Tiempo para el Liderazgo Educativo: Claves para el Éxito
En el mundo educativo, a menudo hablamos de metodologías, currículos y recursos. Pero, ¿qué hay del liderazgo? El liderazgo educativo es mucho más que gestión administrativa.
Es la capacidad de generar cambios positivos en la comunidad educativa, de impulsar proyectos innovadores y de motivar a docentes y estudiantes. Y lo que es más importante, es un factor clave para lograr la meta 4.7 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que busca garantizar que todas las personas adquieran conocimientos y habilidades para promover el desarrollo sostenible, la ciudadanía global y el respeto a los derechos humanos.
El último Global Education Monitoring Report 2024/25 de la UNESCO nos recuerda que sin líderes educativos sólidos, comprometidos e inspiradores, alcanzar una educación de calidad y transformadora es prácticamente imposible.
Imaginemos una escuela donde el equipo directivo, el profesorado y el alumnado trabajan juntos con una visión común: formar una ciudadanía crítica, responsable y comprometida con el mundo. Este es el impacto que puede tener un liderazgo educativo bien desarrollado si todo funciona bien.
El informe también destaca que los sistemas educativos más exitosos son aquellos que empoderan a los líderes escolares y fomentan la autonomía en la toma de decisiones.
En España, muchas escuelas ya están impulsando iniciativas basadas en la Educación para el Desarrollo Sostenible y la Ciudadanía Global. Sin embargo, para que estas iniciativas no sean casos aislados, necesitamos líderes educativos que integren estos valores en los proyectos del centro, en la formación del profesorado y en la participación de la comunidad educativa.
Necesitamos que estos liderazgos broten de forma constante entre la administración pública, los gestores educativos, docentes, alumnado, etc.
Más allá de las buenas intenciones, implementar con éxito una educación transformadora con un enfoque de sostenibilidad y ciudadanía global, presenta varios desafíos. En muchos lugares, las y los docentes no reciben la formación necesaria para llevar estas ideas al aula. Los currículos suelen ser rígidos y dejan poco margen para la creatividad pedagógica. Además, se espera que las y los docentes cumplan con unas altas expectativas sin que esto vaya acompañado de los recursos, el tiempo y el apoyo institucional adecuados.
Una encuesta citada en el informe, realizada en 14 países de ingresos medios, muestra que el 68% del tiempo de los equipos directivos se dedica a tareas de gestión rutinarias. Aproximadamente un tercio de las y los directores de escuelas públicas en los países de la OCDE reportaron no contar con suficiente tiempo para ejercer un liderazgo educativo efectivo.
A esto se suma la falta de recursos. Según el GEM Report 2024/25, el 62% de los países utilizan procesos competitivos para seleccionar líderes escolares, pero muchos de ellos carecen de formación en pedagogías innovadoras y gestión sostenible. Esto subraya la necesidad de que los programas de formación incluyan herramientas para fortalecer la educación en desarrollo sostenible y ciudadanía global.
En términos presupuestarios, el informe evidencia una preocupante reducción en el gasto educativo. El peso de la educación en el gasto público total de los países disminuyó 0,6 puntos porcentuales en siete años, del 13,2% en 2015 al 12,6% en 2022.
Si queremos que la educación sea realmente transformadora, debemos apoyar y fortalecer el liderazgo educativo. Sin líderes capaces de inspirar y movilizar a la comunidad educativa, difícilmente lograremos que la educación contribuya a la construcción de un mundo más justo y sostenible.
El cambio es posible, pero requiere compromiso, apoyo y, sobre todo, una visión clara de hacia dónde queremos ir.
Si eres docente, directivo, estudiante o simplemente una persona interesada en la educación, piensa en el papel que tú puedes jugar en este proceso.
En tiempos frágiles y cambiantes, los directivos y docentes deben ejercer un liderazgo resiliente para solventar crisis, transformar métodos pedagógicos y promover la inclusión, la innovación y el uso responsable de la tecnología.
Es necesario responder a nuevos retos pedagógicos como la inclusión educativa o la atención al alumnado diverso. Dirigir los centros educativos en un tiempo y circunstancias tan frágiles, complejas y cambiantes como las que vivimos, requiere de ejercer una forma de liderazgo especial por parte de directivos y docentes. Se precisa de un liderazgo resiliente para afrontar el día a día y conseguir crear un ecosistema con mayores capacidades de transformación e innovación.
