La Gestión Estratégica de Costos: Clave para la Ventaja Competitiva y la Rentabilidad Sostenible

En el dinámico panorama empresarial actual, la capacidad de una organización para mantener ventajas competitivas y asegurar su viabilidad a largo plazo es crucial. En este contexto, la Gestión Estratégica de Costos (GEC) emerge como una herramienta fundamental, no solo para reducir gastos, sino para impulsar el crecimiento sostenible y la rentabilidad. Este enfoque sistemático va más allá de la contabilidad tradicional, alineando los costos con los objetivos estratégicos más amplios de la empresa.

¿Qué es la Gestión Estratégica de Costos (GEC)?

La Gestión Estratégica de Costos (GEC) considera los costos incluyendo los temas estratégicos en forma explícita. Es un proceso sistemático orientado a reforzar la posición estratégica de una empresa mediante un control meticuloso de los costos alineados con objetivos organizacionales más amplios.

Esta práctica proactiva implica la separación cuidadosa de los costos que contribuyen a construir la posición estratégica de una empresa de aquellos que potencialmente pueden debilitarla. Una vez identificada, la atención se centra en reducir esta última categoría para optimizar la eficiencia y eficacia general en materia de costos.

Según Américo Vallenas, director de PwC Strategy&, la gestión estratégica de costos asegura un correcto alineamiento en aquellas áreas que generan mayor valor y se constituye en una pieza clave para la transformación del negocio.

La GEC se basa en la utilización de la información de costos de la empresa para su análisis en un contexto del desarrollo de ventajas competitivas, mediante la toma de decisiones sobre acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano.

En el proceso de trabajo se agrega valor a los insumos transformándolos en productos. La ventaja competitiva emerge del valor que una firma es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando este valor sea superior a los costos requeridos para crearlo.

Componentes Clave del Gerenciamiento Estratégico de Costos

La GEC está compuesta por tres análisis básicos:

1. La cadena de valor: Examina todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúa con otras.
2. El posicionamiento estratégico: Define la forma más útil de analizar costos y establece el objetivo de dicho análisis.
3. Las causales de costos: Permite comprender cómo debe interpretarse el comportamiento de los costos.

En cada uno de estos tres temas se aborda una pregunta para la cual la gestión Estratégica de Costos propone una respuesta que difiere sustancialmente de la Contabilidad Gerencial Tradicional.

Las empresas que implementan un Gestión Estratégica de Costos son capaces de:

• Identificar los clientes, productos y canales más y menos rentables; determinar los verdaderos contribuyentes y detractores del rendimiento financiero.
• Predecir con exactitud los costos, los beneficios, y las necesidades de recursos asociados con los cambios en los volúmenes de producción, la estructura organizativa y de costos de los recursos.
• Identificar más fácilmente las causas del bajo rendimiento financiero.
• Mejorar los costos de seguimiento de las actividades y procesos de trabajo.
• Proporcionar a los gerentes de primera línea una inteligencia de costos para conducir mejoras.

La Gestión Estratégica de Costos es, pues, una forma de medir cuál de las actividades de la firma generan ingresos superiores a los costos y, como consecuencia, proporciona una aguda comprensión de lo que realmente es proporcionar valor para los clientes. Con el uso de la Gestión Estratégica de Costos, las empresas obtienen una amplia perspectiva de las actividades rentables y de las que no lo son basándose en el punto de vista del cliente o del producto.

La Importancia de la GEC en el Entorno Actual

Según una encuesta de 2024 de PwC, realizada a más de 4.700 CEO a nivel global, el 45% de los líderes empresariales pronostica que su empresa no será viable dentro de diez años si continúa por el camino actual. Este resultado trae consigo la necesidad por reinventar los negocios en un contexto de constantes cambios y el despliegue de tendencias que presentan un gran impacto en las operaciones, siendo la tecnología y el cambio climático las que resaltan más.

