Liderazgo en Costos: Estrategias y Ejemplos en Empresas Peruanas

En el dinámico entorno empresarial actual, comprender y aplicar estrategias efectivas es crucial para el éxito de cualquier organización. Una de las maneras de contribuir a este propósito es ayudar a las personas para que comprendan cuáles son las estrategias que eligen y aplican las organizaciones. Cuando los empleados o los estudiantes revisan diversas fuentes de información buscando conocer sobre este tema, suelen encontrar casos de empresas internacionales que, eventualmente, pueden resultar poco familiares. Por ello, a continuación, se muestran definiciones y ejemplos de estrategias desplegadas por empresas que operan en Perú, centrándonos en el liderazgo en costos y otras estrategias genéricas.

Michael Porter, reconocido economista y profesor de la Universidad de Harvard, ha realizado grandes aportes a la administración, sobre todo en temas de estrategias de negocios. El célebre gurú del management Michael Porter propone tres estrategias genéricas para un desempeño superior al promedio: el liderazgo de costos, la diferenciación y el enfoque. La calidad de un líder siempre ha sido un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para este puesto.

Los líderes son un activo importante de las empresas y en especial quienes las dirigen. Los problemas más comunes que aquejan a las empresas peruanas requieren que se pregunten qué han hecho estas empresas para enfrentar los problemas. Para responder esta pregunta se realizó una búsqueda de casos que ilustren cómo, frente a estos problemas, las empresas peruanas se han planteado estrategias creativas e innovadoras.

Estrategias Genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Porter son el liderazgo de costos, la diferenciación del producto y el enfoque. Estas dos estrategias a veces se denominan estrategias genéricas a nivel de negocio porque representan heurísticamente dos extremos que una empresa podría optar por seguir.

1. Liderazgo en Costos

El liderazgo de costos es quizás la más clara de las tres estrategias genéricas de Porter. Una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector. Consiste en ofrecer productos y/o servicios al precio más bajo del mercado. Pero la estrategia de liderazgo en costos no debe confundirse con una estrategia de menores precios. Dicho esto, con menores costos y menores precios la compañía tiene la oportunidad de realizar mayores ventas y captar una importante cuota de mercado.

El liderazgo de costos, que es la estrategia seguida por Ajegroup a lo largo de su historia, consiste en obtener un costo global inferior al de los competidores. Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Algunas fuentes o técnicas para el liderazgo en costos incluyen:

• Economía de escala: Al producir en grandes volúmenes o comprar grandes cantidades de insumos, los costos por unidad bajan.
• Optimización de la cadena de suministros: Mejora la relación con proveedores y logística, reduciendo costos.
• Innovación y tecnología: Automatiza procesos, mejora la productividad y reduce costos.
• Control de costos operativos: Aplicación de metodologías como lean manufacturing.
• Estandarización de productos y procesos: Uso de piezas comunes o simplificación de productos.
• Outsourcing (subcontratación): Terceriza procesos no esenciales o fabrica en países con menor costo.
• Economía de alcance y circular: Diversificación con procesos comunes o aprovechamiento de subproductos.
• Eficiencia en la gestión financiera: Optimiza el capital de trabajo y reduce costos financieros.

Caso de éxito: Ajegroup y Big Cola

La historia de Ajegroup se remonta al negocio que iniciaron en 1987 el patriarca Eduardo Añaños y su hijo mayor Jorge Añaños. Este último se dedicaba a la distribución de cerveza en Huamanga, Ayacucho, de manera que conocía bien cómo se manejaba este tipo de empresa. Ambos decidieron ingresar a la producción de una bebida gaseosa y fue así como nació Kola Real. "Apuntamos a un segmento de la población que está siempre preocupado por generar algún ahorro".

A inicios de la década de 1990, los otros hermanos abrieron una planta en Huancayo. Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos iban a las tiendas a ofrecer Kola Real. Al poco tiempo el producto ya estaba en Bagua y luego en otras ciudades del norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes. Tras construir un gran almacén en Motupe, se instaló en Sullana la primera planta productora de bebidas gaseosas en la costa del país fuera de Lima. Ajegroup, perteneciente a la familia Añaños Jerí, y productor de la internacionalmente conocida Big Cola y una gran variedad de bebidas, volvió a avanzar dos ubicaciones (tal como ya lo había hecho el año 2011) y se ubicó en el puesto 8 (que comparte con Telmex). En el 2012 efectuó ventas por US$ 1,667 millones, con un incremento de 15% respecto del año previo.

Según el presidente del directorio de Ajegroup, Ángel Añaños, la base del éxito de la compañía se encuentra en una combinación de mejor calidad, buen sabor y precio justo. "El refresco del precio justo" dice el eslogan en los afiches de promoción de Big Cola, la gaseosa que con mucho éxito se vende en el mercado mexicano.