Continuas crisis sociales, humanitarias, económicas o sanitarias siguen impactando hoy en nuestros centros y aulas. Esto conlleva responder a nuevos retos pedagógicos como la inclusión educativa, la atención al alumnado diverso, el desarrollo de aprendizajes más profundos o la transformación de los métodos pedagógicos y de evaluación, mucho más participativos, junto con el uso responsable de la tecnología (Bolívar et al., 2022).
Para afrontar a estos desafíos y transformar el escenario pedagógico, son dos las habilidades clave a desarrollar por los directivos escolares y los equipos docentes desde una perspectiva del liderazgo resiliente en lo cotidiano: la comunicación entre directivos, docentes y familias; y la colaboración y creación de redes de trabajo.
Primera clave: la comunicación empática. La comunicación dentro de los centros requiere de poner en marcha un estilo comunicativo basado en la escucha empática, el acompañamiento, el diálogo y la reflexión conjunta. Con este enfoque se minimiza, en lo posible, el efecto abrumador de los entornos escolares y entre todos construyen respuestas efectivas, desde la conversación, la negociación y el acuerdo.
Este tipo de escucha promueve la conversación de los docentes, alumnado y familias, para así comprender qué les ocurre y cómo lo sienten. Este método supera otras formas de escucha más básicas que parten del yo más que del nosotros, del problema más que de la búsqueda dialogada de soluciones.
Se trata de una comunicación centrada en: las interacciones, en el desarrollo de las capacidades de los docentes, en el descubrimiento de sus talentos y en su empoderamiento. Además, promueve espacios de intercambio de ideas, escucha, debate, reflexión y creación, que redunden, de forma efectiva, en prácticas educativas más exitosas, innovadoras y garantistas de los aprendizajes.
Ya existen estudios prácticos de éxito promovidos en centros educativos donde se vencieron dificultades de aprendizaje y se mejoró la participación y la convivencia. Desde ese punto de inflexión, las instituciones académicas han impulsado estrategias de formación, diálogo y discusión.
Segunda clave: la colaboración. La colaboración es la segunda gran habilidad de los equipos directivos y docentes resilientes y transformativos. En este sentido, la cooperación y la creación de redes no se entiende como una opción, sino como una necesidad a atender e incluso una cultura a implementar en la vida del centro.
Así, crear cultura de colaboración supone motivar y formar a los docentes para que incorporen el espíritu cooperativo en su día a día y para que aborden en red los desafíos de cada momento. Es necesario, como sugiere Joaquín Gairín (2019) impulsar comisiones de trabajo entre docentes de áreas afines o equipos interdisciplinares para adaptar el currículo, mejorar la evaluación o atender problemas urgentes.
Además, podría ser efectivo impulsar la creación o la participación de los docentes en espacios formativos como las comunidades de aprendizaje profesional o grupos interdisciplinares de investigación-acción (Vaillant, 2019).
También, es beneficioso impulsar nuevas formas metodológicas que requieran de la colaboración entre docentes (de la misma o diferentes escuelas), con colectivos asociativos y entidades públicas o privadas con las que se compartan proyectos pedagógicos innovadores. Es el caso del aprendizaje basado en proyectos o el aprendizaje servicio que desarrollan redes de colaboración entre centros escolares y la comunidad (Red Española de Aprendizaje Servicio, 2020).
Por tanto, ejercer un liderazgo educativo resiliente y transformativo requiere de líderes colaborativos, que distribuyan los roles, las funciones y las tareas. Estos dirigentes miran el fenómeno educativo en horizontal, creando, impulsando, apoyando y participando en redes y plataformas para conectar docentes, escuelas, familias y comunidad.
En definitiva, líderes educativos cuya visión de la innovación y de la transformación pasen primero por el cambio en uno mismo, mientras promueven dinámicas de trabajo basadas en las personas, en las relaciones sanas, en el cuidado de los demás y en la creencia de un cambio que solo llega si todos lo quieren y posibilitan. Y este es el principio más básico de toda transformación para afrontar las circunstancias complejas en tiempos cambiantes.
