Liderazgo en Costes en el Sector Bancario: Estrategias para la Eficiencia y la Competitividad

El liderazgo es uno de los temas que ha despertado mayor interés desde la antigüedad. El desempeño y desarrollo de las firmas, sociedades y organizaciones no puede explicarse sin referirse a éste de una u otra manera. En el ámbito financiero es común atribuir los éxitos y fracasos de los intermediarios a la existencia de liderazgos bien o mal conducidos. El liderazgo se define como una relación de influencia recíproca, o interdependencia, que ocurre entre los líderes y sus seguidores mediante la cual las dos partes pretenden llegar a resultados que reflejen los propósitos que comparten [Daft (2005)].

El mundo gira hoy en sentido contrario. El presente y el futuro de los tradicionales negocios bancarios comienzan a tener otro matiz, marcados por una tecnología incesante que no deja de poner retos al sector. Con unos márgenes cada vez más ajustados, una presión regulatoria que aumenta y un cliente que demanda una mayor personalización en la oferta de productos y en la atención, las entidades bancarias y aseguradoras han vuelto a poner en el centro de sus estrategias la necesidad de transformarse. Así, la transformación operativa y de costes se posiciona como una prioridad en la agenda de la banca.

Fundamentos del Liderazgo en Costes

La estrategia de liderazgo en costes es una de las 3 estrategias genéricas de Porter, que tienen como objetivo crear una ventaja competitiva para obtener una buena posición en el mercado. Así, estas 3 estrategias son: Estrategia de liderazgo en costes, Estrategia de diferenciación, y Estrategia de segmentación o enfoque. La estrategia de liderazgo en costes consiste en ofrecer los precios más bajos posibles.

Esta técnica requiere de un gran esfuerzo, ya que hay que estructurar muy bien la empresa para conseguir que el coste de producción del producto o servicio sea el más bajo posible, sin que ello repercuta en una calidad mínima. Lo importante es que la estructura de costes sea lo más eficiente posible, ofreciendo precios más baratos que la competencia, pero manteniendo también una buena rentabilidad en nuestro negocio. El liderazgo en costes es ser rentable vendiendo con un precio más bajo, y esto se consigue optimizando bien los procesos, negociando con los proveedores, automatizando las tareas que sea posible o aprovechando economías de escala. Se trata de conseguir una empresa rentable convirtiéndonos en el productor o proveedor más económico.

Características de la Estrategia de Liderazgo en Costes

Normalmente las empresas que pueden implementar estrategias de liderazgo en costes son las más grandes, ya que tienen mayor capacidad de optimizar procesos. Las características que podemos destacar de este método son:

• Negocios de economías de escala: cuanto más produzca una empresa, más puede reducir el coste por cada producto o servicio, algo que beneficia principalmente a grandes empresas.
• Control de los gastos: cuando se desarrolla el liderazgo en costes hay que supervisar cada gasto, ya que es lo que marca la diferencia. Así, es importante tener controlados todos los costes de materias primas, transporte, mano de obra, energía o cualquier otro gasto asociado a la producción. Para ello es fundamental el control financiero.
• Eficiencia operativa: derivado de lo anterior, los esfuerzos se tienen que centrar en reducir gastos que no son importantes, optimizando los recursos lo máximo posible y mejorando la productividad.
• Productos o servicios estándar: los bienes que se producen buscan cubrir una necesidad básica, limitándose a lo que el cliente necesita, sin ningún tipo de extra o lujos.
• Inversión en tecnología: aunque hablemos de reducir costes no se trata de no gastar nada o muy poco en los procesos de producción. Realmente se requiere una inversión en automatizar tareas o mejorar el proceso para poder producir más con menos recursos.
• Negociar con proveedores: las empresas que quieren un liderazgo en costes tienen un punto fuerte en la negociación, ya que manejan un gran volumen de compra con el que pueden obtener ofertas o acuerdos más competitivos.
• Precios competitivos: como es de esperar, la característica que define esta estrategia es la capacidad de ofrecer precios más bajos que la competencia, pero siempre manteniendo beneficios y la rentabilidad del negocio.

