El Intraemprendimiento: Impulsando la Innovación y la Rentabilidad en las Organizaciones

En un mundo complejo, caracterizado por la incertidumbre y el cambio constante, los responsables de negocio deben esforzarse por conseguir la diferenciación de la competencia. En esta línea, el pensamiento intraemprendedor puede suponer una gran ventaja. El intraemprendimiento, un término acuñado en 1985 por el investigador Gifford Pinchot, se refiere a la capacidad de desarrollar un comportamiento emprendedor dentro de una organización, con el respaldo de la empresa, a través del descubrimiento, evaluación y explotación de nuevas oportunidades de negocio.

Gifford Pinchot: El Origen del Concepto

A principios de la década de 1980, Gifford y Elizabeth Pinchot estaban desarrollando el concepto de empresario intracorporativo y acuñaron la palabra "intrapreneur". En su trabajo "Emprendimiento Intra-Corporativo", lamentaban el estancamiento de las grandes corporaciones, agobiadas por su tamaño e inercia, que eran incapaces de reaccionar ante los cambios. Para los Pinchot, la gran corporación descentralizada estaba en peligro de extinción, y su fracaso significaría el colapso de la sociedad industrial.

Para evitarlo, propusieron insertar el espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Según ellos, era la hora de promover el espíritu de emprendimiento en los empleados y un sentido de responsabilidad hacia su empresa "como si" cada uno fuera el dueño. Pinchot (1985) enfatizaba que el intraemprendimiento es un "método para usar el espíritu emprendedor en las grandes organizaciones, donde se encuentran muchas de las mejores personas y recursos". Esta es, para muchos, la clave del verdadero intraemprendimiento.

Desde 1981, Gifford Pinchot fundó su propia empresa, Pinchot & Company, que ha ayudado a cientos de empresas a hacer realidad el espíritu intraemprendedor, incluyendo a más de la mitad de las que figuran en el Fortune 100.

Definiendo el Intraemprendimiento

El intraemprendimiento es desarrollar una actividad emprendedora en el seno de una organización para innovar o reformular el modelo de negocio. Años más tarde, en 2016, José Manuel Vega, en su libro “Intraemprendedores: Reinventa tu empresa con espíritu start-up”, lo define como “la colaboración entre un emprendedor y su empresa, que le permite desarrollar proyectos propios, independientemente de su puesto de trabajo, de cuyo resultado a veces surge un proyecto comercial”.

El intrapreneurship y el intrapreneur fueron incorporados al American Heritage Dictionary en 1992, definiéndolo como “una persona dentro de una gran corporación que asume la responsabilidad directa de convertir una idea en un producto terminado rentable a través de la toma de riesgos asertiva y la innovación”.

Lo que NO es Intraemprendimiento

Es importante aclarar lo que el intraemprendimiento no debería ser:

• No es crear una startup ni tampoco comprarlas.
• Tampoco es desarrollar proyectos internos en una organización con equipos totalmente externos.
• No es crear un concurso de ideas para ver qué startup tiene la mejor idea disruptiva y digital en tu sector.
• No va de decorar tu nueva oficina con amplios y cómodos sofás y pufs de diseño, ni zonas repletas de futbolines y consolas para que fluyan las ideas.
• Tampoco se trata de contratar algún par de perfiles raros, millenials que controlan de redes sociales ni desarrolladores frikis que manejan 18 lenguajes de programación.
• Y por supuesto no va de crear aceleradoras para la captación externa de equipos y talento. El talento ya lo tienes probablemente en tu organización y jamás le has dado la oportunidad ni las herramientas para que se exprese.

Esto va de personas y de confiar, apostar y delegar en sus ideas, igual que el extraemprendimiento, si es que existe esa palabra. Es emprender, al fin y al cabo. La capacidad de poner las ideas en marcha.

Intraemprendimiento: Talento dentro de la Empresa

La clave es buscar a esas personas dentro de la organización, esa gente que aún tiene ganas e ideas para hacer cosas diferentes o mejorar las ya existentes en la compañía. Ya conocen la casa, los clientes, la industria y el mercado. Hay que dejarles hacer y apostar por ellos antes de que se diluyan en el sedentarismo de trabajar en una empresa donde aparentemente nunca pasa nada o cuando pasa ya es demasiado tarde.

