Proteger su talento, su gente clave, y buscar nuevo talento.

El "Game Changer"

El concepto de "Game Changer" se refiere a una nueva idea que cambia las reglas de competencia y el escenario sobre el cual se compite. Es una idea que crea nuevas demandas y permite un crecimiento mayor que antes, como ejemplifica Apple con sus productos iPod, iTunes e iPhone. Un líder también puede ser un "Game Changer".

Tabla: Libros destacados de Ram Charan

La siguiente tabla resume algunos de los libros más influyentes de Ram Charan:

Creando una Cultura Innovadora

Para crear una cultura innovadora en las empresas se necesita:

1. Que los líderes estén comprometidos con la innovación, no solo que hablen de ella.
2. Destinar recursos y presupuestos para la innovación, ya que implica ejecutar nuevas ideas con cierto nivel de incertidumbre y riesgo.

Es común ver líderes que exigen creatividad e innovación sin contribuir a crear un clima que lo fomente o estimule.

El Líder en Tiempos de Incertidumbre

Un líder debe tener credibilidad, ya que es quien debe determinar si se debe cambiar o no, cuándo cambiar y cuándo no, cómo cambiar y hasta qué punto. Pero más importante aún, un líder que no produce otros líderes no es un gran líder. Los líderes hoy en día deben estar más involucrados y dispuestos que nunca, pues "hablar es barato, pero lamentablemente no genera ingresos".

Además de la gimnasia mental, establecer un camino claro frente a la incertidumbre incluye un componente psicológico. Su tolerancia a la ambigüedad y al riesgo será puesta a prueba, porque pasar a la ofensiva casi siempre requiere tomar medidas antes de tener una imagen nítida de todos los factores de los que dependerá su éxito. Incluso si se informa sobre la digitalización y el consumidor, su propia psicología puede interponerse en el camino para encontrar una senda que aproveche la incertidumbre. Prestar mucha atención a sus bloqueos subconscientes, tanto los suyos como los de su equipo, ayudará a transformar su mentalidad de la defensa a la ofensiva. Para una mentalidad ofensiva, los bloqueos son el apego a sus competencias centrales existentes, la incapacidad de construir una nueva competencia central, la obsolescencia de personas clave, el miedo y la evitación de la oposición.

No se puede dirigir una organización correctamente sin hacer los cambios necesarios en la toma de decisiones y sin hacer que la organización sea ágil. Puede tener un plan creativo y bien pensado para pasar a la ofensiva, pero aún tiene que mantener su negocio existente durante un período de tiempo. Esta doble vía crea enormes tensiones, particularmente entre aquellos en los niveles superiores que se ven afectados negativamente. Las personas que sienten que están perdiendo poder procrastinarán, ocultarán recursos, distorsionarán los cambios que necesita hacer, generalmente con la esperanza de que lo nuevo desaparezca. Sus reacciones pueden despertar sus propias dudas y poner a prueba su liderazgo. Tendrá que ser un maestro en la gestión de la transición a la velocidad adecuada con la resistencia financiera para soportar los choques y las transiciones. Estimular continuamente su pensamiento y autorreflexión es un aspecto crítico para construir y mantener su ventaja de atacante.