El Modelo de Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt: Una Explicación Detallada
El liderazgo en las organizaciones es una característica crucial de los gestores, desempeñando un papel fundamental en el impulso del crecimiento y la inspiración de las comunidades. El liderazgo efectivo es el motor invisible que impulsa a las organizaciones hacia el éxito. El liderazgo que transforma empresas no es un concepto único ni estático. No existe un estilo único, sino que se ajusta el nivel de dirección y apoyo en función de la madurez, experiencia o motivación de las personas que forman el grupo.
A la hora de explicar los diferentes estilos de dirección que hay, existe una conocida teoría propuesta por Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, nombrada como el Continuo de Liderazgo.
Origen y Concepto del Modelo de Liderazgo Continuo
El continuo de liderazgo fue escrito originalmente en 1958 por Tannenbaum y Schmidt y posteriormente actualizado en el año 1973. Su trabajo sugiere un continuo de posibles comportamientos de liderazgo disponibles para un gerente y a lo largo del cual se pueden ubicar muchos estilos de liderazgo.
En los años cincuenta, Robert Tannenbaum y Warren Schmidt crearon una teoría sobre las contingencias. Argumentaban que el comportamiento del líder es un continuo que va del liderazgo centrado en el jefe a uno enfocado en los subordinados. Su paradigma se centra en la persona que toma las decisiones. Observaron que la elección que hace el líder de un patrón de liderazgo debe basarse en las fuerzas o variables representadas por el jefe, los subordinados y la situación.
El espectro se extiende desde el tipo de liderazgo centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación). El continuo presenta un rango de acción relacionado con el grado de autoridad utilizado por el gerente y con el área de libertad disponible para los no gerentes para llegar a decisiones. Se ha representado una amplia gama de estilos de liderazgo en el continuo entre dos extremos, el autocrático y el de rienda suelta. El lado izquierdo muestra un estilo donde el gerente mantiene el control, mientras que el lado derecho muestra la liberación del control. Sin embargo, ninguno de los extremos es absoluto, y la autoridad y la libertad siempre tienen sus límites.
Los Siete Tipos de Comportamiento Directivo
Son siete los tipos de comportamiento directivo que plantea el continuo. Tannenbaum y Schmidt identifican siete estilos importantes por los que puede optar el líder. A la izquierda se presenta la conducta donde el líder ejerce más poder en la toma de decisiones. A medida que el tipo de comportamiento se desplaza hacia la derecha del continuo, el área de libertad para los subordinados es más amplia.
| Nivel | Estilo de Liderazgo | Grado de Libertad del Subordinado | Descripción |
|---|---|---|---|
| 1 | El líder "dice" (Tells) | Nulo | El gerente identifica un problema, toma una decisión y la comunica a sus subordinados. Estos no participan en el proceso de toma de decisiones y el gerente espera que implementen sus decisiones lo antes posible. |
| 2 | El líder "vende" (Sells) | Muy bajo | El líder toma una decisión, tras identificar el problema, pero no se limita a comunicarla sin más. Defiende la decisión e intenta obtener el acuerdo de los subordinados con dicha decisión, apelando a los beneficios que obtendrá el grupo. |
| 3 | El líder "presenta" la decisión y espera preguntas | Bajo | El directivo presenta la decisión y estimula a que le formulen preguntas. Conserva completamente el control sobre la decisión, pero permite a los subordinados analizarla para comprender mejor su lógica e implicaciones. |
| 4 | El líder "presenta" una decisión tentativa sujeta a cambios | Moderado | El directivo identifica y analiza el problema. Ha tomado una decisión, pero no es final. Está dispuesto a modificarla en función de las aportaciones de los subordinados. |
| 5 | El líder "presenta" el problema, recibe sugerencias y luego decide | Alto | El líder muestra el problema, escucha las sugerencias y toma la decisión. En este momento de participación, se comparte la responsabilidad de encontrar la solución con el grupo, que puede influir en la decisión final. |
| 6 | El líder "define" límites y pide al grupo que decida | Muy alto | El directivo define el problema y establece los límites dentro de los cuales el grupo tomará la decisión. El líder puede integrase en el grupo como un miembro más; en caso de hacerlo así, ha de dejar a un lado su rol de jefe para no inhibir al grupo. |
| 7 | El líder "permite" al grupo funcionar con autonomía dentro de límites | Máximo | El grupo tiene tanta libertad como el directivo puede concederles. Identifica el problema, lo analiza y diagnostica, genera alternativas de decisión y toma la decisión final. El directivo puede ayudar al grupo. |
Relación con la Teoría X y Teoría Y de McGregor
El continuo de Tannenbaum y Schmidt se puede relacionar con la suposición de McGregor de Teoría X y Teoría Y. El liderazgo centrado en el jefe se orienta hacia la Teoría X y el liderazgo centrado en el subordinado se orienta hacia la Teoría Y.
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor plantean dos conjuntos diferentes de actitudes sobre el individuo como miembro organizacional. El líder de la Teoría X asume que al individuo promedio no le gusta el trabajo y es incapaz de ejercer una autodirección y autocontrol adecuados. Como consecuencia, ejercen un estilo de liderazgo altamente controlador. En contraste, los líderes de la Teoría Y creen que las personas tienen capacidades creativas, así como la capacidad y el deseo de ejercer la autodirección y el autocontrol.