La encuesta también detalla que los líderes perciben enormes ineficiencias en una variedad de actividades rutinarias de sus empresas -desde reuniones para la toma de decisiones hasta correos electrónicos- y consideran que, aproximadamente, el 40% del tiempo dedicado a estas tareas es ineficiente. Una estimación del costo de esto equivaldría a un “auto-impuesto” a la productividad de 10 billones de dólares.

En medio de dichas preocupaciones, los líderes empresariales se enfrentan a decisiones diarias sobre cómo implementar estrategias que aseguren el crecimiento sostenible de su empresa y su rentabilidad. Para ello, la planificación de escenarios y utilización de modelos financieros ad-hoc -simples y dinámicos- resulta una herramienta útil para estimar los efectos de la crisis e identificar acciones de generación de valor. Es así como las iniciativas de reducción de costos representan más del 80% de acciones a considerar por los encuestados.

Metodología y Herramientas de la GEC

La metodología aplicada para entender estos conceptos ha consistido en una revisión bibliográfica sobre los conceptos teóricos. Las herramientas sobre las que se basa la Gestión Estratégica de Costos son la Cadena de Valor, el Costeo Basado en Actividades y la Programación de las Limitaciones.

Análisis de la Cadena de Valor

Con el fin de analizar las fuentes de las ventajas competitivas, la metodología de la Cadena de Valor se ha constituido como la forma sistemática más versátil de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúa con otras. La cadena proporciona una representación del proceso económico que tiene como salida una propuesta única de valor. Esta técnica de análisis de costos se dirige a ayudar a la empresa a entender el comportamiento del costo de una manera global, dirigida a la búsqueda de una ventaja competitiva que contribuya a la formulación de la estrategia competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa afectan el costo o desempeño de las operaciones de una empresa. Asimismo, las muchas operaciones discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos pueden contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Una ventaja competitiva sostenible podría lograrse de dos maneras: controlando los causales de costo mejor que los competidores y reforzando la diferenciación mediante reestructuraciones de la cadena de valor. La ventaja competitiva, pues, no puede analizarse dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes operaciones estratégicas, para poder responder de la manera más rápida posible a las necesidades de los clientes y a los cambios en el mercado.

Estructura Funcional de los Procesos y Categorías de Operaciones

Bajo el enfoque de la contabilidad tradicional, la generación de valor estuvo localizada en los resultados del ejercicio y en la situación patrimonial. Bajo el nuevo entorno informático, las empresas se ven obligadas a crear valor futuro a través de sus inversiones en capacidades y relaciones con sus clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación, para poder obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

La Teoría de los Costes tiene su apoyo sobre el análisis de la estructura funcional de la empresa, que es una consecuencia de su política de gestión y organizacional y de una función técnica de la producción que determina la intensidad y correlación dinámica de sus relaciones funcionales.

Hay cinco categorías genéricas de subprocesos misionales relacionadas con la competencia en cualquier industria:

1. Logística Interna: Operaciones asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto.
2. Procesamiento: Operaciones asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto.
3. Logística Externa: Operaciones asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
4. Mercadotecnia y Ventas: Operaciones asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.
5. Servicio: Operaciones asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto.

Además, hay cuatro categorías genéricas de operaciones de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial:

1. Abastecimiento: Función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa.
2. Desarrollo de Tecnología: Conjunto de tecnologías empleadas por la empresa, desde el conocimiento hasta la tecnología en el equipo de proceso.
3. Administración de Recursos Humanos: Operaciones implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
4. Infraestructura de la Empresa: Varias operaciones, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

El Posicionamiento Estratégico

El enfoque central es que toda empresa desarrolle una estrategia competitiva que le permita adquirir una posición favorable y rentable, sostenible en el largo plazo. Una estrategia empresarial consiste en el ajuste de las acciones a emprender según el entorno en el que opera y cantidad de recursos disponibles.

La estrategia competitiva es aquella que busca posicionar la estructura productiva dentro de su sector industrial, desarrollando competencias internas y externas que le permitan obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable o la utilidad promedio del mismo sea modesta.