El Contexto Bancario Actual y la Necesidad de Optimización de Costes

El liderazgo se pone a prueba en tiempos de adversidad, y el entorno bancario actual no es la excepción. El desempeño de los bancos se ve afectado tanto por fuerzas externas como por la creciente complejidad interna, lo que agrava los desafíos. Tres son los elementos que lo caracterizan: una economía en recuperación tras una crisis que sólo se puede calificar de brutal; un entorno de bajos tipos de interés como resultado de políticas monetarias ultra expansivas; y un sector que se recupera poco a poco del impacto de la crisis en sus balances, pero que debe hacer frente a una regulación y supervisión cada vez más exigente.

En cuanto a los tipos de interés, la timidez con la que se afronta el fin del ciclo de los tipos ultrabajos nos recuerda que, para la eurozona, el entorno de bajos tipos de interés probablemente va a continuar en los próximos años. No obstante, un entorno tan persistente de tipos bajos complica sobremanera la obtención de resultados por parte de los bancos. Por una parte, el descenso de tipos comprime los márgenes entre el activo y el pasivo. Por otra parte, los entornos de tipos de interés bajos se asocian con curvas de tipos planas, esto es, se reduce hasta casi extinguirse la diferencia entre los tipos a corto plazo y los tipos a largo. Ese aplanamiento resta valor al núcleo del negocio bancario que, como hemos dicho, consiste en la transformación de plazos, es decir, prestar a largo y financiarse a más corto plazo.

En cuanto a la regulación, el empuje hacia mayores niveles de solvencia presiona la rentabilidad: si se duplican las exigencias del capital regulatorio CET1, el ROE o rentabilidad de los recursos propios, ceteris paribus, disminuye a la mitad. Para competir de manera efectiva por los clientes, es esencial optimizar el rendimiento financiero en tres áreas interrelacionadas: gestión del balance, tecnología y cumplimiento regulatorio. Ante la adversidad, es fundamental enfocarse en lo que está bajo control: definir lo que distingue a la institución y buscar la simplificación operativa que respalde esa visión. Para mejorar la rentabilidad, será clave aplicar una mayor disciplina fiscal en todas las líneas de negocio, dando prioridad al resultado final sobre el crecimiento del balance.

Estrategias Clave para Lograr el Liderazgo en Costes

Reinvención Operativa y Reestructuración

La reinvención del modelo operativo de un banco puede ser compleja y costosa, lo que requiere un enfoque integral para evaluar y optimizar varios aspectos: la combinación de negocios, la estrategia de balance, las estructuras legales, las oportunidades comerciales y alianzas, y una fuente de financiamiento que a menudo se subestima: la estrategia fiscal. Los ejecutivos pueden aprovechar la presión actual sobre los costos para eliminar sistemas de control y gobernanza, así como procesos manuales dispersos entre distintos departamentos. El proceso de redimensionamiento de la capacidad instalada en el sector, ha supuesto el cierre de 14 mil oficinas (un 31% menos), y una reducción gradual y no traumática de las plantillas en un 27%, mediante prejubilaciones y bajas incentivadas. Este redimensionamiento ha permitido que, a pesar de la contracción de los márgenes, las ratios de eficiencia se hayan mantenido en niveles competitivos, por debajo del 50%, comparándose con ventaja con cualquier sistema bancario de nuestro entorno económico.

Transformación Digital y Adopción de Tecnología Avanzada

La inversión en tecnología es un pilar fundamental para el liderazgo en costes. La tecnología representa tanto una fuente de esperanza como de frustración. Las operaciones digitalizadas y la computación en la nube ofrecen un gran potencial para renovar y reinventar el modelo de negocio bancario. "El gran reto es cambiar un banco convencional en una empresa digital", añadió Francisco González, presidente de BBVA. Esto implica apostar por la innovación. Aunque las distintas líneas de negocio puedan tener necesidades específicas, esto no implica que cada una deba contar con estructuras tecnológicas distintas. Cada vez más, la nube industrial para la banca asume tareas de extremo a extremo, incluyendo la ejecución de núcleos modernos en paralelo con sistemas heredados. Una capa de inteligencia en la nube, con su interfaz de usuario intuitiva, permite diseñar y actualizar productos sin depender de los desarrolladores. Esto significa que los ajustes esenciales que impulsan el éxito pueden realizarse en cuestión de horas, en lugar de semanas, como ocurría en el pasado.

El análisis de datos posibilita a las entidades almacenar información pudiendo adaptar la oferta y los canales de contacto con sus clientes. "El big data facilita disponer de más información y permite procesarla y analizarla en tiempos de respuesta razonables. Actualmente, los bancos y las cooperativas de crédito españolas se encuentran en pleno proceso de evolución. Este avance ha provocado que el sector financiero haya ido 'integrando desde hace tiempo la analítica de datos', hasta tal punto que 'más de un 70% de los bancos ya contempla proyectos internos de gestión y análisis del big data', comentan desde la compañía. 8 terabytes de información diaria manejan los bancos. El poder de los datos concede a los bancos una supremacía absoluta al valorar el riesgo. Pero no solo en los objetivos de negocio reside la estrategia de la utilización de los datos, ya que es vital la necesidad de manejar los riesgos a los que tal volumen de información está expuesto. A finales del pasado año, el coste del cibercrimen alcanzaba los 450.000 millones de dólares anuales, 'una cifra que se ha visto incrementada un 200% en los últimos cinco años', recuerdan en SAS Institute, apoyándose en recientes estudios.

Inteligencia Artificial (IA) y Automatización

Al optimizar el ecosistema de datos y tecnología que respalda las decisiones de riesgo y control, no solo se reducen costos, sino que también se libera talento valioso para abordar tareas más complejas. Un paso adicional es acelerar la modernización mediante la automatización con IA generativa. Por ejemplo, el tedioso trabajo de compilar inventarios regulatorios ya puede ser realizado por esta tecnología. Esto ha permitido reducir los costos asociados con la gestión de inventarios regulatorios, que abarcan miles de normas, leyes y regulaciones, junto con las acciones y controles de cumplimiento implementados, en un 50 % o más.

La adopción de la IA generativa en el sector bancario se está llevando a cabo de manera deliberada y cautelosa, por una razón válida. Al ser una industria altamente regulada y que maneja datos sensibles, los bancos deben añadir la gobernanza de esta tecnología en sus prácticas existentes de gobernanza de la IA, asegurarse de que los datos estén compartimentados y priorizar el cumplimiento normativo y la presentación de informes. Se estima que la estructura de costos de un banco podría mejorar entre un 20 % y un 30 % si la IA generativa automatizara aproximadamente el 20 % de la jornada laboral de los colaboradores. Además, la IA permite a los bancos fortalecer la interacción con los clientes existentes al mejorar su experiencia a través de la personalización masiva, lo que fomenta una mayor retención y abre oportunidades para ventas cruzadas y adicionales. Las estimaciones iniciales sugieren que estas oportunidades de ventas podrían aumentar entre 1,5 y 2 veces con el uso de esta tecnología. Para ayudar a capturar esas valiosas mejoras, los ejecutivos deben participar de cerca en el diseño de la gobernanza y los procesos de IA con el objetivo de guiar a la organización a través del cambio. La aceleración de la transformación impulsada por la IA se facilita adoptando un enfoque progresivo que denominamos "gatear, caminar y correr". A través de la centralización y el escalado de estas iniciativas, los bancos pueden posicionarse para liderar la adopción de IA y la IA generativa, obteniendo así el máximo beneficio.

