Percepción Pública y el Avance del Liderazgo Femenino en la Política y la Administración

En relación a su porcentaje en la población total, las mujeres están sub-representadas en todas las posiciones políticas, abarcando sólo el 17% de todos los puestos parlamentarios del mundo en el 2006. Estas disparidades de género, en la mayoría de los casos, no son producto de restricciones legales - las mujeres pueden votar, apoyar candidaturas y postular a cargos en casi todos los países. Se ha sugerido que, tanto en países pobres como ricos, el acceso de las mujeres a los cargos públicos está restringido porque los votantes tienen un sesgo a favor de políticos del género masculino.

Barreras y Desafíos para el Liderazgo Femenino

Si bien las mujeres son mayoría dentro de la Administración pública, continúan detectándose brechas, tanto a nivel mundial como en nuestro país, especialmente relativas a su presencia en puestos de mayor responsabilidad. Las estadísticas se apoyan a su vez en teorías, no solo sobre los <>, sino también sobre la presencia de <> invisibles que explicarían una mayor feminización o masculinización de determinadas áreas. En lo que respecta al sector público, en las últimas décadas se han producido avances en la presencia de mujeres en cargos parlamentarios y posiciones de liderazgo, algo que también ha sido posible gracias al impulso que han otorgado leyes para fomentar la igualdad de género en estos ámbitos. Es cierto que existen situaciones dispares entre regiones del mundo, pero los datos globales dan muestra de la profundidad de la brecha de género dentro de la Administración pública, tal y como se desprende de un estudio elaborado recientemente, en 2021, por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP, por sus siglas en inglés) y la Universidad de Pittsburgh.

Infografía: Porcentaje de mujeres en parlamentos y cargos de liderazgo a nivel global.

La pandemia de la COVID-19 puede haber supuesto, además, un paso atrás en el camino de la igualdad de género, desde una visión transversal, pero también en lo que se refiere a la Administración pública. El citado estudio de UNDP y Universidad de Pittsburgh (2021), denuncia que, en general, las mujeres han jugado un rol muy limitado en la toma de decisiones sobre salud pública durante la pandemia. Por su parte, en la empresa privada también se ha dejado notar el efecto de la pandemia. Según el último informe Women in the Workplace (McKinsey & Company, 2021), las mujeres están ahora significativamente más <>, y cada vez más que los hombres. Se advierte que muchas mujeres están asumiendo mayor liderazgo, incorporando el trabajo adicional que conlleva.

Políticas de Reserva Femenina y su Impacto

Las Políticas de Reserva Femeninas, que garantizan cierto número de escaños para candidatas mujeres, son una propuesta para reducir la discriminación de géneros en la política. Un ejemplo notable de su implementación y estudio se encuentra en India.

El Caso de India: Un Estudio Empírico

En 1993, una enmienda constitucional en India decretó que, un tercio de todos los puestos de presidente del consejo del pueblo (pradhans), debía ser ocupado por una mujer. Los consejos del pueblo controlan la asignación de fondos a proyectos de infraestructura local, como construcción y mantención de sistemas de irrigación y agua potable, construcción de caminos, y selección de los beneficiarios para programas del gobierno. Una serie de reglas fueron establecidas para implementar esta provisión que, en efecto, condujeron a una asignación aleatoria de pueblos donde el cargo de presidente del consejo estaba reservado para una candidata femenina. La selección aleatoria de algunos puestos de jefe de pueblo (pradhans), reservados a mujeres permitió a los investigadores testear el efecto de tener una mujer líder en cuanto a actitudes y prejuicios. Se comparó a los pueblos que tenían reservado el cargo de presidente con los que no lo tenían reservado, para medir el impacto de tener líderes femeninas en la percepción y preferencias de los votantes.

Mapa conceptual: Regiones en India donde se aplicaron políticas de reserva para mujeres en cargos locales.

Los investigadores desarrollaron tres tipos de encuestas para poder medir el impacto. Primero, los investigadores usaron una encuesta detallada e información experimental para determinar la opinión de los votantes respecto a las líderes femeninas, su percepción de los roles de género y la efectividad del desempeño de las mujeres en la política. Se les pidió a los votantes que explicitaran sus sentimiento general respecto a roles de liderazgo masculinos y femeninos, poniéndoles una nota del 1 al 10. Esto capturaba las preferencias explícitas. Segundo, se examinaron las preferencias implícitas de los votantes respecto a la idea general de tener líderes masculinos o femeninos, mediante el uso de un Test de Asociación Implícita computarizado. Los encuestados revelaron estereotipos de género-ocupación, a través de los niveles de asociación entre nombres femeninos y masculinos y tareas domésticas y de liderazgo. Esto medía implícitamente el nivel de preferencia por mujeres en roles de liderazgo.

Resultados del Estudio de India

Los hallazgos de este estudio revelaron impactos significativos en las percepciones y resultados electorales:

• Impacto sobre Preferencias Explícitas: El tener una líder femenina por mandato no afectó las preferencias declaradas de los votantes por líderes masculinos. Los hombres calificaron a los líderes masculinos 1.44 puntos por encima de las líderes femeninas.
• Impacto sobre Preferencias Implícitas: El tener una líder femenina mejoró la preferencia implícita de los votantes por líderes femeninas. En los pueblos no intervenidos, tanto hombres como mujeres demostraron tener una actitud discriminadora hacia las mujeres que ocupaban roles de liderazgo. Sin embargo, en los pueblos donde sí se aplicaron las Políticas de Reserva, el estereotipo que asociaba a los hombres con los roles de poder perdió fuerza.
• Impacto sobre Percepciones de Efectividad: El tener una líder femenina alteró la percepción de los hombres respecto a la efectividad de las mujeres en la política. Los hombres que jamás habían tenido una mujer líder, evaluaron a una hipotética mujer líder 0.055 desviaciones estándar por debajo de un líder hombre. Sin embargo, los que tuvieron al menos una mujer líder producto de esta política no dieron muestras de tener prejuicios contra las mujeres ejerciendo roles de liderazgo.
• Impacto en Resultados Electorales: La Política de Reservas trajo ganancias electorales significativas para las mujeres. En las elecciones de mayo de 2008, en los pueblos que habían tenido reservas en las elecciones de 1998 y 2003, más mujeres fueron elegidas para ocupar cargos en los puestos del consejo. La proporción de candidatas femeninas en los pueblos reservados dos veces para las mujeres mejoró en 3.7 puntos porcentuales en relación con otros consejos, y la proporción de mujeres elegidas como miembros del consejo aumentó a más del doble (10.7%, comparado con un 4.9%).

Una síntesis de los impactos observados en el estudio de India se presenta a continuación:

Liderazgo y Talento en la Innovación Pública

Las Administraciones públicas se enfrentan a retos cada vez más complejos: los denominados <> de los que hablan De Vries et al. (2016) y que Brugué (2022) llama <>, y que se definen por su <> al no poder ser simplificados en un entorno de creciente complejidad social. Ya antes de la pandemia se advertía (Catalá y Cortés, 2020) de que la Administración pública se movía en un entorno complejo, con incertidumbres y riesgos en diversos ámbitos, tales como el económico, medioambiental, geopolítico, social y tecnológico. Lo cierto es que la pandemia ha obligado al sector público a adaptarse de forma más rápida y eficaz a esos cambios.

Infografía: Retos y oportunidades para la innovación en la administración pública.

De este modo, para afrontar la recuperación, desde instituciones como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) se apuesta por un Gobierno que, entre otras cosas, acelere su transformación digital, que sea más proactivo, dando servicios de forma automática, y a la vez más colaborativo, interactuando con otros actores del entorno, siendo igualmente capaz de anticipar escenarios y prepararse para el futuro. Es en este contexto donde cobra protagonismo el liderazgo y el talento de las personas que trabajan en el servicio público, de modo que se pueda extraer todo el potencial de las habilidades más valiosas para innovar (Hernández, 2022), tales como el trabajo colaborativo, en equipo y en redes, con lo que ello implica en cuanto a los estilos de liderazgo.

La Importancia de las Personas y su Talento en la Innovación Pública

La innovación se ha convertido en un imperativo para unas Administraciones públicas que se enfrentan a retos cada vez más complejos, multidimensionales y absolutamente impredecibles. Ya no es suficiente con mantener la forma de trabajar garantista que les caracteriza o que la innovación se utilice solo para <> de las crisis, por otra parte, cada vez más comunes. No obstante, la capacidad para generar procesos de innovación en las Administraciones públicas no surge de la nada, y para que esta florezca es necesaria una apuesta estratégica, incorporando la innovación de manera sistemática en las organizaciones y en la gestión pública. Debemos alejarnos de esa visión cortoplacista de utilizar la innovación para resolver una crisis y cultivar el cambio cultural.

Para que la innovación sea sistemática en las organizaciones se necesitan estructuras, capacidades y espacios dedicados a ello en las organizaciones. Parece existir consenso en la literatura (Backhaus y Vogel, 2022) sobre el hecho de que el liderazgo tiene un impacto positivo en el Sector público en cuanto al desempeño de las organizaciones públicas, inspirando la transformación de estas, motivando a las personas del equipo, generando confianza, impulsando la asunción de riesgos y preservando la integridad y la ética en la gestión (Orazi et al. 2013). Algunas de las cualidades clave que la literatura identifica en el liderazgo que fomenta la innovación pública están relacionadas con la apertura a nuevas ideas, creatividad y asunción de riesgo a la hora de emprender nuevos caminos para responder a problemas públicos que puedan alterar el statu quo. En la ecuación de la innovación intervienen también otros factores, como el contexto del sector público, el peso de la burocratización, el sistema de recursos humanos o la propia <> de las personas que ejercen puestos de responsabilidad (su formación o su experiencia profesional previa) y que pueden ralentizar la incorporación de la innovación en la gestión.

