Liderazgo Empresarial en Contextos Extremos: La Gestión Durante la Pandemia de COVID-19

Hoy en día, estamos inmersos en algo más que una crisis. El contexto extremo se define como aquel que presenta unas amenazas y riesgos que pueden dañar en gran medida la integridad física, psicológica y material del ser humano. Liderar equipos en estos contextos es muy complicado, ya que la similitud con un liderazgo en contextos normales se limita a los componentes que interactúan en el mismo: el líder, los seguidores y el contexto.

En el liderazgo no existen fórmulas de actuación milagrosas y, en contextos extremos, menos, ya que este liderazgo se caracteriza por la toma de decisiones y acciones inmediatas y dilemas éticos que pueden dar vértigo. La actual situación sociosanitaria está promoviendo la aceleración digital del trabajo, así la pandemia que vivimos castiga y amenaza severamente y con dureza el liderazgo convencional que todos conocemos. El teletrabajo y la transformación digital que está viviendo nuestra sociedad y el mundo en el que estamos inmersos, un mundo cada vez más globalizado, sobrevenido por el estado pandémico que vivimos ante la emergencia sanitaria, está provocando una grave pérdida de contacto real con la vida cotidiana de los equipos de trabajo, lo que desemboca a su vez en la necesidad de establecer un nuevo liderazgo empresarial en tiempos de COVID.

El Mundo VUCA: La Nueva Realidad

La pandemia nos ha situado en un mundo VUCA, un acrónimo anglosajón que puede utilizarse para definir las características de un contexto extremo: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este es nuestro nuevo mundo Covid-19.

Fases del Liderazgo en Contextos Extremos

La Fase de Anticipación

La anticipación es una fase que no puede ser ignorada y se caracteriza por la previsión, la planificación, la formación y el entrenamiento. A veces se intenta justificar el no haber prestado atención a esta fase argumentando desconocimiento de la existencia del contexto extremo o afirmando que los fenómenos naturales son impredecibles.

Aun siendo estas afirmaciones verdaderas, el desastre generado por un fenómeno natural es previsible y mitigable, si esta fase funciona correctamente y es bien liderada por los responsables correspondientes. De hecho, el reto de liderar esta fase reside precisamente en mantener la atención cognitiva de las partes interesadas directa o indirectamente, ya que estas, al no tener la amenaza activa, suelen tener dificultades para mantener la atención sostenida en el problema y la vigilancia sobre el contexto. Aguantar las prioridades en la agenda competitiva de necesidades comunes y/o de intereses propios se convierte en una lucha y las capacidades de persuasión, paciencia e insistencia se convierten en herramientas imprescindibles en esta etapa.

Sin embargo, parece ser que se aceptó que la amenaza mayor para la humanidad sería el mismo ser humano y no un ente microscópico. Este antropocentrismo, junto con las políticas de austeridad impuestas -que principalmente suelen llevarse por delante sectores como la investigación, la sanidad, la educación y los apoyos a organizaciones sociales-, puede que limitaran un liderazgo eficaz de esta fase y diezmaran la capacidad de respuesta institucional. Los mejores líderes son los que se anticiparon al cambio antes de que llegara la pandemia, y los segundos mejores son los que respondieron rápido al cambio.

Durante la Crisis: La Fase In Situ

En esta fase, el evento ya ha golpeado. En este contexto, los seguidores y líderes sufren emociones debilitantes como puede ser el miedo a las amenazas, a la vez que tienen que gestionar situaciones de alta complejidad, sobrecarga informativa o información limitada por falta de calidad de la misma, con limitaciones temporales de respuesta y otros factores que afectarán a su capacidad resolutiva.

Para que esto se lleve a cabo, es clave que se establezca una relación de confianza entre líder y seguidor, ya que esto ayudará a los seguidores a mantener la atención y el esfuerzo para lograr los objetivos. Sin embargo, esta confianza puede verse afectada por la situación de estrés, por la aparición de liderazgos no formales o la sobreexposición a ensayos-error que puede aparecer cuando se responde a nuevas amenazas. Esto puede conducir al colectivo a perder fuerza y limitar la efectividad de la respuesta para hacer frente a las amenazas.