Disciplina Fiscal y Asignación Estratégica de Capital

Los líderes deben ser más estratégicos al asignar capital y liquidez, priorizando inversiones que respondan a los desafíos tecnológicos y regulatorios. Esto implica identificar a los principales clientes y áreas de negocio, mientras se reducen las actividades que no generan valor. Además, la búsqueda de nuevas palancas de rentabilidad debe basarse en un enfoque de datos que analice el desempeño financiero ajustado al riesgo. Esto podría incluir alianzas o relaciones con entidades no bancarias que optimicen los retornos y refuercen el argumento de "por qué operar con nosotros". El liderazgo se medirá por la capacidad de liberar capital atrapado y reasignarlo con precisión hacia áreas de mayor rentabilidad y crecimiento estructural.

Integración de la Sostenibilidad

Los bancos están en el centro de esta transición energética, movilizando billones de dólares para apoyar una amplia gama de objetivos y proyectos de finanzas sostenibles. Para capitalizar esta transición, los bancos deben integrar la sostenibilidad y el clima en su evaluación de riesgos y oportunidades para cada producto y servicio financiero. Esto requiere una hoja de ruta de sostenibilidad integrada, un plan de transición creíble y la elaboración de informes estratégicamente diseñados para inversores.

Beneficios y Desafíos del Liderazgo en Costes en el Sector Bancario

Beneficios del Liderazgo Estratégico

Nuestros principales hallazgos sugieren que hay beneficios privados y sociales asociados al liderazgo. Los resultados sugieren que éste induce altos niveles de depósitos, de retornos y de consumo para los depositantes de largo plazo. Más aún, el liderazgo induce una mayor estabilidad financiera y eficiencia en la banca. Los resultados del análisis microeconómico nos sugieren que hay beneficios económicos asociados al liderazgo en la banca. Específicamente, estos resultados sugieren que el liderazgo induce altos niveles de depósitos, de retornos y de consumo para los depositantes de largo plazo, así como una mayor estabilidad financiera y eficiencia en la banca.

Los precios bajos te permiten ganar cuota de mercado de clientes que valoran más el precio. Si el proceso es eficiente puedes mantener la rentabilidad de la empresa a largo plazo. No tienes tantos riesgos como otras empresas si se produce una bajada de precios en el sector, ya que en este caso el modelo estaría implementado así. Si eres capaz de mantener la rentabilidad, tendrás buena estabilidad en sectores con mucha competencia. Hay una gran barrera de entrada para otras empresas nuevas en el mercado, ya que requiere una gran inversión y esfuerzos en I+D+i, lo cual es una ventaja al reducir el número de potenciales competidores.

Desafíos y Obstáculos

Paradójicamente, el liderazgo "es uno de los fenómenos más observados en la Tierra y uno de los menos comprendidos" [Bennis y Nanus (1985:4)]. La inercia es, en muchos casos, lo que mantiene en pie los viejos sistemas y procesos manuales. Sin embargo, esta complacencia incrementa la probabilidad de que los reguladores impongan cambios drásticos cuando eventos externos revelan posibles debilidades. Menos de una cuarta parte de los bancos considera haber tenido éxito en la ejecución de sus iniciativas de optimización de costes. Sin embargo, la integración de nuevos sistemas con infraestructuras ya existentes sigue siendo un obstáculo para lograr una rentabilidad plena en las inversiones tecnológicas y retrasa la obtención de beneficios. Pero, como en todo proceso de transformación, existen barreras que hay que estar preparado para superar:

• Programas fragmentados.
• Liderazgo: Si es una transformación global, el liderazgo debe estar centralizado.
• Plan de incentivos.
• Seguimiento: En muchos casos, el fracaso de estos procesos viene dado por la falta de seguimiento continuo de los procesos de cambio.

La reducción de costes puede afectar a la calidad del producto o servicio, por lo que los clientes pueden preferir otros de la competencia. Hay competidores que pueden implementar esta misma estrategia y reducir sus precios. No hay tanto margen de diferenciación o desarrollo de la marca, ya que se orienta en reducir costes. Hay que invertir en tecnología y controlar constantemente los procesos para que se mantenga la rentabilidad al menor coste posible.

