La Estrategia de Seguridad y Salud Ocupacional Modelo DuPont: Fomentando una Cultura Proactiva

El riesgo nos rodea a diario. Las empresas intentan evitar esos riesgos mediante la implementación de procesos y procedimientos específicos, creando salvaguardas y ofreciendo la capacitación adecuada. Sin embargo, a pesar de todo esto, los trabajadores aún están expuestos al peligro. Pero, ¿qué provoca entonces esta situación?

El Factor Humano: Ruido y Sesgos Cognitivos en la Seguridad

Según el premio Nobel de Economía 2004, Daniel Kahneman, junto con Andrew M. Rosenfield, Linnea Ghandi y Tom Blaser, coautores del artículo "Ruido. Cómo superar el alto costo oculto de la toma de decisiones inconsistentes", publicado en 2016 en la revista Harvard Business Review, “Los seres humanos normalmente toman decisiones en las que poco se puede confiar; sus juicios están fuertemente influenciados por factores irrelevantes, como su estado de ánimo, el tiempo transcurrido desde su última comida o el clima”.

Los autores nombran de forma sencilla a esta variabilidad aleatoria del juicio humano: ruido. Este ruido, junto con nuestros prejuicios sociales y cognitivos, formados por experiencias y emociones, nos llevan a tomar atajos mentales que pueden impedirnos tomar la decisión más correcta posible. Todos estamos familiarizados con los prejuicios sociales, como por ejemplo el racismo, pero tal vez no lo estamos tanto con algunos de los sesgos cognitivos más relevantes para la gestión de la seguridad industrial.

Principales Sesgos Cognitivos en el Ámbito Laboral

• Sesgo de disponibilidad - Por ejemplo, si usted es testigo de que la mano de alguien de su entorno laboral ha quedado atrapada en el interior de una máquina, es más probable que sobrestime el riesgo de que eso le pueda suceder a usted que a alguien que no haya presenciado dicho incidente. Lo mismo se aplica a la inversa. Si usted ha visto a alguien en peligro y éste ha conseguido salir bien parado del mismo, es probable que usted asuma, inconscientemente, que podría correr el mismo riesgo saliendo sano y salvo de él.
• Sesgo de resultado - Aparece cuando la persona se enfoca más en los resultados de sus acciones que en las decisiones que le llevaron a realizar dichos actos. Por ejemplo, si la persona es capaz de limpiar rápidamente cierta maquinaria sin haberla bloqueado antes y no ha tenido ningún accidente al realizarlo, el riesgo percibido por esa persona al realizar esa acción será, a partir de ese momento, más bajo que el que tenía anteriormente.
• Efecto “rebaño” - Si una persona que tiene la capacidad de influir sobre un grupo expresa cierta opinión sobre uno de los riesgos existentes en una actividad, es probable que aumente la cantidad de personas de ese grupo que sostengan dicha creencia.

Los autores también creen que cuando o bien el ruido o el sesgo están presentes, la precisión con la que se actúa en el puesto de trabajo se ve afectada; y cuando ambos, el ruido y el sesgo, están presentes, la precisión se ve severamente comprometida. Es ante esta situación cuando se podría exponer a la organización y a sus empleados ante situaciones altamente peligrosas. La capacitación de los líderes y supervisores, cuya función principal se basa en defender a sus empleados, e influir en las decisiones que toman los mismos, también es clave. Como resultado, las organizaciones pueden minimizar los comportamientos de riesgo, reducir el número de incidentes y mejorar el rendimiento general.

Ilustración de cómo el ruido y los sesgos cognitivos impactan la precisión en el entorno laboral, llevando a decisiones subóptimas y riesgos aumentados.

El Modelo DuPont: Una Filosofía Integral de Seguridad

En el siglo pasado, en la década de los noventa, el director general de DuPont, Ed Woolard, creó el denominado DuPont Discovery Team para definir un sistema que permitiese alcanzar una mejora en la seguridad de las organizaciones que fuese sostenible y duradera. El lema de DuPont lo resume así: si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos.

La Curva de Bradley: Evolución de la Cultura de Seguridad

La curva de Bradley permite a las organizaciones comprender en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la consecución de una cultura de seguridad efectiva. Básicamente, lo que trata de mostrar la curva de Bradley es la evolución de la cultura de seguridad de la organización desde lo REACTIVO o instintivo (se actúa a posteriori, tras un accidente) hacia lo INTERDEPENDIENTE o colectivo y anticipativo, donde los empleados asumen la responsabilidad de la seguridad, no aceptan bajos estándares en esta materia y trabajan para que no se produzcan accidentes. De la seguridad se ocupan los trabajadores, los mandos y la dirección colectivamente, formando equipo.