El libro "Tiempo para el liderazgo educativo", editado por Anna Jolonch Anglada y Miquel Martínez Martín, aborda la importancia de un liderazgo educativo colaborativo reconocido por su autoridad moral y la confianza que genera en la comunidad escolar.
Los autores analizan las características y cualidades personales que deben poseer los líderes escolares, destacando que el bienestar del profesorado y la confianza relacional son fundamentales para mejorar la calidad de la educación y del aprendizaje.
El equipo educativo de cada centro debe ser un equipo formado y dispuesto a formarse y autoformarse continuamente.
Es necesario un liderazgo educativo colaborativo al que la comunidad escolar reconozca por su autoridad moral y por la confianza que genera.
¿Qué características y cualidades personales deben tener los líderes escolares? El bienestar del profesorado y la confianza relacional son palancas para la mejora de la calidad de la educación y del aprendizaje.
El liderazgo debe comprometerse con la evidencia, la investigación sobre la práctica y la indagación docente, que son motores de aprendizaje y desarrollo profesional permanente.
Los autores del libro han abierto la jornada reflexionando sobre la importancia del liderazgo en un contexto cambiante como el actual, que obliga a los centros a afrontar nuevos retos, poniendo sobre la mesa la importancia de un liderazgo colaborativo y de las características profesionales y personales que deben tener los líderes escolares.
Anna Jolonch, co-autora de la obra, ha subrayado que “es necesario desarrollar un liderazgo ético y colaborativo que priorice la confianza relacional, el bienestar del profesorado y el compromiso con la mejora continua basada en evidencias”.
Pedrosa se ha referido a la agenda 2020-30 de la UNESCO y a la propia Ley Educativa que plantea que el objetivo fundamental en la educación es buscar el éxito de todo el alumnado, para lo que, según la consejera, será labor de los equipos directivos priorizar esa tarea.
“Para conseguir centros excelentes necesitamos equipos directivos excelentes” y, para ello, necesariamente, la función más importante de la dirección será el liderazgo pedagógico, es decir, promover el desarrollo integral del alumnado y la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje.
Asimismo, la consejera ha añadido que se apuesta por “fortalecer la escuela pública vasca mediante redes de colaboración entre centros y la consolidación de un liderazgo pedagógico enfocado en la resiliencia y la excelencia”.
Una de las líneas prioritarias del Departamento de Educación del Gobierno Vasco ha sido la de convertir el ejercicio de la función directiva en un reto profesional atrayente, contar con direcciones estables y proyectos que propicien la mejora de la intervención educativa del profesorado y la mejora continua de los centros.
“En 2023 activamos una estrategia de selección, capacitación, evaluación y reconocimiento que está dando sus frutos. A día de hoy, contamos con un 87% de equipos estables, todo un logro y motivación para seguir trabajando”, ha apuntado Pedrosa.
Precisamente sobre la importancia del mentoring impulsada por el Departamento de Educación del Gobierno Vasco se ha referido en su intervención Aitziber Gómez, directora del IES Eguzkitza de Irún, quien ha aportado una visión práctica desde la experiencia en el centro: “La mentorización, en la medida en que es un proceso de aprendizaje entre iguales, nos compele a reflexionar sobre nuestro trabajo para sacar lo mejor de nosotros mismos. Eso, a fin de cuentas, es lo que vamos a compartir”.
Gómez ha querido poner en valor el trabajo colaborativo y en red entre centros: “Mentores y mentorizados trabajamos y profundizamos conjuntamente en el marco competencial de la dirección atendiendo cada uno a su realidad y trabajando para ella”.
Habilidades Clave para el Liderazgo Resiliente
Para afrontar los desafíos actuales y transformar el panorama pedagógico, los directivos escolares y los equipos docentes deben desarrollar dos habilidades clave desde una perspectiva de liderazgo resiliente:
- Comunicación empática: Establecer un estilo comunicativo basado en la escucha activa, el acompañamiento, el diálogo y la reflexión conjunta.
- Colaboración y creación de redes: Fomentar la cooperación y la creación de redes como una necesidad fundamental, e incluso como una cultura a implementar en la vida del centro.
José Luis Aparicio Herguedas. Profesor del Máster Universitario en Liderazgo y Dirección de Centros Educativos de UNIR. Experto en formación y evaluación de competencias docentes, desarrollo profesional docente y liderazgo educativo.