Rasgos de Liderazgo en BBVA: Un Modelo Innovador para el Éxito

Los antiguos modelos de liderazgo ya habían quedado anticuados hace varios años, y el contexto actual ha acelerado esta tendencia. BBVA está en un proceso de cambio, buscando una nueva forma de trabajar donde todos formen parte del mismo gran equipo. Un modelo de organización más horizontal empieza a ganar adeptos en empresas más tradicionales, pero está muy extendido en ‘startups’ y pymes.

En este sentido, Enrique González, responsable de Cultura Corporativa y Comunicación con Empleados de BBVA, afirma: “La sociedad pide que los procesos internos se simplifiquen y las relaciones tiendan a ser menos jerárquicas y mucho más colaborativas”.

Las nuevas generaciones, que ya suponen gran parte del mercado laboral, tienen una concepción muy distinta del trabajo respecto a sus padres. Una realidad que se traduce en la adopción de modelos de gestión más abiertos y flexibles, que permita a los empleados tener una relación estrecha con sus jefes, participar e involucrarse en la compañía y desarrollar sus propias ideas, siendo medidos por ello.

Los Tres Rasgos Esenciales del Nuevo Liderazgo en BBVA

El nuevo modelo de liderazgo de la entidad tiene tres rasgos esenciales: el emprendimiento, el empoderamiento y la responsabilidad.

Para Enrique González, un líder debe ser “una persona que viva el propósito y los valores corporativos del Grupo y que lo haga con integridad, actuando con transparencia y con responsabilidad hacia los clientes, empleados y la sociedad en general”.

Un modelo que ejemplifica todo esto es la organización ‘agile’ implementada en BBVA desde 2014 y basada en formas de trabajo altamente flexibles. “La mayor flexibilidad en el trabajo exige la creación de equipos multidisciplinares, con autonomía para organizarse y capacidad de ejecución de extremo a extremo.

Respecto a las capacidades que va a requerir este nuevo líder, la mayor descentralización y los modelos de trabajo con un funcionamiento interno cercano a los mercados de talento, harán que la formación continua sea fundamental. “En este sentido, en BBVA estamos profundizando en los modelos internos de capacitación orientados al ‘reskilling’ y el ‘upskilling’.

La capacidad de las empresas de crear modelos de capacitación atractivos para el empleado, flexibles y digitales será una de las claves para el éxito. Unas características que suponen una clara mejora para el empleado pero también para la empresa.

“Con este modelo de liderazgo la plantilla está más motivada, ya que goza de mayor autonomía e independencia para hacer su trabajo. Al reducirse los procedimientos y jerarquías, la comunicación está abierta a todos los niveles de la empresa, se fomenta la colaboración de los equipos y se aumenta la rapidez y la agilidad de los procesos”, subraya González.

José María Monge, responsable global de Talent Solutions y Country Monitoring en BBVA, explica: “En el contexto laboral actual, con los nuevos modelos de trabajo o los cambios en la relación de las organizaciones con su plantilla tras la pandemia, los empleados buscan entornos de confianza y cohesión social donde se valore al profesional desde el impacto laboral y personal”.

BBVA concibe el rol del mánager como una figura que vive los valores del banco, impacta en la consecución de resultados y en el desarrollo de las personas y que, por tanto, requiere de habilidades, actitudes y comportamientos para lograrlo.

The Good Manager: Un Programa para Impulsar el Desarrollo de los Equipos

The Good Manager es la propuesta dirigida a los más de 18.000 mánager que el Grupo tiene en todo el mundo, un programa que les dota de más protagonismo en el desarrollo de los equipos incorporando las dimensiones de valores, resultados y personas.

“Para nosotros un buen mánager, además de lograr resultados, es una persona que se interesa por las personas, por su desarrollo, su bienestar físico y emocional, que sabe descubrir lo que es único en cada uno de nosotros y lo potencia.

Un profesional que crea esos espacios de referencia para que todos los empleados puedan desarrollar todo su potencial al máximo”, resalta Monge. El objetivo último del programa es poder ofrecer planes de crecimiento personalizados que se adapten a cada mánager y asesorarlos en su rol como impulsores del desarrollo.

Para lograrlo, el banco acompañará y formará a sus mánager en una serie de capacidades que van desde la comunicación efectiva o la construcción de la confianza, hasta el empoderamiento. Por su parte, los colaboradores podrán valorar al mánager a través del proceso interno de evaluación anual y con un nivel de recomendación (NPS).