En México, Ajegroup instaló una megaplanta con tecnología de punta que cuenta con varias líneas de embotellado totalmente automatizadas. Lo que más sorprende es ver el funcionamiento de unos robots gigantescos que realizan casi todas las labores. La compañía no tiene más de 400 trabajadores en la fábrica pero sí un ejército de vendedores por todo el país. En la zona de despacho del producto final se observa un gran movimiento. Decenas de camiones esperan su turno para recibir los empaques de Big Cola. La compañía tiene sus propios almacenes y centros de distribución. Lo único que terceriza es el transporte, pagando comisiones a los camioneros. Ajemex tiene así una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios mexicanos que antes no eran formales, pero que ya se han formalizado. Cada camionero es acompañado por un vendedor de Big Cola, quien se encarga de "conquistar" a los pequeños bodegueros.

Un estudio reciente, que tuvo como objetivo principal determinar si la estrategia de liderazgo en costo empleada por las empresas exportadoras de arándanos frescos está relacionada directamente con el desempeño exportador hacia el mercado de China en el período 2016 - 2020, utilizó un enfoque mixto. Para la recopilación de la información cualitativa se llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas a 10 expertos del sector agroexportador de arándanos, incluyendo actores del sector público y privado. En relación a la investigación cuantitativa, se elaboró una encuesta de escala Likert. Como resultado final se obtuvo que la estrategia de liderazgo en costo empleada por las empresas exportadoras de arándanos frescos peruanos están relacionados directamente con el desempeño exportador hacia China en el periodo 2016-2020, respaldándose con las entrevistas de los expertos.

2. Diferenciación

La diferenciación se produce cuando la empresa ofrece productos y/o servicios diferentes y novedosos que generan atracción y valor para el cliente. Los tipos de diferenciación son:

• Diferenciación del producto: Ocurre cuando el producto y/o servicio es de calidad superior, innovador, atractivo en su diseño y respaldado por tecnología de punta.
• Diferenciación en el servicio: Se da cuando la empresa se integra totalmente con sus clientes, ofreciéndoles una mejor experiencia de atención y servicios postventa de primera, atendiendo sus peticiones de manera rápida y concreta.
• Diferenciación basada en la marca: Se produce cuando la empresa construye una marca fuerte, con personalidad e identidad, que se alinea con el estilo de vida del cliente, generando una lealtad sólida.
• Diferenciación en el precio: Aplica cuando la empresa ofrece productos y/o servicios de alta gama, cuyo valor se asocia no solo a la calidad, sino al estatus, exclusividad y posicionamiento premium. Por ejemplo, Alpaca Perú, que vende vestimenta y accesorios de alpaca y vicuña a mercados internacionales.
• Diferenciación por canales de distribución: Sucede cuando la empresa elige uno o varios tipos de canales para llegar al cliente. Algunas empresas venden directamente al usuario final, otras destacan por su logística y entrega rápida, y otras optan por canales múltiples (app, tiendas físicas, virtuales).
• Diferenciación por responsabilidad social: Se presenta cuando la empresa aplica prácticas éticas, de compliance, inclusión y sostenibilidad, con contribuciones sociales efectivas.
• Diferenciación por personalización: Implica ofrecer productos y/o servicios “a la medida” del cliente, de acuerdo con sus necesidades, preferencias y especificaciones particulares.
• Diferenciación en la innovación: Se da cuando la empresa crea nuevas tendencias de impacto aplicando tecnologías emergentes, considerando las necesidades del cliente. Aplica metodologías como design thinking o lean startup.

Diferenciación a través de la Empatía en el Liderazgo

En la era de la automatización y la inteligencia artificial aplicada a la experiencia del cliente, una habilidad humana se está convirtiendo en el diferenciador clave para las empresas exitosas en Perú: la empatía. Para los líderes de experiencia del cliente en Perú, especialmente aquellos que supervisan operaciones grandes y diversas, la empatía no se limita a la conexión emocional. Para los ejecutivos de CX en Perú, este enfoque es vital para crear equipos más cohesionados y resilientes, que puedan enfrentar desafíos como picos de demanda en retail, atención al cliente en canales digitales y operaciones híbridas.

La neurociencia ha demostrado que la empatía activa las mismas redes neuronales que el dolor físico, lo que indica que es una respuesta biológica innata. En el contexto peruano, donde muchas empresas de retail, telecomunicaciones y servicios financieros operan con equipos dispersos entre Lima, Arequipa, Trujillo y otras ciudades, la aplicación consciente de la empatía se vuelve crucial. La empatía en el liderazgo no es simplemente un atributo “agradable” o emocional: es un pilar estratégico para el éxito organizacional. Los líderes que comprenden genuinamente a sus equipos fomentan un entorno de seguridad psicológica, donde los colaboradores se sienten respaldados, motivados y valorados. Es aquí donde el liderazgo empático marca una diferencia tangible.

Según investigaciones de Deloitte, las organizaciones que priorizan la empatía superan a sus pares en innovación, resolución de problemas y agilidad en la transformación digital. La empatía comienza desde uno mismo. Antes de poder inspirar empatía en tus equipos, debes cultivarla en tu propia conducta y percepción. Esto implica desarrollar la capacidad de escuchar verdaderamente, observar con atención y salir de tu propia perspectiva. El liderazgo empático se fundamenta en cómo los líderes escuchan.

