Liderazgo en la Vanguardia de la Información: Adaptación y Transformación

Para poder ejercer un liderazgo real, es necesario enfrentar diferentes aspectos relacionados con la forma de integrar dicho liderazgo dentro de las organizaciones. La evolución del liderazgo ha pasado de ser una cuestión individual a convertirse en un fenómeno colectivo. Anteriormente, el líder era quien poseía la mayor información, quien pensaba y decidía. Hoy, con la complejidad actual, nadie tiene una visión completa de todo, lo que obliga a replantear el papel de quien dirige: ya no se trata de tener todas las respuestas, sino de ser capaz de activar la inteligencia del conjunto.

Este cambio se hace especialmente evidente en contextos de incertidumbre, donde el liderazgo debe pasar del "piloto automático" al "modo manual". En entornos estables, el piloto automático funciona, pero cuando hay turbulencias, cambios o incertidumbre, se necesita tomar el control y ser consciente de cómo se está liderando.

Niveles de Liderazgo: De la Jerarquía a la Colaboración

Existen diferentes aproximaciones al liderazgo que varían en su relación con la estructura organizacional y los procesos:

• Líder de Primer Nivel: Hace lo que quiere o puede en función de criterios propios, no basados en la estructura organizacional o procesos de la misma. Es aquel en el que el líder rompe normas y procedimientos.
• Líder de Segundo Nivel: Lidera en base a criterios externos, normas, cultura y buen clima laboral.
• Líder de Tercer Nivel: “Hace lo que es beneficioso para el avance”, es un líder que cuestiona procedimientos, protocolos y pautas de actuación.

Es necesario entender que cada nivel de dirección y liderazgo es necesario en la medida en que sepamos combinarlos, ya que ninguno de los tres por sí solo daría buenos resultados en la continuidad del tiempo. Este concepto es temido por muchos líderes en las organizaciones, lo que los lleva a ser complacientes en su gestión, haciendo prevalecer las relaciones sociales por encima de los principios y valores de la propia organización.

En el liderazgo moderno, el líder deja de ser la persona a la que la organización sirve para convertirse en alguien que crea las condiciones para que la organización piense, aporte y avance mejor. No se trata de una visión idealista, sino de una lógica práctica: cuando los retos son más complejos, ninguna persona por sí sola puede ver todo lo que está ocurriendo. Escuchar, integrar puntos de vista y generar espacios donde las personas puedan aportar valor deja de ser un gesto amable para convertirse en una necesidad competitiva.

La Relevancia de la Inteligencia Emocional

Históricamente, el genio del líder consistía en reprimir emociones para decidir solo con la razón. Sin embargo, en 2004, Daniel Goleman demostró que la inteligencia emocional era tan predictora del éxito de un líder como su coeficiente intelectual. Esto inauguró una aproximación a la teoría organizacional que enfatiza la necesidad de que un buen líder entienda tanto las máquinas como los corazones. No puedes gestionar equipos humanos de forma eficiente si no te gusta la gente. En ese afecto por los demás está la esencia del trato, del reconocimiento mutuo y de la vivencia de los valores.

Pere Rosales, experto en liderazgo y reeducación ejecutiva y CEO de Inusual, señala que la mayoría de las personas lideran como han visto liderar, sin pararse a pensar si eso sigue teniendo sentido en la actualidad. Esta constatación es la base de una mirada que busca alejarse del experto tradicional para acercarse a una lectura más humana, cotidiana y social de la dirección de personas. "El liderazgo es, en gran medida, aprendido y heredado. Repetimos comportamientos que hemos visto, pero lo hacemos en un contexto que ya no es el mismo”, explica. Aquí aparece una de las grandes tensiones actuales: muchas organizaciones operan en entornos cada vez más complejos con formas de dirigir que pertenecen a otra época.

Un punto clave de su planteamiento es desmontar la idea de que liderar sea, por definición, algo positivo. Antes de hablar de buen liderazgo, defiende, hay que preguntarse qué entendemos realmente por liderar. "Si asociamos poder a liderazgo, vamos mal. Tener poder no significa liderar; muchas veces significa dominar", afirma Rosales. Esta confusión sigue presente en muchas organizaciones, donde quien ocupa una posición jerárquica es considerado automáticamente líder, independientemente de cómo ejerza ese rol o de qué impacto genere en las personas que le rodean.

Liderazgo y la Transformación Industrial y Tecnológica

La evolución tecnológica y la irrupción de la inteligencia artificial están acelerando este cambio de paradigma. Si en la revolución industrial las personas eran necesarias para ejecutar tareas repetitivas, en la actualidad el valor está en aquello que no puede hacer una máquina. "Las personas tienen que aportar lo que no puede aportar un algoritmo", señala Rosales. Y eso requiere organizaciones capaces de pensar, adaptarse y aprender de forma colectiva. En este contexto, las empresas que avanzan más rápido no son necesariamente las más grandes, sino las que mejor distribuyen el liderazgo. Aquellas que entienden que la inteligencia no está concentrada en la cúpula, sino repartida en toda la organización. "El progreso siempre ha venido de la colaboración. La ciencia funciona así siempre", apunta.