BBVA cuenta con 1.550 mentores y un equipo de 364 'coaches' internos para formar y desarrollar a sus líderes. La entidad ha puesto en marcha The Good Manager, una iniciativa con la que pretende identificar los rasgos para ser un buen mánager y también para "ayudarles a entender su función y potencial de desarrollo", aclara Isabel Valls, responsable global de ejecución de desarrollo profesional de BBVA.

A los 1.550 mentores que integran este programa, se suman 364 coaches internos certificados, unas cifras que ilustran la apuesta por el talento interno de esta entidad que cerró 2023 con 5.930 millones de horas y 42.375 participantes en programas de formación el liderazgo. No en vano el 46% de las vacantes en BBVA el pasado año se cubrió con talento interno.

Según Isabel Valls para ser jefe se necesita: Un mánager en BBVA vive los valores del banco, impactando en la consecución de resultados y, además, es responsable del desarrollo de las personas. El modelo de desarrollo profesional incluye un proceso de evaluación anual que contiene, entre otras, la valoración de siete habilidades o áreas de comportamiento clave para el liderazgo: dar ejemplo, construir confianza, impulsar el crecimiento, fomentar el bienestar, comunicación efectiva, dar y recibir feedback y empoderamiento. Todos los profesionales reciben un informe de resultados, con la visión de su responsable, sus pares y sus colaboradores.

Desde este último año, y como parte de la iniciativa de The Good Manager, cada mánager cuenta con un plan de crecimiento totalmente personalizado, adaptado a los resultados y sus necesidades. Incluye una selección de recursos formativos y de desarrollo para potenciar las fortalezas, resolver las carencias y mantenerlos actualizados.

Hemos visto una evolución del modelo de liderazgo en que el desarrollo de los equipos es clave, incluyendo comportamientos vinculados con proporcionar feedback, fomentar el bienestar o impulsar el crecimiento de las personas. No considerar estos elementos como función primordial de los mánagers sería dar un paso atrás.

Campus BBVA permite a nuestros profesionales cubrir sus intereses formativos y dar respuesta a las necesidades del Grupo y de las áreas. Impulsamos una cultura de aprendizaje continuo, fomentamos el upskilling y reskilling, y potenciamos el desarrollo de las capacidades estratégicas para la entidad. Este año, la formación en management y liderazgo es protagonista como impulso y apoyo a todos los mánagers que participan en The Good Manager.

Contamos con diversos programas, presenciales, virtuales y de formación online. Además, de programas de mentoring y de coaching ejecutivo, que favorecen el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Para los programas de management y liderazgo contamos con formación impartida por diversos partners de referencia y de primer nivel. En los de mentoring participan profesionales del banco y tenemos experiencia en procesos internos de coaching ejecutivo, combinado con un modelo externo. Más de 350 profesionales de BBVA están certificados en coaching ejecutivo.

El banco ha definido paneles de control de diversidad para cada área, que el presidente del banco y yo mismo revisamos trimestralmente”, señala Isabel Valls, responsable global de ejecución de desarrollo profesional de BBVA.

La Diversidad y la Inclusión como Pilares Fundamentales

“La diversidad y la inclusión constituyen un valor clave para BBVA”, escribe Onur Genç, quien recuerda que “en BBVA decidimos afrontar el reto de la diversidad como uno de los motores de transformación en la gestión y formación de nuestros empleados”.

En concreto, en el ámbito de la diversidad, “BBVA ha tomado medidas contra los prejuicios de género en la ejecución de nuestros procesos de talento y cultura” (ofertas de empleo inclusivas, la Regla Rooney -que exige que al menos la mitad de candidatos finalistas para puestos internos sean mujeres-), y “hemos eliminado barreras internas y externas para que nuestro talento femenino avance” (flexibilidad y conciliación entre vida familiar y laboral, modelo de liderazgo inclusivo, la creación de fuentes adicionales de talento femenino; y garantizar que la maternidad no afecte a la igualdad de oportunidades), detalla.

“En BBVA llevamos mucho tiempo avanzando de manera decidida en la diversidad de género y en 2022 fijamos el objetivo de llegar al 35% de mujeres en puestos directivos en 2024”, recuerda Carlos Casas, responsable global de Talento y Cultura en BBVA.

Además, en 2023 el banco ha anunciado una nueva política de remuneraciones para los consejeros ejecutivos que se aprobará en la próxima Junta General de Accionistas y que incluye un indicador de diversidad dentro de su incentivación variable a largo plazo. De esta forma, la retribución variable a 3 años para estos consejeros dependerá en un 5% de la evolución del número de mujeres en puestos directivos.