El Covid-19 aparece en el auge de las paparruchas y la posverdad, con lo cual, poder tener una información clara y transparente de lo que ocurre se ha convertido en una misión imposible para el ciudadano de a pie. El intentar crear un sentido colectivo de la pandemia se va minando por la pérdida de objetivos comunes y por las órdenes y contraórdenes sin explicaciones claras. Y también por unos discursos públicos que monopolizan la atención en criticar una fase que ya ha terminado y que ahora no es relevante, o por discutir el futuro a medio largo plazo, cuando todavía no sabemos qué nos vendrá la semana que viene y, sobre todo, cuáles son o serán los indicadores necesarios que garantizarán nuestra seguridad cuando salgamos a la calle y evitar repetir un confinamiento futuro. En España, la mayoría de las empresas llevan meses analizando los riesgos asociados a la continuidad de sus negocios y estableciendo diferentes planes de contingencia que den una respuesta eficaz y rápida, para ser capaces de mitigar los devastadores efectos de esta pandemia sanitaria ante la que todos, inexorablemente, nos hemos visto expuestos.

La Recuperación: La Fase Post Hoc

En la fase Post hoc, el líder tiene que mantenerse alerta para que no se produzcan rebrotes del evento y la esencia del liderazgo se centra en la capacidad de ayudar a los seguidores a que su experiencia tenga sentido en este nuevo contexto. Parece ser que esta fase en el mundo Covid-19 durará su tiempo, hasta que encuentren una vacuna, pero las consecuencias económicas serán más largas.

Hay muchas predicciones de lo que puede pasar a futuro, algunas positivas, como que habrá una mayor cooperación, las corporaciones serán más solidarias y abandonarán el modelo de gestión centrado en los accionistas, y otras pesimistas, en la que los modelos autoritarios ganarán más terreno, la automatización y digitalización se implementarán a marchas forzadas en todos los sectores. Cualquiera que sea la tendencia, será el resultado de las dinámicas que generen los lideres, los seguidores y el contexto.

Un Nuevo Paradigma de Liderazgo para Tiempos de COVID

El liderazgo actual debe ceder la imposición imperativa, para convertirse en un acompañamiento laboral. Asimismo, el líder debe escuchar, empatizar y acompañar a su equipo en la consecución de los objetivos. Esta situación requiere de líderes proactivos, dinámicos, flexibles, capaces de resolver con inmediatez nuevas necesidades y de servir a los demás. El liderazgo en tiempos de COVID debe estar centrado en la persona y, por ende, ser más ético si cabe. Naciones Unidas ya hizo un llamamiento a los líderes empresariales para que se convirtieran en una fuerza positiva en el marco de la Agenda 2030 y en estos momentos se reclama que no olviden la sostenibilidad económica, pero también la ambiental y la social. Y el momento actual pone todavía más de manifiesto la dificultad de ejercer esta función.

Es mejor dejarse de hipérboles, mejor ser transparente, pero sobre todo transparente con el futuro. Hay vida más allá de cubrir el día a día. Los equipos no van a perdonar el "me salvo yo primero", no olvidarán un liderazgo basado en el Excel a corto plazo. La situación es complicada para todos y, por lo tanto, quizás la primera medida deba ser dar ejemplo. Seguro que todo el equipo entiende la situación, pero mejor tratarlos como lo que son, personas adultas y comprometidas. Al que le toca liderar es persona, se equivocará, tendrá miedo, tendrá dudas.

Desafíos y Adaptaciones en la Era COVID-19

Gestión de Equipos en Entornos Híbridos y Remotos

Los dos años de pandemia han sido una prueba de fuego para los trabajadores/as que tuvieron que saltar a la piscina del teletrabajo de la noche a la mañana, pero también lo ha sido para multitud de líderes que se han visto obligados a gestionar a sus equipos en remoto sin haber podido incorporar las herramientas necesarias para hacerlo posible de forma efectiva.

El estudio de las investigadoras Sharon K. Parker, Caroline Knight y Anita Keller sobre el impacto del liderazgo en remoto ha puesto de relieve la necesidad de que los managers adquieran herramientas de delegación y empowerment para liderar a sus equipos en entornos híbridos. Estos dos años han sido una oportunidad única para entrenar la delegación y la confianza, las bases para generar trabajadores y equipos autónomos.

¿Y qué comportamientos están mostrando los mejores líderes en esta transición? El espacio físico importa y no es solo cuestión de que la gente se vea. Si regresamos a la oficina a hacer lo que hacíamos antes significará que no hemos aprendido nada en este tiempo. Una nueva realidad ha hecho que el trabajador se quede en casa para trabajar (=sacar trabajo adelante) y vaya a la oficina para colaborar (fortalecer vínculos con otras personas). Lo uno necesita de lo otro. Por tanto, la oficina debe adaptarse para favorecer mucho más la colaboración. En estos dos años hemos reducido las interacciones con personas nuevas y nos hemos centrado en interactuar con los que ya conocíamos, dificultando la creación de nuevos nexos.