Factores que Influyen en la Elección del Estilo de Liderazgo
Antes de elegir uno de los siete estilos de liderazgo, el líder debe tomar en consideración las tres fuerzas o variables siguientes que actúan en la situación. Observaron que la elección que hace el líder de un patrón de liderazgo debe basarse en las fuerzas o variables representadas por el jefe, los subordinados y la situación. Cabe destacar que será el líder quien decida en qué nivel del continuo se ubicará en función de la capacidad del líder para gestionar equipos y de la propia realidad de la entidad. En cualquier caso, recuerde que su tipo de liderazgo ha de ser flexible, adaptado a la situación.
¿Es tu Liderazgo efectivo?
Fuerzas en el Gerente
El comportamiento del líder se ve influenciado por su personalidad, formación, conocimientos y experiencia. Al elegir un estilo de liderazgo, se considera la personalidad y el estilo de comportamiento preferido del líder, con base en la experiencia, las expectativas, los valores, los antecedentes, el conocimiento, la sensación de seguridad y la confianza en los subordinados. Estas fuerzas incluyen:
- Sistemas de valores
- Confianza en los subordinados
- Inclinaciones de liderazgo
- Sentimientos de seguridad en una situación incierta
Fuerzas en los Subordinados
El estilo preferido de los seguidores, en relación con el líder, lo define la personalidad y el comportamiento. La personalidad de los subordinados y sus expectativas del líder influyen en su comportamiento. Los subordinados que son independientes, tolerantes de la ambigüedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales, el equipo tiene conocimientos indispensables, el equipo tiene valores organizacionales y tradiciones, y el equipo trabaja con eficacia, tenderán a estilos más participativos. Los factores clave incluyen:
- Disposición a asumir responsabilidad en la toma de decisiones
- Grado de tolerancia a la ambigüedad
- Interés en el problema y sentimientos sobre su importancia
- Fuerza de las necesidades de independencia
- Conocimientos y experiencia para abordar el problema
- Comprensión e identificación con los objetivos de la organización
Si estos factores son positivos, el líder puede permitirle más libertad al subordinado.
Fuerzas en la Situación
El entorno y las situaciones generales también influyen en el comportamiento del líder. Al elegir un estilo de liderazgo se toman en cuenta factores relacionados con el entorno, como el tamaño, la estructura, la atmósfera, los objetivos y la tecnología usada en la organización. Los administradores de alto nivel también influyen en los estilos. La presión del tiempo, es decir, la necesidad de decisión inmediata, atenúa la participación. La toma de decisiones participativas exige disponer de más tiempo.
Cuando la situación implica presión por el tiempo, se tiende a considerar estilos menos participativos. Las características del problema son otra variable. Ante un problema sobre el que usted tiene un buen conocimiento, pero no así sus subordinados, tiene poco sentido delegar una decisión que estos no pueden manejar adecuadamente. Por el contrario, si el análisis y solución del problema puede enriquecerse con las aportaciones de personas que tienen un buen conocimiento sobre la naturaleza del problema, aprovecha ese conocimiento y aplique una perspectiva más participativa. Si los subordinados pueden asumir la responsabilidad de participar y decidir sobre el problema, prefieren la autonomía en el trabajo, consideran que el problema es importante, están comprometidos con los objetivos que se persigue mediante la decisión a adoptar y saben trabajar para efectuar una toma de decisiones compartidas, el estilo a aplicar tenderá a la participación.
Los factores situacionales incluyen:
- Tipo de organización
- Eficacia del grupo
- Naturaleza del problema
- La presión del tiempo
Ventajas del Modelo de Liderazgo Continuo
El modelo de Tannenbaum y Schmidt ofrece varias ventajas significativas para los gerentes y la comprensión del liderazgo:
- Da a los gerentes una gama de opciones para su nivel de participación.
- Presenta criterios para la participación y la delegación.
- Centra al responsable en los criterios relevantes (e.g., fuerzas y tiempo).
- Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.
- Es heurístico, animando a la investigación para ver cuán efectiva puede ser la delegación bajo este modelo.
Limitaciones del Liderazgo Continuo
A pesar de sus ventajas, el modelo también presenta algunas limitaciones que deben ser consideradas:
- Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la eficacia del resultado.
- Asume que el gerente tiene suficiente información como para determinar la disposición hacia él mismo o hacia el equipo.
- Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales o política.
- Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar; más sencillo de lo que la realidad es.
Cuando los autores actualizaron su trabajo en 1973, sugirieron un nuevo continuo de patrones de comportamiento de liderazgo. En este, el margen total de libertad compartido entre gerentes y no gerentes se redefine constantemente por las interacciones entre ellos y las fuerzas del entorno. Sin embargo, este patrón era más complejo que el anterior.
Según Tannenbaum y Schmidt, los líderes exitosos saben qué comportamiento es el más apropiado en cada momento. Esto es clave para el desarrollo del liderazgo, que no es una habilidad innata que solo algunas personas poseen, sino una competencia que puede aprenderse y entrenarse.