“Esta medida se une a la batería de iniciativas que están contribuyendo a aumentar el número de mujeres en cargos de responsabilidad”, explica. A principios de 2022 ya se logró alcanzar el objetivo fijado de llegar al 40% de mujeres en el Consejo de Administración antes de finalizar el año.

Para continuar sumando en esta dirección, el banco lanza ‘Yo soy talento femenino’, con el objetivo de reconocer, visibilizar y tangibilizar el talento de las mujeres de BBVA, para que tengan la oportunidad de mostrar todo su potencial y ejercer sus cualidades y habilidades en un entorno de empoderamiento. Esta nueva iniciativa pretende contribuir al empoderamiento y liderazgo de aquellas mujeres con una evolución destacada y pondrá a su disposición una formación seleccionada bajo una perspectiva de género.

Los programas específicos podrán diseñarse a medida de la empleada y contarán con recursos como una plataforma de ‘coaching’ online, másters con instituciones educativas de máximo prestigio, talleres de marca personal o cursos para impulsar el talento femenino y de identificación de hábitos limitantes. De forma adicional, las mujeres que participen en el programa serán las primeras en formar parte de una red de ‘networking’ en la que podrán encontrarse y compartir reflexiones, inquietudes y buenas prácticas.

BBVA ha sido recientemente seleccionada entre las compañías del mundo más avanzadas en igualdad de género, según recoge el ‘Gender Equality Global Report & Ranking’. Esta clasificación es elaborada cada año por Equileap, una organización creada con el objetivo de estimular el progreso hacia la igualdad de género en empresas.

Yolanda Martínez Bajo, directora de Talento y Cultura de BBVA en España, participó ayer en una jornada de FADE destinada a analizar el liderazgo femenino, la igualdad de oportunidades, la fidelización del talento y los desafíos de las mujeres en el actual entorno laboral.

Según Yolanda Martínez Bajo, en general las mujeres tendemos a liderar de forma más colaborativa, empática y abierta. Escuchamos con atención, valoramos otras opiniones y afrontamos los conflictos desde el diálogo. Solemos priorizar las relaciones.

En general, compartimos más información y pedimos feedback con mayor frecuencia. Diría que las mujeres tendemos a pasar de "mi proyecto" a "nuestro reto" y esta diferencia es importante a la hora de movilizar a los equipos.

Creo que hemos avanzado muchísimo, pero aún persisten barreras. La desigualdad ya no es tanto un techo de cristal, sino una "tubería que gotea" talento a lo largo de su recorrido. La igualdad en el ámbito laboral no debería ser un tema de conversación o de una entrevista como la que nos ocupa sino una realidad incuestionable. Preguntémonos qué más podemos hacer, qué barreras podemos derribar. Porque la igualdad no es una meta, es un proceso que empieza en nuestros hogares, sigue en nuestras empresas y se refleja en la sociedad.

En muchas empresas se trata el talento como si fuera algo inagotable y se le da poco espacio para crecer. Las personas necesitan básicamente tres cosas: un jefe que sepa escuchar, oportunidades de desarrollo y reconocimiento sincero por el trabajo bien hecho. Cuando cualquiera de estas piezas falla, el compromiso se resiente.

Necesitamos líderes formados de verdad en gestión de personas, políticas de bienestar que pasen de las palabras a los hechos y una cultura donde decir "gracias" y "¿en qué puedo ayudarte?" sea tan natural como pedir resultados. Sólo cuando cuidemos de verdad a quienes cuidan del negocio podremos decir que el talento está realmente bien atendido.

La confianza influye, pero no es la raíz del problema. La presión nace, por un lado, de la necesidad de demostrar el doble; aunque estamos avanzando. Y, por otro, de asumir una mayor carga de cuidados familiares. Si llamáramos a todo esto falta de autoestima nos responsabilizaríamos a nosotras mismas, algo que no es correcto. En su lugar, deberíamos hablar de ecosistemas laborales que todavía no están diseñados al 100 % para todas las realidades. Si el entorno cambia, la autoestima encuentra su espacio sola.

Es una magnífica pregunta y no tiene una fácil solución. Durante años hablamos de "ayudar en casa" o de "conciliar", términos que dan por sentado que el cuidado es tarea de una persona-casi siempre la mujer- y que la otra solo coopera. Deberíamos hablar de "corresponsabilidad", que rompe ese esquema: parte de la idea de que los hijos, los mayores, la casa y, en sentido amplio, la vida cotidiana son un proyecto conjunto, irreductible a favores voluntarios. La corresponsabilidad significa pasar del "te ayudo con tus tareas" a "las tareas son también mías". Solo así la igualdad deja de ser discurso y se convierte en una realidad cotidiana, tanto en casa como en la oficina.