Liderazgo Colaborativo para Resolver Problemas Públicos Complejos

Las personas que gestionan lo público no encontrarán las soluciones a los problemas complejos a los que nos enfrentamos en la actualidad enfocados solo en la gestión interna de la organización. Deberán levantar la mirada del limitado enfoque intra-organizacional para adoptar una visión inter-organizacional e inter-sectorial a través de la que puedan co-crear nuevas y mejores soluciones en el futuro. Gestionar y liderar la colaboración desde las Administraciones públicas es una tarea compleja de llevar a cabo, pues precisa de habilidades especiales que implican una acción continuada para alinear estratégicamente a todos los actores que participen del ecosistema.

Género y Liderazgo: Estilos y Percepciones

Tradicionalmente, desde el sector público se ha mirado con admiración y anhelo al ámbito privado en cuanto a sus formas de implementar la innovación. En muchos casos, enfoques y metodologías (como la innovación abierta o el diseño) se han instalado también en las organizaciones públicas como opciones de éxito para aplicar la innovación a la gestión pública. No obstante, estudios como el de Van Keer y Bogaert (2009) identifican estilos de liderazgo diferentes entre el sector público y el privado. Así, según los hallazgos de estos autores, las personas líderes de la Administración pública estarían más enfocadas en crear una estrategia a largo plazo y en controlar, optando por un enfoque más reflexivo y reservado en cuanto al éxito de sus acciones. Mientras, en el sector privado el liderazgo estaría enfocado a resultados rápidos y a corto plazo, creyendo y confiando en los buenos resultados de sus acciones. Pero, en general, cada organización es diferente, y pueden existir características específicas que determinarán qué tipo de rasgos de liderazgo conducirán al mayor rendimiento. Por su parte, de los estudios sobre género y liderazgo no es fácil extraer conclusiones sobre la existencia o no de diferencias en los estilos de mujeres y hombres, o es fácil extraerlas en ambos sentidos.

Esquema: Comparación de estilos de liderazgo orientados a la tarea y a las relaciones.

Diferencias en Estilos de Liderazgo por Género

Como destacan Eagly y Johnson (1990), por un lado encontramos los escritos publicados por gestores con experiencia en organizaciones y que mantienen que existe un modo masculino de gestionar, caracterizado por cualidades como la competitividad, la autoridad jerárquica, fuerte control por parte del líder, ausencia de emociones y resolución analítica de problemas; mientras que las mujeres prefieren y tienden a liderar de forma diferente, de forma más cooperativa y colaborativa con las personas subordinadas, a ejercer menor control y aplicar la intuición y la empatía a la resolución de problemas. Siguiendo a Eagly y Johnson (1990) y Eagly y Johannesen-Schmidt (2001), las investigaciones han identificado distintos estilos de liderazgo. En 1950 Bales introduce la diferenciación entre estilo orientado a la tarea (en el que destaca la preocupación por cumplir las tareas asignadas y la organización para ello) frente al estilo orientado a las relaciones (estilo más enfocado al desarrollo de relaciones interpersonales, cuidando la moral y el bienestar de los demás). La teoría fue posteriormente desarrollada, matizando cuestiones como el hecho de que el primer estilo se enfoca en alentar a las personas subordinadas (roles claros), a seguir normas y procedimientos; mientras que el segundo estilo incluye comportamiento como ayudar y hacer favores a las personas subordinadas, preocuparse por su bienestar, explicar los procedimientos, ser amable y estar disponible.

Diversidad, Inclusión e Innovación

Las organizaciones que dejan a un lado a las mujeres de la toma de decisiones o que no reconocen el ejercicio de su liderazgo se arriesgan a perder un talento imprescindible para su desempeño. De hecho, la diversidad y la inclusión son elementos clave para el desarrollo de la innovación. En este sentido, como recuerda Nolan-Flecha (2019), esa diversidad puede, en una organización pública, incrementar la calidad de los servicios que se prestan a la sociedad, desde el momento en que las empleadas y los empleados públicos pueden comprender mejor las distintas necesidades y preferencias de la ciudadanía. La perspectiva del sector privado no es diferente. Así, Ruiz (2022) se refiere en una publicación de ESADE a la equidad de género como un catalizador de resiliencia y competitividad organizacional. <>, afirma, <> En esta línea, Hewlett et al. (2013), aportan nuevas evidencias sobre cómo la diversidad afecta a la habilidad de una organización para innovar. Se exploran dos tipos de diversidad: inherente (género, raza, orientación sexual, etc.) y adquirida con la experiencia (por ejemplo, haber vivido en el extranjero).

Infografía: El ciclo virtuoso de la diversidad, la inclusión y la innovación.

Tradicionalmente, como destacan Isaksson, Andersson y Borjensson (2020, citando a Pecis, 2016), se ha prestado poca atención a explorar la relación entre género e innovación, por lo que la literatura sobre innovación ha tendido a ser <> en este sentido. Uno de los problemas observados es que las capacidades innovadoras de las mujeres no son percibidas a causa de prácticas y estructuras organizacionales que las coartan. Está además extendida una percepción social de la innovación asociada a cualidades masculinas por, entre otras razones, su conexión privilegiada con la tecnología, así como con ámbitos como la industria y la producción (Alsos et al., 2013; Nählinder et al., 2015). Esto conduce a que las mujeres sean menos visibles como innovadoras.