Un negocio integrado en la cadena de valor debe tener la capacidad de responder con flexibilidad y velocidad a cualquier demanda de los clientes, oportunidad de mercado o amenaza externa, para lo cual debe establecer un mayor enfoque en la diferenciación, establecer una mejor capacidad de respuesta a los cambios del mercado y demandas cada vez más complejas, adaptarse a las fluctuaciones de la economía y a las preferencias del producto, y por último, mejorar la capacidad de recuperación ante las situaciones de incertidumbres tanto internas como externas.

Fundamentos del Análisis de Costos

El análisis riguroso del costo permitirá conocer, principalmente, cuánto cuesta producir un bien o servicio teniendo en cuenta todos los aspectos que se involucran directa o indirectamente en su realización, desde los recursos de entrada hasta la entrega del producto al cliente. El objetivo final de esta información es conocer en detalle si un producto o proceso está entregando valor y así mejorar su rendimiento teniendo control sobre los costos para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Un análisis de costo riguroso y su posterior gestión, permite de una manera acertada:

• Obtener el costo real del producto.
• Discriminar el costo por cada etapa, proceso, insumo, materia prima, personas, consumibles, infraestructura y otros.
• Ajustar el margen para aumentar rentabilidad.
• Establecer un precio competitivo de mercado.
• Realizar mejoras enfocadas en los procesos para reducción costos.
• Saber si se está ganando o perdiendo.

Así mismo, implementar una herramienta para el registro y análisis de los costos, permitirá a las empresas conocer mejor su negocio y tomar decisiones con más asertividad, confianza y rapidez. Adicionalmente, el alcance del análisis de costos dependerá de su propósito. Se deberá definir qué costos se van a analizar y así determinar qué datos se recopilarán y cómo serán clasificados.

Finalmente, se persigue el objetivo de balancear la tríada Precio - Margen- Costos, partiendo de tener precios competitivos en el mercado y márgenes rentables, lo que se podrá lograr si se impacta la variable controlable por la empresa que son los costos. ¡Tomar decisiones basadas en costos para mejorar la rentabilidad y productividad!

Etapas para la Implementación de la Gestión Estratégica de Costos

Previo al análisis para calcular el costo unitario de fabricación de un producto, es indispensable ejecutar actividades de reconocimiento de los procesos. Esto se logra partiendo de un mapeo de la cadena valor, seguido de un análisis de flujos y actividades. Para realizar el análisis de costo en sí, se recomienda utilizar la herramienta Costeo Total Estándar. Así mismo, posterior al análisis de costos se debe continuar con un análisis de valor agregado de actividades y procesos, para finalmente diseñar un plan de mejoramiento que impacte en resultados de productividad y eficiencia. De esta manera, se da cumplimiento al ciclo de gestión estratégica de costos, cuya finalidad es aumentar la rentabilidad y productividad y por consiguiente la competitividad.

Paso a Paso para la Implementación:

1. Reunión y Compromiso de la Dirección: En primer lugar, será necesario reunir a todos los dueños de negocios y miembros de la junta para presentar el concepto de gestión de costos estratégicos e involucrarlos en este proyecto de implementación.
2. Análisis de Datos Exhaustivo: A continuación, se debe realizar un análisis de datos para comprender los costos de cada paso de las ventas y todos los departamentos y unidades de la empresa.
3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping): Realizar el mapeo de la cadena de valor, es un paso fundamental para ordenar la manera en que se tomarán los datos para el análisis. La herramienta recomendada es el Value Stream Mapping, que analiza los flujos de materiales e información para identificar oportunidades de mejora en toda la cadena.
4. Análisis de Flujos y Recursos: Dentro del Value Stream Mapping, este análisis levanta datos como estudio de tiempos y movimientos, recursos, consumos e infraestructura.
5. Análisis del Costo: Costeo Total Estándar: Esta herramienta, que combina el costeo estándar y el Costeo Basado en Actividades (ABC), permite una segmentación rigurosa del costo para cada parte producida, siendo fundamental para evaluar la eficiencia de una actividad y la operación general de la empresa.

Categorías de Costos en el Costeo Total Estándar

Categoría	Descripción
Compras	Costos asociados a la adquisición de materias primas y componentes.
Procesos de Fabricación	Costos directos e indirectos de la transformación de insumos en productos.
Gastos Generales	Costos operativos no directamente relacionados con la producción, pero necesarios.
Costos de Producto Terminado	Costos acumulados hasta que el producto está listo para la venta.

6. Indicadores, VAO y Plan de Mejora: Una vez obtenidos los datos de costos, se procede a la etapa de mejoramiento, definiendo acciones para reducir los costos asociados a actividades, productos o procesos identificados como ineficientes. Esto implica un levantamiento de indicadores de productividad, un análisis de valor agregado de actividades (VAO) y, posteriormente, un plan de mejora.
7. Evaluación Continua: Es de suma importancia revisar y evaluar continuamente los resultados de su gestión de costos, ya que es común que las cosas se planifiquen de una manera, pero que funcionen en otra.

La Metodología "Fit for Growth"

Tener una estrategia coherente con el entorno del mercado y consistente a través de toda la organización es fundamental. La metodología Fit for Growth recomienda identificar cuáles son las capacidades mínimas e indispensables para operar y las capacidades diferenciadoras de la empresa. Al mismo tiempo, se recomienda localizar qué actividades que no agregan valor a la organización.

Para centrarse en las capacidades diferenciadoras, es crucial tener clara la identidad de la empresa, basada en lo que hace mejor que cualquier competidor. Estas capacidades diferenciadoras -de tres a seis combinaciones de procesos, herramientas, conocimientos y habilidades que permiten que haya un mejor desempeño al respecto- son el foco de la metodología Fit for Growth.

Esta metodología también propone reducir las capacidades que no agregan valor a través de múltiples iniciativas, como el outsourcing, la automatización de procesos, la racionalización del portafolio, la implementación de un presupuesto base cero y la transformación del modelo operativo. Otra alternativa que permitirá optimizar la liquidez y rentabilidad es la evaluación del nivel de endeudamiento actual.

Un claro ejemplo de ello es IKEA, que ha alineado sus costos y organización no solo para su beneficio, sino también para el de sus consumidores y franquiciados. Con más de 470 tiendas en 64 países, IKEA es reconocida por el diseño sencillo y elegante de sus productos, sus atractivas tiendas minoristas y sus precios bajos. La visión original del fundador Ingvar Kamprad -“crear un mejor día a día para la mayoría de personas”- es un “lighthouse” o meta visible para todos los empleados de IKEA y guía cada decisión, por grande o pequeña que sea. Los colaboradores buscan constantemente oportunidades de ahorro de costos a todo nivel, sin comprometer la calidad de la mercancía, la experiencia del cliente en sus tiendas y la eficiencia de sus operaciones.

Tecnología en la Administración de Costos

La tecnología ha revolucionado la administración de costos. Herramientas como Power BI y SAP permiten realizar un seguimiento en tiempo real de los costos operativos, presupuestos y desempeño financiero. Es imposible tener administración de costos sin un software eficiente en su empresa.

La administración estratégica de costos no solo ayuda a reducir gastos, sino que juega un papel clave en el crecimiento sostenible de las empresas. Si se realiza un análisis de costos mediante el cual se identifiquen las actividades de valor y no valor para la empresa, será posible encontrar la forma de estimular las primeras y de minimizar las segundas.

La toma de decisiones de costos desde la perspectiva de la situación estratégica de la empresa, la conduce a responder en forma ágil y rápida ante los cambios que se dan en su entorno. Dicho de otro modo, se apoya en la gestión de los procesos para alcanzar una mejora continua dado que la gestión de costos está conformada por las actividades que integran dichos procesos.