Una medida sencilla y efectiva es hacer que la gente cambie de espacio cada cierto tiempo para así interactuar con otras personas y generar ese vínculo que reduzca los silos y aumente la confianza. Y algo fundamental, recordemos que hay trabajadores cuyo proceso será el inverso: por circunstancias personales o familiares verán en la oficina el lugar donde realizar las tareas consideradas deep work (que requieren concentración profunda) y por tanto necesitarán contar con espacios destinados a ellos.

Prioridad en la Salud Mental y el Bienestar

Desde marzo de 2020, tres de cada cuatro medicamentos contra la ansiedad, la depresión y el insomnio son de nueva receta; es decir, para personas que no habían tenido que tomarlos anteriormente. Por el contrario, según un estudio de la Universidad de Oxford y el MIT, por cada euro que se invierte en dar apoyo en bienestar y salud mental, se obtiene un retorno de cuatro euros. Invertir en salud mental no solo es necesario, sino que además es rentable.

Rentabilidad de la Inversión en Salud Mental

Un ejemplo de preocupación auténtica pasa por hacer que la salud mental forme parte de la conversación, por incluirla en la agenda de las reuniones, por preguntar a los miembros del equipo cómo se encuentran y permitir que exista un espacio de diálogo donde aquellos que lo necesiten puedan encontrar recursos. Tras un programa de liderazgo saludable que desarrollamos entre 2020 y 2022 con 230 personas en una empresa española, los resultados revelaron que mientras sus niveles de autonomía y de bienestar físico habían aumentado en estos dos años, los niveles de gestión del estrés y de bienestar social y emocional habían caído hasta 9 puntos en dicho período, una información esencial para saber qué acciones formativas y de acompañamiento podían dar respuesta a dicha necesidad.

Los mejores líderes entienden que la resiliencia y el bienestar son un deporte de equipo y compartidos multiplican sus posibilidades. Dedicar pequeños espacios a compartir estas emociones nos ayuda a crear un entorno de vulnerabilidad y seguridad que permite al equipo unirse aún más y a cada miembro comprobar que ni está solo ni es el único que se siente así.

Fomentando la "Gran Exploración" y el Propósito

Estos líderes han entendido que no estamos ante la Great Resignation (Gran Resignación); estamos ante la Great Exploration (Gran Exploración). Según Mike Clementi, VP de Recursos Humanos en Unilever, el movimiento consiste en acompañar a las personas en su exploración antes de que decidan irse a buscar oportunidades fuera y se pierda el talento. Para Clementi, aquellos líderes que sepan atender a las necesidades de sus trabajadores (y una de ellas es la de hacerse preguntas y buscar juntos las respuestas) habrán recorrido ya la mitad del camino. La firma estadounidense decidió ofrecer sesiones de coaching para ayudar a sus managers a encontrar su propósito y ver cómo la organización les puede acompañar en este camino. Otras organizaciones como Intel o Patagonia han dado un paso más allá y desde hace tiempo permiten dedicar parte del tiempo a los llamados “passion projects”, que incluyen desde proyectos solidarios hasta emprendimientos y, por qué no, hacer surf. En palabras de Yvon Chouinard, “se trata de darle a las personas la oportunidad de tomar decisiones sobre sus vidas a la vez que saben que tienen que rendir en el trabajo.”

Gestión Bottom-Up y Sentido de Pertenencia

En una sala de reuniones cabe un número limitado de personas. En una encuesta online, infinitas. Varios líderes han aprovechado las herramientas tecnológicas para asegurarse de que se sientan escuchadas todas las personas posibles. Donde antes se consultaba con ocho personas para mejorar un plan estratégico, ahora son 300 personas las que reciben ese documento e incorporan sus ideas y sugerencias. ¿El resultado? El entorno híbrido ha invitado a una gestión bottom-up (de abajo arriba) en lugar del tradicional top-down (de arriba abajo).

Con preguntas como “¿En qué asuntos no hemos estado a la altura?”, “¿qué preguntas no nos hemos hecho aún?” o “¿qué vamos a hacer diferente?”, la riqueza en la toma de decisiones mejora considerablemente. Y esto está logrando un aumento del sentido de pertenencia. Un sentido que se resintió un 45% como consecuencia de trabajar desde casa.