Modelos Canvas para Consultoras: Diseña Estrategias de Negocio Sostenibles

El business model canvas se ha convertido en una de las herramientas más utilizadas por emprendedores y empresas consolidadas para visualizar y estructurar sus modelos de negocio. A diferencia de un plan de negocio tradicional, que puede extenderse durante decenas de páginas, el modelo Canvas permite condensar los elementos esenciales de cualquier empresa en un único lienzo visual.

Si estás pensando en lanzar un nuevo proyecto, validar una propuesta de valor o simplemente necesitas comprender mejor cómo funciona tu negocio actual, el business model canvas te ofrece un marco estructurado y flexible. Esta metodología es especialmente popular entre startups y proyectos de innovación social, aunque cada vez más corporaciones la adoptan para explorar nuevas oportunidades de mercado.

Los consultores pueden ofrecer soluciones estratégicas a los problemas más complejos, buscando siempre el máximo beneficio de su cliente. El modelo de negocio de una consultoría se basa en un modelo B2B (Business to Business).

¿Qué es el Business Model Canvas?

El business model canvas es una herramienta estratégica visual que permite diseñar, analizar y comunicar un modelo de negocio en una sola página. Se compone de nueve bloques que en conjunto describen cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Estos nueve bloques son: propuesta de valor, segmentos de clientes, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

Esta metodología fue desarrollada por Alexander Osterwalder, un teórico empresarial suizo que presentó el concepto por primera vez en su tesis doctoral en 2004. Sin embargo, fue en 2009 cuando el modelo alcanzó reconocimiento mundial gracias a la publicación del libro Business Model Generation, escrito junto a Yves Pigneur y co-creado con una comunidad de 470 profesionales de 45 países. El libro se convirtió en un referente para emprendedores, consultores y directivos de todo el mundo.

El business model canvas nació como respuesta a la necesidad de simplificar la planificación estratégica. Osterwalder observó que los planes de negocio tradicionales eran documentos extensos, estáticos y difíciles de actualizar. Su propuesta consistía en crear un formato visual que pudiera completarse en una sola página, facilitando la comunicación entre equipos y la iteración rápida de ideas.

Hoy en día, el business model canvas es utilizado por startups que validan sus primeras hipótesis, por empresas consolidadas que exploran nuevas líneas de negocio y por consultores que analizan la competencia. También se ha integrado en metodologías ágiles como el design thinking y el lean startup, convirtiéndose en un estándar de la innovación empresarial.

Los Nueve Elementos del Business Model Canvas

El business model canvas se estructura en nueve bloques interconectados que cubren las cuatro áreas principales de cualquier negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Cada bloque responde a una pregunta fundamental sobre cómo la empresa crea, entrega y captura valor.

Los 9 bloques no tienes que analizarlos de manera individual. El modelo canvas es, por definición, un lienzo, y cada bloque del lienzo tiene su lugar. Los distintos bloques no están distribuidos de manera caprichosa. Siguen una lógica. En la mitad izquierda superior del lienzo se sitúan los socios, las actividades y los recursos claves.

1. Segmentos de Clientes

Este bloque define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que la empresa dirige su oferta. Identificar correctamente los segmentos de clientes es esencial, ya que todo el modelo de negocio gira en torno a satisfacer sus necesidades.

Para definir tus segmentos de clientes, considera las siguientes preguntas:

• ¿Para quién estás creando valor?
• ¿Quiénes son tus clientes más importantes?
• ¿Qué características comparten?

Existen diferentes tipos de segmentos: mercado masivo, nicho de mercado, segmentado, diversificado o plataformas multilaterales. Tu plan estratégico determinará cuál es el más adecuado para tu modelo de negocio.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio.

2. Propuesta de Valor

La propuesta de valor describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. Es el motivo por el que los clientes eligen tu empresa frente a la competencia.

Una propuesta de valor efectiva puede basarse en diferentes elementos:

• Novedad: ofrecer algo que no existía antes en el mercado.
• Rendimiento: mejorar el desempeño de productos o servicios existentes.
• Personalización: adaptar la oferta a las necesidades específicas de cada cliente.
• Diseño: destacar por la estética o la experiencia de usuario.
• Precio: ofrecer un valor similar a menor coste.
• Reducción de riesgos: minimizar las incertidumbres del cliente.
• Accesibilidad: hacer accesibles productos o servicios a nuevos segmentos.
• Conveniencia: facilitar el uso o la adquisición del producto.