• Escucha reflexiva: parafrasea o resume lo que el colaborador comparte.
• Conciencia no verbal: en entornos virtuales y presenciales, presta atención al tono, las expresiones faciales y el lenguaje corporal.
• Disciplina en el silencio: resiste la necesidad de llenar cada pausa. A veces, los insights más importantes surgen cuando simplemente permites espacio para la reflexión.

La empatía también se puede fortalecer mediante la práctica intencional.

• Simulación del recorrido del cliente: Este ejercicio permite ponerse en los zapatos del cliente. Recorre tu propio servicio o producto como si fueras un usuario, experimentando los mismos puntos de fricción que enfrentan los agentes y clientes.
• Talleres de mapeo de empatía: Invita a tu equipo a crear perfiles detallados de diferentes tipos de clientes y colaboradores con los que interactúan regularmente.
• Mentoría inversa: Esta práctica invierte la jerarquía tradicional. Aprender de colaboradores junior o agentes de primera línea puede exponer puntos ciegos y aportar perspectivas frescas que los líderes senior podrían pasar por alto.

3. Enfoque

Las estrategias de enfoque se aplican cuando la empresa ofrece productos y/o servicios orientados a perfiles específicos de compradores.

• Enfoque en diferenciación [por exclusividad o alta gama]: Productos o servicios para clientes dispuestos a pagar más por calidad, exclusividad o tendencia.
• Enfoque en costos: Se dirige a clientes que buscan precios bajos, con estándares aceptables de calidad.
• Enfoque demográfico: Basado en edad, género, etnia, nivel educativo, etc.
• Enfoque geográfico: Se ajusta a necesidades locales.
• Enfoque en comportamiento del consumidor: Se basa en personalidad o valores.
• Enfoque psicográfico: Apunta al estilo de vida del cliente.
• Enfoque en nichos de mercado: Atiende necesidades muy específicas.

Otras Estrategias Competitivas y Ejemplos en Perú

Más allá de las estrategias genéricas, las empresas peruanas también aplican otras tácticas para lograr su ventaja competitiva.

Integración

• Integración hacia adelante: Significa apropiarse de los distribuidores al menudeo o incrementar el control sobre ellos. La refinería La Pampilla (RELAPASAA), controlada y operada por Repsol, es una empresa dedicada a la refinación, almacenamiento, transporte, comercialización y distribución de hidrocarburos.
• Integración hacia atrás: Implica apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.
• Integración horizontal: En el 2020, InRetail, que administra la cadena Supermercados Peruanos, anunció la adquisición del 100% de la operación de Makro Supermayorista S.A. a SHV Group.

Estrategias Intensivas

• Penetración de mercados: Entel Perú se ha convertido en la tercera mayor compañía de telefonía móvil del país, solo por detrás de Movistar y Claro. El incremento de su participación de mercado, alrededor del 25% en el 2021, se ha debido en gran parte a sus intensas campañas para atraer a los clientes de la competencia y fidelizar a los que ya tiene.
• Desarrollo de mercados: En el 2018, Cerveza Cusqueña presentó su plan de expansión con una lista de países a los que deseaba llegar. Entre los países mapeados se tuvo a Canadá, Australia y algunos de Asia. En China se consideró ingresar a Hong Kong y también se indicó el interés de tener el producto en Dubái.
• Desarrollo de producto: Niubiz es la principal empresa de procesamiento de pagos en el país. En los últimos años, ha realizado ajustes a su aplicativo y a los servicios que ofrece, y ahora acepta pagos con tarjetas o billeteras móviles desde un celular, sin necesidad de un POS.

El Arándano Peruano: Un Ejemplo de Liderazgo en Costos y Apertura de Mercados

El arándano peruano es uno de los frutos que ha logrado escalar con gran satisfacción en los últimos años por la gran demanda que ha tenido en los mercados internacionales. Actualmente, Perú se encuentra como el primer país exportador de dicho fruto. Por esta razón, las entidades gubernamentales peruanas han venido trabajando en la genética de los cultivos para poder diversificar en ello, al igual que, en la promoción y apertura de nuevos mercados. Algunas de las entidades que trabajan directamente son MINCETUR, MIDAGRI y PROMPERÚ. De la misma manera, existen entidades privadas como Proarándanos y la Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú, que trabajan de manera conjunta con el sector público para acelerar e impulsar los procesos de exportación y llegar a más mercados con el arándano.

Finalmente, con lo señalado anteriormente ambos sectores lograron que para fines del 2016 se firme el protocolo fitosanitario con China, lo cual permitió el acceso de los arándanos peruanos al país asiático por lo que se beneficiaron las empresas agroexportadoras peruanas de este fruto. Este es un claro ejemplo de cómo la combinación de estrategias de liderazgo en costos y desarrollo de mercados puede generar una ventaja competitiva significativa en el ámbito global.

Tabla: Estrategias Competitivas y Ejemplos en Empresas Peruanas