Puede que sea el joven imberbe en prácticas que acaba de llegar o el señor de 50 con una antigüedad de 20 y que nunca se salió de su zona de confort. El intraemprendimiento es crear, diseñar, educar y trabajar la manera en el que tu organización detectará a esas personas y a sus ideas y las AYUDARÁ para que esos posibles proyectos puedan surgir dentro y no fuera. Porque si no salen dentro, saldrán fuera, tarde o temprano, y eso será peor para tu organización.

Emprender desde dentro de una organización, con recursos, tiempo, herramientas y cariño, debería ser siempre más fácil. Lo que no se termina de entender es por qué no se hace.

Intraemprendimiento es Rentabilidad

Actualmente hay muchas empresas que apuestan por el intraemprendimiento para evolucionar o abrir nuevos nichos de mercado. Es una manera de rentabilizar el modelo de negocio de una empresa matriz y sacar partido de ella, lanzando nuevas áreas. Apostar por el intraemprendimiento es apostar por la empresa. Es confiar en un proyecto y expandirlo. No es fácil, pero dedicar parte de los recursos de la empresa a innovar dentro de la propia compañía es optimizar eficiencia y rentabilidad. Sacar el máximo partido a la propia empresa mediante acciones intraemprendedoras a la larga es más beneficioso y con una logística más sencilla.

Ventajas del Intraemprendimiento

Además, dedicar tiempo y recursos dentro de la empresa al también conocido como emprendimiento corporativo trae consigo otra serie de ventajas:

• Aumento de la eficiencia y la eficacia: No solo porque apostando desde la propia matriz se consiguen nuevos proyectos o áreas con los mismos recursos, sino porque los propios sistemas o procesos se optimizan.
• Fomento del espíritu emprendedor: Los trabajadores se implican y desarrollan su parte más emprendedora.
• Ampliar horizontes: Permite a la empresa explorar nuevas oportunidades y mercados.
• Compañerismo y equipo: Estos proyectos favorecen las relaciones entre directivos y trabajadores y entre áreas o departamentos.
• Modernización: Contribuye a mantener la empresa actualizada y relevante en el mercado.
• Menor riesgo: Una persona intraemprendedora se arriesga menos que un emprendedor o un empresario, puesto que lleva a cabo sus ideas en el contexto de una empresa ya consolidada. Emprender en un ecosistema conocido ofrece una confianza que puede animar a emprender a muchas personas que de otra manera no lo harían.
• Desarrollo personal y profesional: El aprendizaje que aporta el intraemprendimiento puede ser muy útil para el profesional más adelante, si desea crear un negocio por sí mismo.

Desafíos y Requisitos para el Éxito del Intraemprendimiento

A pesar de todas estas ventajas, el intraemprendimiento no es sencillo de implantar. No basta con que se dedique a ello el departamento de innovación, por ejemplo; toda la empresa debe estar involucrada. Para ello es necesario un cambio de mentalidad y cultural radical, al que muchas empresas aún se muestran reacias.

La empresa es la más interesada en apostar por el emprendimiento interno. Para ello debe escuchar de forma activa y crear espacios de diálogo abierto y procesos de trabajo transversales, con la consciencia de que las ideas pueden surgir en cualquier punto, y no solo en los despachos. Asimismo, hay que tener en cuenta desde la Dirección que las soluciones innovadoras y creativas aportan mucho valor a la empresa, por lo que el profesional que las desarrolle debe ver recompensado su esfuerzo. Esto es clave para retener el talento.

Pautas para una Implementación Exitosa:

1. Implicar a los directivos: Ellos son la cabeza visible del negocio, lo que los convierte en el factor determinante para la involucración del resto de participantes.
2. Definir un proceso de actuación concreto: Es fundamental establecer un marco claro para la detección, desarrollo y apoyo de proyectos intraemprendedores.
3. Seleccionar y fidelizar a los colaboradores: Identificar a los empleados con rasgos intraemprendedores y ayudarlos a desarrollarse a través de la capacitación y recompensarlos a través de incentivos.
4. Autonomía de funcionamiento: Aunque el intrapreneur actúa dentro de los límites de una organización existente, la mayoría de las organizaciones dictarían que el intrapreneur debería pedir permiso antes de intentar crear un futuro deseado; en la práctica, el intrapreneur está más inclinado a actuar primero y luego pedir perdón después.