Un ejemplo tangible de esta transformación es el avance en la industria de defensa y seguridad. El IV Encuentro del Ecosistema de la Industria Nacional de Defensa ha servido de marco para sumar nuevas empresas, centros tecnológicos y entidades clave del ámbito industrial y científico catalán al entorno colaborativo impulsado por Indra Group. Estas alianzas refuerzan el despliegue de los Programas Especiales de Modernización (PEM), integrando capacidades tecnológicas avanzadas en proyectos de gran escala para defensa, espacio, ciberseguridad y tecnologías de uso dual.

Indra Group ha dado un paso decisivo en su estrategia de consolidación industrial en Cataluña tras formalizar 19 acuerdos estratégicos con empresas, pymes, startups, centros de investigación y entidades de referencia del ámbito científico y tecnológico. El movimiento refuerza su papel como empresa tractora en la configuración de la nueva industria de defensa, seguridad, espacio, movilidad y tecnologías avanzadas de uso dual.

Gracias a estas alianzas, Indra Group integrará capacidades tecnológicas de alto valor en proyectos industriales de gran escala, reducir los plazos de desarrollo y acelerar su aplicación operativa en ámbitos estratégicos clave para la soberanía tecnológica. Bajo esta línea de actuación, la compañía consolida así un modelo de cooperación estable y abierta con empresas y centros punteros en tecnologías de uso dual catalanes-como la supercomputación, las tecnologías ópticas o las comunicaciones avanzadas- con fuerte potencial en el ámbito de la seguridad y defensa. Un enfoque que permite conectar conocimiento, tecnología y talento especializado, reforzar la transferencia tecnológica y acelerar el desarrollo de soluciones de alto valor para sectores estratégicos, dentro un contexto marcado por la transformación industrial y la necesidad de avanzar en autonomía tecnológica.

La nueva red de alianzas estratégicas de Indra Group incluye a diversos actores clave:

El Liderazgo frente a los Sesgos Inconscientes y la Equidad

La equidad no es solo una cuestión de justicia, sino un factor estratégico de competitividad y confianza. Los sesgos inconscientes son hoy uno de los principales factores que limitan el acceso de las mujeres a los puestos de mayor responsabilidad. Para abordarlos, se proponen medidas como la revisión sistemática de candidaturas y oportunidades antes de asignar proyectos o promociones para evitar decisiones basadas en afinidad; la definición previa de criterios objetivos y su documentación en matrices de evaluación para reducir la subjetividad; la incorporación de evaluaciones cruzadas y comités diversos que contrasten percepciones individuales; o la separación de competencias y evidencias en las valoraciones del desempeño para evitar que una impresión global distorsione el juicio profesional.

Un informe reciente evidencia que, aunque las mujeres representan más de la mitad del talento técnico en auditoría, su presencia se reduce a menos del 25 % en la condición de socia, lo que confirma la existencia de barreras estructurales en el acceso al liderazgo. Estos sesgos inconscientes no son un fenómeno exclusivo de un sector, sino un factor que condiciona las decisiones sobre el talento en cualquier organización.

La colaboración público-privada es clave para crear y repartir prosperidad, lo que requiere un líder capaz de conciliar desde los intereses de los ciudadanos en riesgo de exclusión hasta los de quienes pueden vivir bien. Solo así se adquieren habilidades blandas más allá de cualquier técnica específica: pensamiento nítido, pensamiento creativo.

Un Liderazgo Consciente y en Constante Aprendizaje

La mayoría de los problemas de liderazgo no son intencionados, son inconscientes. Esa falta de conciencia es lo que hace que muchas dinámicas se perpetúen sin cuestionarse. Ocurre en empresas donde nadie pregunta cómo está el equipo, donde siempre hay un no por respuesta o donde la conversación llega demasiado tarde. "Hay trabajadores que dicen: nunca me preguntan cómo estoy, solo me preguntan por qué me voy", ejemplifica Pere Rosales.

La visión de futuro del liderazgo pasa por consolidar un cambio cultural: organizaciones más abiertas, más conscientes y más capaces de cuestionarse a sí mismas. No desde discursos grandilocuentes, sino desde pequeños gestos del día a día que transforman la manera de relacionarse, escuchar y tomar decisiones. El liderazgo no se aprende desde un pedestal, se aprende de las caídas. Porque entender cómo lideramos empieza por reconocer en qué nos equivocamos.

Esta es, en esencia, la mirada que se busca poner sobre la mesa: una invitación a pensar, a cuestionar lo heredado y a asumir que liderar no tiene nada que ver con cómo se hacía antes.

Las empresas son un invento del Estado, porque producen valor y permiten que la actividad económica se desarrolle. En todas partes la calidad de las políticas se deteriora y decae la capacidad de los estados de responder a los desafíos globales. Es por ello que la figura del líder moderno debe ser capaz de adaptarse a estos cambios, fomentando un entorno de colaboración y aprendizaje continuo, y promoviendo la equidad y la transparencia en sus organizaciones.