Las mujeres seguimos infrarrepresentadas en las áreas STEM, lo que perpetúa desigualdades de acceso a oportunidades de alto impacto y liderazgo en sectores clave del futuro. En segundo lugar, las empresas tenemos la responsabilidad de allanar el camino hacia la alta dirección, eliminando barreras estructurales y garantizando igualdad real de condiciones. Es clave avanzar hacia una conciliación que no penalice la carrera profesional. Sin horarios flexibles, permisos de paternidad equiparados y una cultura centrada en resultados y no en presencialismo, muchas mujeres siguen viéndose obligadas a elegir entre progresar o tener vida propia. Y, por último, la inteligencia artificial: si aprende de datos históricos sesgados, reproducirá y amplificará las desigualdades del pasado.

Decide dónde quieres llegar antes de que otros te tracen por ti la ruta; llena tu la mochila personal con curiosidad para aprender, una red en la que apoyarte y mucho sentido del humor para resistir. No tengas miedo de levantar la mano y no esperes a pedir que te den más responsabilidad. Recuerda siempre que el talento no tiene género. Y, por último, al subir un peldaño deja una cuerda tendida. El liderazgo auténtico siempre invita a alguien más a subir.

Trabajamos para que el desarrollo profesional de las mujeres no encuentre barreras. Aplicamos la regla Rooney en todos los procesos de selección y promociones internas, gestionamos activamente los sesgos inconscientes en la toma de decisiones, damos visibilidad a mujeres en posiciones de liderazgo como referentes, impulsamos programas de mentoring femenino y promovemos medidas de conciliación y flexibilidad que igualan el terreno de juego. Gracias a este enfoque, los nombramientos de nuevos mánagers son paritarios.

Onur Genç conoce bien el liderazgo, como consejero delegado de un gran banco. En esta entrevista, publicada hace unas semanas, subraya que en la base del trabajo en equipo está la confianza. “Dependemos unos de otros para avanzar en la vida. Creo que el valor del éxito se multiplica por el número de personas que participan en lograrlo”, afirma.

De su etapa en esta universidad americana destaca la oportunidad de “interactuar con un conjunto muy diverso de colegas”, que influyeron en su visión de cómo debe ser un líder en el terreno empresarial. Onur Genç destaca tres aspectos clave. El primer pilar es tener una actitud emprendedora, “ser valientes con nuestras ideas y siempre esforzarnos por mejorar”, indica. No obstante, hace hincapié en que “esta actitud emprendedora exige acción. Los líderes deben estar siempre preparados para tomar decisiones y actuar rápido”. En segundo lugar, señala que “debemos empoderar a las personas, escucharlas activamente y motivarlas a dar lo mejor de sí mismas”. Y en tercer lugar, “debemos asumir siempre nuestra responsabilidad en lograr resultados”. Onur Genç recuerda que “los buenos líderes que he conocido siempre asumían la responsabilidad de lo que hacían” al tiempo que “se aseguraban de que los demás asumieran la misma responsabilidad”.

El Liderazgo de BBVA en la Transformación de la Banca

En un sector financiero en constante evolución, es necesario adaptarse con rapidez para liderar el cambio. En esta entrevista, el consejero delegado de BBVA explica que “la transformación digital es algo que hemos impulsado durante muchos años. Somos pioneros en nuestro compromiso con el mundo digital. Ya hemos pasado por una gran transformación interna”, asegura.

En su opinión, la estrategia digital de BBVA “ está dando buenos resultados”. Desde 2015, “el número de clientes que interactúan digitalmente y a través de dispositivos móviles, respectivamente, se ha duplicado y triplicado”, destaca. Y se muestra particularmente orgulloso de que, en 2020, “por tercer año consecutivo, nuestra aplicación de banca móvil de BBVA España lograse el primer puesto del ránking global de Forrester, y de que la aplicación de BBVA Turquía consiguiese el segundo puesto a nivel mundial”.

Asimismo, Onur Genç considera que “una de las principales ventajas de la digitalización es el impacto en la satisfacción del cliente”. De esta forma, BBVA ha conseguido mantener “posiciones de liderazgo en el Índice de Recomendación Neta (o NPS por las siglas en inglés de ‘Net Promoter Score’) en la mayoría de los países donde la entidad está presente.

Tabla Resumen de Rasgos de Liderazgo en BBVA