Curiosamente, los investigadores señalan que crear un clima de negocios que apoye la actividad empresarial es la tarea más difícil que enfrenta una gran empresa al tratar de integrar un nuevo negocio innovador. Esto normalmente crea una cierta cantidad de fricción organizacional. Se requiere una sana dosis de respeto mutuo para asegurar que dicha fricción pueda ser canalizada positivamente.

Ejemplos de Intraemprendimiento Exitoso

El intraemprendimiento se sirve de técnicas tomadas de la cultura emprendedora digital, modelos centrados en el usuario/cliente, que parten de una aproximación colaborativa e interdisciplinaria, buscando generar rápido propuestas, validarlas, y si fallan, intentar algo nuevo. Esto es lo opuesto a la práctica industrial anterior de diseñar un producto de principio a fin en todos sus detalles y recién después ver cómo se hace para que el consumidor final pague por él. Se privilegia el feedback del usuario sobre la intuición propia, la flexibilidad sobre la planificación.

Google y la regla del 20%

Google permite que sus empleados técnicos dediquen hasta el 20 por ciento de su tiempo a proyectos de su elección. En 2006, Marissa Mayer, entonces vicepresidenta de búsqueda de productos y experiencia de usuario de Google, dijo que la mitad de los nuevos productos y características lanzados por Google en los últimos seis meses de 2005 provinieron de trabajos realizados bajo la “regla del 20 por ciento”.

Un ejemplo es el caso de Jake Knapp y sus colegas de Google que, tras dos años de reuniones infructuosas intentando crear un producto, deciden dedicar una semana exclusivamente a crear un prototipo, apartando móviles, ordenadores, reuniones y todo tipo de distracciones. En cinco días lo tienen listo. El prototipo empieza a ser utilizado y mejorado por el personal y acaba convirtiéndose en el actual Google Meets. Y de la semana intensiva salieron los Design Sprint de Google.

Netflix: De videoclub a gigante del streaming

En los años 90, cuando aún los videoclubs eran los amos y señores del mercado cinematográfico, Reed Hastings, un matemático americano propietario de un videoclub, ideó un sistema de negocio totalmente novedoso basado en un sistema de envíos de películas a domicilio, sin limitaciones ni sanciones. En 1998 fundó con su socio Marc Randolph la start-up Netflix. Le ofrecieron a Blockbuster, uno de los gigantes de la industria, integrar su modelo de negocio, pero Blockbuster rechazó la propuesta. Hoy día Netflix es una de las compañías de entretenimiento líderes a nivel mundial.

IBM y Big Green Innovations

Sharon Nunes, vicepresidenta de IBM Technologies, lidera el grupo Big Green Innovations de IBM, enfocado en la gestión del agua, la energía alternativa y la gestión del carbono. Esta iniciativa se inició como parte de una inversión de $100 millones en diez nuevos negocios basados en ideas generadas durante InnovationJam en 2006. IBM utilizó Jams para permitir una amplia colaboración, obtener nuevas perspectivas sobre problemas y desafíos y encontrar patrones y temas importantes, todo con el objetivo de acelerar la toma de decisiones y la acción. Esta “multitud” -cientos de miles de IBMers, sus familias y clientes de IBM- llamó rotundamente por un esfuerzo como Big Green Innovations.

UQBATE en Deutsche Telekom

Un ejemplo actual es el de UQBATE, un espacio en Deutsche Telekom para que sus intraemprendedores puedan desarrollar ideas sin ataduras institucionales. Comienzan con un bootcamp donde se presentan y discuten ideas. Las que se escogen, pasan a un proceso de tres fases: averiguar las necesidades de los clientes, hacer un beta-test del prototipo para ver la aceptación del público, y finalmente desarrollar un modelo de negocios. Desde el inicio, se han estudiado 400 ideas y siete proyectos han sido aprobados. El proceso permite a Telekom ahorrar tiempo y dinero, además de contribuir enormemente a la calificación del personal.

Diferencias entre Emprender e Intraemprender

Aunque ambos implican la capacidad de poner las ideas en marcha, existen diferencias fundamentales entre emprender y intraemprender:

El intrapreneur es típicamente el revolucionario intraorganizacional, desafiando el status quo y luchando para cambiar el sistema desde dentro. La principal diferencia entre los dos tipos de innovadores es su contexto: el intrapreneur actúa dentro de los límites de una organización existente.