DuPont realizó un estudio en el año 2009 que demostró la correlación entre la curva, con base empírica y predictiva, construida por Vernon Bradley, y la cultura de seguridad de una organización, su índice de frecuencia de lesiones y el desempeño en materia de seguridad de la misma. De igual manera, se puede establecer una asociación entre la cultura de seguridad y el desempeño en seguridad, estando ambos conceptos asociados. Aunque la responsabilidad legal recaiga en los empresarios, es poco práctico confiar en que el empresario vele por tu seguridad cada minuto de la jornada laboral. Debe poner los medios necesarios para lograrlo: informando, formando, sensibilizando, creando procedimientos, velando por su seguimiento real, etc. Pero para que nuestra meta de minimizar los accidentes y las lesiones se logre, es preciso que todos arrimemos el hombro y asumamos este reto.

Representación de la Curva de Bradley, un modelo fundamental para entender el progreso de una organización hacia una cultura de seguridad madura.

10 Principios Fundamentales del Modelo DuPont de Seguridad

1. Todos los accidentes y todas las enfermedades profesionales se pueden evitar. Este principio subraya la creencia de que la seguridad es un objetivo alcanzable.
2. La seguridad es responsabilidad de la Dirección. Cada nivel de mando es responsable de la seguridad dentro de sus funciones, y cada elemento de la línea es responsable frente a su superior inmediato.
3. Trabajar con seguridad es condición de empleo. Cada empleado debe asumir su parte de responsabilidad en la seguridad, lo que demuestra el rigor con que se persiguen los objetivos en materia de seguridad y salud laboral suscritos por la organización.
4. La formación y el adiestramiento constituyen un elemento esencial para la existencia de puestos de trabajo seguros. La seguridad solo se alcanza a través de la formación, la cual no solo pretende enseñar, sino también motivar, y además debe ser continua con el objetivo de sostener los conocimientos adquiridos.
5. La auditoría es un elemento necesario y obligatorio. Este principio establece la auditoría como necesaria y obligatoria para la mejora continua.
6. Todas las exposiciones pueden ser controladas y todas las deficiencias pueden ser evitadas. Esto refuerza la idea de un enfoque proactivo en la gestión de riesgos.
7. La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la seguridad en el trabajo. Un enfoque integral que reconoce que los hábitos seguros se extienden más allá del lugar de empleo.
8. Un buen nivel de seguridad es económicamente rentable. Aunque la motivación principal es la preocupación por la salud y el bienestar de los trabajadores, que es el bien más valioso de una empresa, un buen nivel de seguridad también genera beneficios económicos.
9. Las personas son el elemento clave para el éxito de un programa de Prevención de Riesgos Laborales. Este principio no se queda en una mera declaración, sino que se traduce en acciones concretas.

*Nota: El principio número 7 original del borrador "con lesión. con lesión." fue omitido por falta de contexto y coherencia para ser formulado como un principio claro.

12 Elementos Clave para el Éxito de un Programa de Seguridad DuPont

1. La dirección debe estar fuertemente comprometida y ser modélica en sus actuaciones.
2. La seguridad debe estar integrada en toda la organización.
3. Deben definirse responsabilidades en toda la línea organizativa.
4. Es necesario que funcione una filosofía de seguridad.
5. Los objetivos y las metas en seguridad deben ser agresivos.
6. Se debe disponer de elevados estándares de actuación.
7. Deben existir especialistas en seguridad de soporte.
8. Motivación progresiva.
9. Comunicación efectiva bidireccional.
10. Formación continua.
11. Investigación minuciosa de accidentes e incidentes.
12. Herramientas y Mecanismos de Aplicación:
    1. La Auditoría: el trabajo de campo de la auditoria, son tratados como enseñanzas o lecciones.
    2. Las observaciones preventivas de seguridad.
    3. Los comités y redes de trabajo para el seguimiento del plan de actuación definido por la empresa, de supervisión, etc.
    4. El análisis de seguridad del trabajo.
    5. La motivación progresiva.

Metodología DuPont Sustainable Solutions (DSS): Implementación y Desarrollo

Elecnor, por ejemplo, eligió a DSS cuando sus cifras de seguridad laboral se estancaron. José Jaime Ribas, director de Servicios de Elecnor, reconoce: “DuPont nos ha hecho reflexionar sobre todos los aspectos que abarca la seguridad, a verla desde todos los ángulos posibles y, por supuesto, a actuar ante ella. Ser así de proactivos nos ha permitido mejorar. Ha habido cambios en la compañía a todos los niveles, en términos de organización, logística, medios de comunicación y mucho más.”

La metodología DSS se enfoca en tres fases principales para lograr una mejora continua en la seguridad:

1. Descubrir y Personalizar

El proceso comienza con un “chequeo de situación” para analizar la cultura de seguridad y el grado de ésta existente en la organización. Mediante la recopilación de datos y una Encuesta de Percepción del Riesgo, el Departamento de Estadística puede medir cómo se integra, aplica y percibe la gestión del riesgo en la cultura de la empresa. Desde esta perspectiva, DSS puede crear una evaluación de referencia específica para desarrollar e implementar una solución personalizada.

Esta fase de la metodología incluye también la ejecución de una serie de talleres destinados a elaborar un plan de trabajo y poner en marcha una estrategia adaptada a la realidad operativa, la cultura y las necesidades de la organización e integrada en las rutinas y los sistemas existentes, así como para establecer un plan de comunicación eficaz que apoye el programa.

2. Capacitación y Desarrollo

Dirigido por formadores senior de DSS, y cualificados formadores de la compañía implicada que ya han realizado el curso de cinco días “Train-the-Trainer” con formadores de DSS, los talleres para líderes ejecutivos brindan una participación temprana y crítica para el equipo de liderazgo de la organización y para todos aquellos agentes de cambio. Los módulos de formación de este plan se centran en cinco áreas básicas:

• Responsabilízate
• Elígelo
• Cámbialo
• Lidéralo - Este módulo muestra a los participantes cómo influir en el comportamiento y las decisiones de los demás de la mejor forma posible.
• Promuévelo - Este módulo enseña a los líderes cómo influir en las decisiones de sus equipos de trabajo.

3. Integración y Mejora Continua

Los líderes son entrenados para respaldar la implementación de la metodología, mientras que los empleados transfieren los nuevos conocimientos y habilidades de campo, mostrando a otros operadores y técnicos cómo identificar los riesgos clave. El aprendizaje es continuo y se realiza a través de oportunidades de microaprendizaje, como la proyección de breves vídeos o folletos entregados a los supervisores. Las comprobaciones continuas alrededor del conocimiento difundido se utilizan para validar el progreso con respecto a la línea de base original.

A través del entrenamiento en liderazgo, de las actividades de campo para operadores y del aprendizaje continuo se integran nuevos conocimientos y herramientas en las actividades y rutinas del día a día de la empresa hasta que se crea una rutina. Es la "comunicación afectiva" la que inspira e involucra a todas las fuerzas de trabajo, llegando a las mentes y corazones de los empleados desde la raíz. Esta comunicación se refuerza a través de un taller de visión y marca para desarrollar un nuevo mensaje de marca y seguridad, orientado a dinamizar la organización con un gran impulso hacia la seguridad, reforzando la visión y las expectativas de la misma. El Departamento de Seguridad Social también ayuda a la empresa a elaborar un plan de comunicación que incluya ejemplos de mensajes de liderazgo, cartas de motivación y carteles y medidas de seguridad prescriptivas que deberán aplicar los departamentos de comunicación y recursos humanos a lo largo de todo el proceso operativo. A través de intervenciones de comportamiento basadas en la investigación, estas compañías han permitido a sus líderes y empleados a tomar mejores decisiones en materia de seguridad y a superar las metas de desempeño en seguridad.

Esquema visual de las fases clave en la implementación de la metodología DuPont Sustainable Solutions para una gestión de seguridad efectiva.

Risk Factor: Un Enfoque en el Comportamiento Humano

Un nuevo enfoque de gestión de la seguridad, el programa Risk Factor, se centra en el factor humano y ayuda a los empleados a reconocer cómo los sentimientos y las emociones afectan en sus decisiones y acciones. John L. ha comentado al respecto: "Risk Factor está diseñado para ayudar a los empleados a manejar sus reacciones frente a los sucesos inesperados que ocurren durante las operaciones diarias, con el objetivo de minimizar el riesgo y proceder de una forma segura”.

Risk Factor, desarrollado y ensayado en múltiples entornos operativos, es una solución de creación de capacidades en cuatro pasos:

• Own It (Poséelo)
• Choose It (Elígelo)
• Change It (Cámbialo)

Estos tres pasos están dirigidos a todos los empleados, mientras que el cuarto paso es:

• Champion It (Hazlo triunfar) - Este paso está diseñado para líderes y responsables de promover el cambio.