Métricas y Objetivos de Optimización de Costes en la Banca

Según una encuesta llevada a cabo a 228 líderes bancarios a nivel global, el 80% de los encuestados afirma que acelerará sus iniciativas de optimización de costes en los próximos dos años y el 78% asegura contar con planes para reorientar sus iniciativas de optimización de costes. La optimización de costes que necesita abordar tanto la banca como el seguro está cifrada entre el 20% y el 25%.

El Futuro del Liderazgo en Costes Bancarios

Según el Global Banking Annual Review 2025 de McKinsey & Company, el sector bancario se encuentra ante un punto de inflexión. Pese a haber mejorado sus valoraciones y obtenidos beneficios récord a nivel global, 1,2 billones de dólares en 2024, sus cotizaciones en promedio, utilizando la ratio de precio entre valor en libros, se sitúan un 67% por debajo de la media del resto de industrias. Esta brecha refleja, según el informe, la duda de los inversores sobre la sostenibilidad de los beneficios actuales en un contexto de normalización de márgenes (las subidas de tipos ya no van a ayudar), transformación digital acelerada (nuevos competidores e irrupción de la IA) y cambios en el comportamiento del consumidor.

De la escala a la precisión: La escala es importante, pero sin un foco estratégico no va a asegurar beneficios duraderos. El auge de la inteligencia artificial basada en agentes: Si los márgenes disminuyen y el coste de riesgo aumenta en los próximos años, como sugiere el informe, los bancos tendrán que hacer un esfuerzo extra en costes. Y ahí será clave la IA, que redefinirá el modelo operativo bancario. En media podrían producirse ahorros de hasta un 20% de la base de costes, pero McKinsey advierte que la competencia trasladará buena parte de esos beneficios al cliente. Los bancos pioneros podrían elevar su ROTE en hasta cuatro puntos, mientras que los rezagados caerían por debajo del coste de capital.

Un consumidor más digital y menos fiel: Solo el 4% de los nuevos solicitantes de tarjetas en EE. UU. elige su banco actual sin comparar alternativas (frente al 10% en 2018). La fidelidad se diluye ante experiencias hiperpersonalizadas, móviles y basadas en IA. Los "agentes financieros" -IA capaces de optimizar depósitos o consolidar deudas- podrían reducir hasta un 9% los beneficios globales del sistema bancario si las entidades no adaptan su propuesta de valor. Capital eficiente, no abundante: El liderazgo se medirá por la capacidad de liberar capital atrapado y reasignarlo con precisión hacia áreas de mayor rentabilidad y crecimiento estructural.

Ejemplos de Liderazgo en Costes (Principios Aplicables a la Banca)

Aunque los siguientes ejemplos provienen de otros sectores, ilustran los principios fundamentales de la estrategia de liderazgo en costes que son directamente aplicables a la búsqueda de eficiencia operativa en la banca:

• Ryanair: la conocida aerolínea revolucionó el sector aéreo con el modelo “low cost” de sus vuelos, eliminando servicios que ofrecen otras aerolíneas, como la inclusión del equipaje en el coste del vuelo, cobrando aparte por este tipo de servicios o por la selección de asientos.
• IKEA: la empresa de muebles tiene precios muy competitivos dando a los clientes productos funcionales sin costes de montaje, transporte o calidad del mobiliario. Bajo la máxima de autoservicio y de tener que hacer el montaje en casa, reduce intermediarios y puede centrarse en la fabricación en masa, controlando todos los costes del proceso.
• Burger King o McDonald’s: este tipo de cadenas de comida rápida optimizan todo el proceso al milímetro para reducir el tiempo de elaboración de la comida y los costes de personal o materias primas, ofreciendo productos con un precio bajo para cubrir las necesidades básicas de sus clientes.