Con ayuda del modelo Canvas puedes definir tu propuesta de valor. Es aquello que te hace diferente de la competencia, pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar.

Muchos emprendedores pierden el foco diseñando su propuesta de valor y no centran que lo importante en reducir la incertidumbre del cliente.

3. Canales

Los canales describen cómo la empresa se comunica con sus segmentos de clientes y les hace llegar su propuesta de valor. Incluyen los puntos de contacto durante todo el ciclo de vida del cliente: conocimiento, evaluación, compra, entrega y posventa.

Los canales pueden ser propios o de socios, directos o indirectos. Algunos ejemplos incluyen:

• Canales directos: equipo comercial propio, sitio web, tiendas físicas.
• Canales indirectos: distribuidores, mayoristas, tiendas de socios.
• Canales digitales: aplicaciones móviles, plataformas en la nube, redes sociales.

La página web corporativa es un medio que permite llegar a una audiencia más amplia por lo que es uno de los espacios favoritos para dar a conocer la actividad de la empresa. Las oficinas físicas son otro de los canales directos que una consultoría pone a disposición de sus clientes.

Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado.

4. Relación con los Clientes

Este bloque describe los tipos de relaciones que la empresa establece con cada segmento de clientes. Las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas, y su naturaleza influye significativamente en la experiencia del cliente.

Las motivaciones principales para establecer relaciones con los clientes son:

• Captación de clientes
• Fidelización
• Incremento de ventas

Algunos modelos de relación incluyen asistencia personal, asistencia personal dedicada, autoservicio, servicios automatizados, comunidades de usuarios y co-creación. Analiza el customer journey para identificar los momentos clave donde la relación marca la diferencia.

Esto tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un supermercado, soy un Zara, soy un marketplace, etc.? Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio y modelo Canvas porque de ella depende que tengamos claro -y que así lo transmitamos al mercado- qué somos y qué queremos ser.

Spotify y Airbnb son ejemplos de la creación de una comunidad de tamaño planetario para relacionarse con sus clientes.

5. Fuentes de Ingresos

Las fuentes de ingresos representan el flujo de caja que genera la empresa a partir de cada segmento de clientes. Este bloque responde a la pregunta fundamental: ¿por qué valor están dispuestos a pagar los clientes?

Existen múltiples mecanismos para generar ingresos:

• Venta de activos
• Cuota por uso
• Cuota de suscripción
• Préstamo, alquiler o leasing
• Licencias
• Comisiones de intermediación
• Publicidad
• Crowdfunding

Algunas empresas ofertan, además, servicios de consultoría online, lo cual supone un ingreso extra a los proyectos que se llevan a cabo de manera presencial.

Este es un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. Por ejemplo, el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: Contratas el proyecto con tu cliente y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. La tesorería manda. Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero.

Define cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Calcula también el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Es la consecuencia de lo demás elementos del modelo Canvas, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. La rentabilidad.

6. Recursos Clave

Los recursos clave son los activos más importantes que necesita la empresa para que su modelo de negocio funcione. Estos recursos permiten crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos.

Los recursos clave se clasifican en cuatro categorías:

• Físicos: instalaciones, maquinaria, vehículos, equipos, puntos de venta.
• Intelectuales: marcas, patentes, derechos de autor, bases de datos, conocimiento propietario.
• Humanos: equipos especializados, talento creativo, experiencia técnica. Los recursos humanos son especialmente críticos en empresas de servicios y sectores creativos.
• Financieros: efectivo, líneas de crédito, opciones sobre acciones, garantías financieras.

Reclutar consultores profesionales y especializados en las áreas a las que se dedica la empresa es un recurso humano clave.

Identificar correctamente los recursos clave te ayudará a priorizar inversiones y proteger aquellos activos que son verdaderamente diferenciadores.

7. Actividades Clave

Las actividades clave son las acciones más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione. Al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos.

Las actividades clave varían según el tipo de modelo de negocio:

• Producción: diseño, fabricación y entrega de productos.
• Resolución de problemas: búsqueda de soluciones individualizadas para cada cliente. Típico de consultoras y empresas de servicios.
• Plataforma o red: desarrollo y mantenimiento de plataformas que conectan usuarios.

Realizar un análisis de cada problemática de sus clientes para llevar a cabo las acciones más eficientes a la hora de mejorar sus resultados o tomar las mejores decisiones es una actividad clave para una consultora. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”.

Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.).

8. Socios Clave

Los socios clave conforman la red de proveedores y colaboradores que contribuyen al funcionamiento del modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus operaciones, reducir riesgos o adquirir recursos que no poseen internamente.

Existen cuatro tipos principales de asociaciones:

• Alianzas estratégicas entre no competidores
• Coopetición
• Joint ventures
• Relaciones cliente - proveedor

Las motivaciones para establecer alianzas incluyen la optimización y economías de escala, la reducción de riesgos e incertidumbre, y la adquisición de recursos o actividades específicas. El outsourcing es una forma común de externalizar actividades no esenciales a socios especializados. La pregunta que debes hacerte es ¿con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países.

9. Estructura de Costes

La estructura de costes describe todos los costes en los que incurre la empresa para operar su modelo de negocio. Este bloque es el resultado natural de los anteriores: los recursos, actividades y socios clave generan costes que deben cuantificarse y gestionarse.

Existen dos enfoques principales para estructurar los costes:

• Según costes: modelos enfocados en minimizar costes en todas las áreas posibles.
• Según valor: modelos centrados en la creación de valor premium.

Las estructuras de costes pueden presentar diferentes características:

• Costes fijos
• Costes variables
• Economías de escala
• Economías de alcance

Una comprensión profunda de la estructura de costes te permitirá tomar decisiones informadas sobre precios, márgenes y estrategias de crecimiento. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes?

El Canvas B: Modelos de Negocio Sostenibles

Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, captura y entrega «valor». Pero, ¿qué constituye realmente ese «valor»? El Sustainable Business Model Thinking: El Canvas B es una herramienta visual para el diseño y pensamiento de modelos de negocios sustentables.

Al hacerme estas preguntas, comprendí que la columna central del canvas tradicional debía cambiarse por las 3P: Problema, Propósito y Propuesta de Valor (solución del problema). Orientarse a los problemas en lugar de generar nuevas necesidades, como suele hacer el marketing, es el camino hacia los negocios del futuro. En un contexto de recursos finitos, y con el 1% de la población global concentrando el más del 80% de la riqueza, es insostenible crear nuevas necesidades únicamente para vender más.

Cuando cambié las preguntas iniciales del canvas tradicional -como «¿Cuál es tu producto o propuesta de valor?» y «¿Cuáles son tus segmentos de clientes?» - por «¿Qué problema resuelve tu idea?» y «¿A quiénes quieres resolverle el problema?» , los resultados fueron sorprendentes. Noté que el canvas los llevaba a enfocarse primero en el mercado en lugar de en su entorno inmediato, copiando tendencias y tratando de replicar casos de éxito de Silicon Valley sin tener una idea bien aterrizada.

La herramienta no solo ha sido una solución en nuestros talleres, sino que también ha despertado el interés de muchos facilitadores que la han solicitado, experimentado y adoptado con frecuencia. Actualmente, más de 35,000 profesionales y emprendedores de Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, México, Colombia, Paraguay, España e incluso una universidad en Sudáfrica la utilizan. Los emprendedores sociales y de impacto han acogido el Canvas B con entusiasmo, comprendiendo su valor de inmediato. Varios programas de innovación social en la región la utilizan a diario en sus talleres, incluyendo Sistema B, Socialab, Ashoka, Centros de Innovación, universidades y numerosas Empresas y Consultores B. Muchos emprendedores y mentores también nos envian fotos de sus talleres y hoy la herramienta es usada por más de 35.000 profesionales y emprendedores de más de 130 países del mundo.

Ejemplo del Canvas B: Guayakí

Guayakí es una empresa B que tiene el propósito de regenerar 200.000 acres (más de 80.000 hectáreas) de selva mata atlántica y crear más de 1000 puestos de trabajo digno para el 2020. Para ello produce bebidas a base de yerba mate (plantación autóctona de la mata atlántica que permite la regeneración) y las comercializa en Estados Unidos y Canada a consumidores responsables. Es uno de los casos de éxito más fascinantes dentro de las Empresas B y del segmento «Restoration Market«.

Errores Comunes al Usar el Canvas

Tu idea puede ser maravillosa -o parecértelo a ti-, pero sin ningún interés comercial. Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros, algunos de ellos muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. La principal causa de fracaso en este sentido es aquella vinculada a ventas. Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema.

Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero.