Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Antecedente del Balanced Scorecard

Las organizaciones, en el siglo XXI, están inmersas en una profunda transformación. El entorno de la era de la información y de las nuevas tecnologías es complejo, dinámico y turbulento exigiendo, tanto a las organizaciones industriales como a las de servicios, diseñar nuevas estrategias para obtener un nivel de sostenibilidad que les permita abordar adecuadamente el futuro con éxito. La gestión estratégica de Recursos Humanos forma parte de las nuevas tendencias en alza de las empresas.

El Balanced Scorecard (BSC): Una Herramienta Integral de Gestión

Durante los años noventa del pasado siglo, Kaplan y Norton (1992 y 1996) introdujeron el modelo del Balanced Scorecard (BSC) que permite planificar y evaluar las organizaciones. Esta herramienta se comenzó a divulgar en 1992 por Rober Kaplan y David Norton. En Estados Unidos se calcula que el 60% de sus empresas ya ha implementado el BSC, lo que ha permitido ir adaptando la misma a sus estrategias, obteniendo así excelentes resultados. Pasada más de una década este modelo se ha hecho cada vez más presente a nivel internacional.

El modelo del BSC de Kaplan y Norton (2001, 2005a, 2005b, 2006) incide en cuatro perspectivas estratégicas de las organizaciones. El cuadro de mando pasa a ser integral cuando combina lo financiero y no financiero, alineando así los procesos, y aprovechando al máximo el aporte de cada área y unidad operativas de la empresa. En definitiva, el Balanced Scorecard se llama así porque propone un balance entre cada una de las cuatro perspectivas antes mencionadas, las cuales deben estar alineadas. En el Balanced Scorecard se tiene también en cuenta la estrategia general de la empresa, que incluye la dirección que deben seguir sus acciones. El Balanced Scorecard también recibe el nombre de cuadro de mando integral y se puede aplicar a los Recursos Humanos.

Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard

• Perspectiva Financiera: Esta permite proporcionar rendimientos superiores a la inversión desembolsada. Esta perspectiva permite hacer explícitos los objetivos financieros de la organización, adaptándolos a las distintas unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. El BSC permite establecer ratios de medida de una correcta estrategia financiera como el crecimiento y la diversificación de los ingresos (nuevos productos y servicios, aplicaciones, clientes y mercados, sinergias y alianzas, estrategias de precios, etc.), la reducción de coste y mejora de la productividad (aumento de los ingresos, reducción de costes unitarios, reducción de los gastos de explotación, etc.) y la utilización de los activos y estrategia de inversión (el ciclo de caja o la mejora de la utilización de los activos).
• Perspectiva de Clientes: Las modernas organizaciones han de identificar los segmentos de mercado, los clientes existentes y potenciales, y posteriormente seleccionar en los nichos que desean competir. En este sentido, deberían de tener un conjunto de indicadores centrales tanto del cliente (incremento, adquisición, satisfacción y rentabilidad) y de la cuota de mercado, como del producto y/o servicio, también deben valorarse los atributos intrínsecos y sus expectativas, la imagen y el prestigio de los mismos. El producto final debe satisfacer al cliente.
• Perspectiva de Procesos Internos: Éstos se identifican con el fin de mejorarlos y tender a la excelencia. Así se satisfacen las demandas y necesidades de los clientes tanto internos como externos. En este sentido, se deberá reconocer la cadena de valor del proceso operativo interno desde la recepción del pedido del producto y/o servicio hasta la entrega del mismo. La cadena de valor de los workflows abarca la innovación, las operaciones y el servicio post-venta. Normalmente la perspectiva de procesos influye en la del cliente.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Es fundamental para conseguir las tres anteriores. Es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del personal. El BSC hace una referencia explícita a la importancia que tienen los Recursos Humanos en la consecución de los objetivos empresariales. La presente perspectiva incide en tres aspectos clave. Por un lado, se trata de potenciar las capacidades de los empleados, las ideas de mejora deben de provenir de los empleados que están cerca de los procesos y de los clientes. Las organizaciones deben dotarse de sistemas de información respecto a los empleados en cuanto a su satisfacción, su retención y su desempeño. Los miembros de una organización deben sentirse motivados, deben tener libertad para tomar decisiones y actuar (empowerment), y deben tener una coherencia en sus objetivos. Permite analizar la infraestructura de la organización y crear valor futuro. Es decir, lo más interesante de esta herramienta es la perspectiva de aprendizaje y desarrollo que ofrece al departamento de recursos humanos.

  Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: la base del éxito estratégico empresarial

La Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Precursora

En el presente estudio empírico la Gestión Estratégica de Recursos Humanos se erige como antecedente del modelo Balanced Scorecard. El objetivo de dicho estudio es examinar la relación entre la Gestión Estratégica de Recursos Humanos implementada en las organizaciones con las tres perspectivas (clientes, finanzas y procesos) del Balanced Scorecard. La dirección estratégica de recursos humanos ha experimentado un gran avance en los últimos años.

La planificación de las acciones del departamento de Recursos Humanos debe hacerse a partir de la planificación estratégica de la empresa. Esta planificación se concreta en unas metas y objetivos que serán el punto de partida. Una vez que la organización tiene clara la estrategia global, el equipo de recursos humanos necesita plantear su propuesta estratégica alineada con la general, sin olvidar que, en cada caso, la estrategia de recursos humanos deberá estar orientada a la cultura y estructura de la organización específica.

Áreas Clave de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

En la presente investigación se han contemplado las siguientes áreas de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos:

1. Valores y Cultura: Deben ser conocidos por los empleados y propiciar su integración, compromiso, adaptación al entorno y consecución de resultados.
2. Descripción y Análisis de Puestos de Trabajo: Integrado en una Gestión de las Competencias, es necesario conocer las características de un puesto de trabajo, qué necesita para desarrollarse y para saber qué perfil de trabajador es el mejor para ese puesto.
3. Comunicación Interna: Desarrollo de sistemas formales de aportación de ideas y sugerencias y planes de comunicación organizacional. En este punto estamos ante algo más interno, donde las estrategias que la empresa utilice en su comunicación interna van a ser cruciales.
4. Formación: Elaboración, seguimiento y evaluación de un plan congruente con la estrategia de la organización.
5. Evaluación del Desempeño y del Rendimiento: Por objetivos y por competencias. La innovación digital ha dado un giro para conseguir una evaluación 360º de las personas trabajadoras, consiguiendo de esta manera conseguir una información más fiable.
6. Selección de Personal: Facilita el éxito de las nuevas incorporaciones y utiliza distintas técnicas como la entrevista y las pruebas de simulación. En la selección se trata de contratar a los profesionales adecuados.
7. Retribución Salarial: Implica planes personalizados, identificación de la posición en el mercado retributivo y una estructura salarial que contemple la retribución fija, variable y extrasalarial.
8. Procesos de Acogida y Desvinculación: Deben estar sujetos los empleados.
9. Planificación de Plantillas: A partir de un conjunto de previsiones internas y externas.
10. Clima y Motivación: Denota su influencia en el funcionamiento de la empresa, así como planes de acción para mejorar el clima laboral y la motivación, y la conciliación entre la vida laboral y la personal-familiar. Un buen clima laboral conlleva un entorno de trabajo estable que asegura al trabajador una buena salud tanto física como mental.
11. Trabajo de Equipo: Debe ser compartido en la organización, permitiendo la creación de equipos de trabajo para solucionar problemas o desarrollar oportunidades.
12. Gestión del Cambio: Debe permitir que los empleados lo acepten y perciban los cambios como una oportunidad y un reto, facilitando los procesos de adaptación.
13. Liderazgo: Ha de facilitar el desarrollo de los empleados, favorecer los procesos de innovación y de delegación, y disponer de un margen importante de empowerment, así como un modelo definido de competencias directivas.
14. Relaciones Laborales: Permite gestionar los conflictos de forma positiva y eficiente, existiendo una actitud proactiva de la empresa respecto a los representantes de los trabajadores.
15. Plan de Carrera: Posibilita tanto el desarrollo profesional interno para los empleados, como identificar el potencial o talento de las personas.

Los resultados y las conclusiones obtenidas en estudios empíricos hacen referencia a que la Gestión Estratégica de Recursos Humanos predice los parámetros del Balanced Scorecard.

El Rol de RRHH en el Crecimiento Empresarial

El crecimiento de una empresa se realiza sobre la base de su plantilla, por lo que el departamento de RR.HH. juega un papel fundamental. Dentro del área de RRHH existen distintas labores que exigen una determinada especialización: reclutamiento, contratación, capacitación, formación, administración del personal, evaluación del desempeño y control de costes (dejando al margen las funciones en materia de relaciones laborales y negociación colectiva).

La gestión estratégica de los Recursos Humanos es una rama de la gestión de Recursos Humanos. El principal beneficio del BSC aplicado al área de RR. HH. es que alinea las estrategias de RR. HH. con la estrategia global de la organización. Con el BSC es mucho más fácil relacionar los objetivos estratégicos con las iniciativas concretas para alcanzarlos.

Aplicación del BSC en el Área de Recursos Humanos

Aplicar el cuadro de mando en la gestión estratégica de Recursos Humanos varía un poco con respecto a lo que es el método original. El mapa estratégico cambia porque lo más importante aquí son los empleados, que podría tener una cierta analogía con los «clientes».

Como hemos comentado, es preciso modificar las cuatro perspectivas del BSC para adaptarlas a las características específicas del área de RR. HH.

• Perspectiva Financiera: Esta área debe enfocarse en el impacto financiero de la gestión y las prácticas de los RR. HH. Si te fijas, hemos empezado mencionando la perspectiva que está más abajo para terminar con la que está más arriba en el esquema. La mejora de los procesos afecta positivamente a los gastos, ya que los procesos son más eficientes.
• Perspectiva de Clientes: En un BSC adaptado a RR. HH. esta perspectiva sirve para conocer las percepciones que tienen los clientes acerca de la efectividad del departamento y de sus programas de gestión. Es decir: cómo los clientes clave ven los Recursos Humanos y cuál es la alineación de estas prácticas con las metas del negocio. Sería un error centrarte en toda la empresa cuando es tu departamento quien se encarga de ello.
• Perspectiva de Procesos Internos: Esta área del BSC centra su atención en la medición de la efectividad y eficiencia en la ejecución de los procesos del área de RR. HH. Se trata de profundizar qué rol juegan los RR. HH.
• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Se refiere a cómo mejorar los aspectos más humanos de la organización. Todo se relaciona de la siguiente forma: el aprendizaje (formación) que propone el departamento y los cambios ayudan a la mejora de los procesos.

Con el BSC podrás optimizar la estrategia y gestión de los equipos. Para ello deberá cambiar los procesos de reclutamiento, ajustando los tiempos de revisión de currículos y de entrevistas con candidatos. Se deben alinear los sistemas de RR. HH. para generar sinergias. La tradición dice que crear eficiencias es una función de RR. HH., pero en ocasiones, también deberá prescindir de ellas. Por ejemplo, para conseguir una mejor calidad en la contratación, el costo de contratar puede aumentar.

Ejemplos de Buenas Prácticas

Google apuesta por dar bastante manga ancha a ciertas condiciones laborales siempre que los resultados estén al máximo nivel. Es una de las empresas mejor valoradas por sus empleados. Ahora bien, no hay que confundir ser poco estricto con tener flexibilidad horaria. Los trabajadores rinden cuentas a sus supervisores, por lo que no todo es tiempo libre. Esto se logrará planificando previamente las necesidades de la empresa, definiendo los equipos de trabajo y estructurando el desarrollo de cada miembro del equipo en su puesto de trabajo. En este punto se trata de contar con trabajadores implicados en el proyecto empresarial, lo cual es fundamental para gestionar estratégicamente los Recursos Humanos.

La gestión por competencias es un proceso que permite identificar las capacidades de las personas necesarias en cada puesto de trabajo. Por ejemplo, un hospital ha definido muy bien las competencias de su plantilla. Las competencias recogidas en este hospital son 22, divididas en estratégicas, funcionales y personales. Las competencias estratégicas son aquellas relacionadas con los valores del hospital, como ser un facilitador del cambio.

Otro ejemplo de buena gestión de Recursos Humanos es la empresa de productos de belleza Estée Lauder con más de 1.600 trabajadores en todo el mundo.

Estudio Empírico: GERH como Predictor del BSC

En el presente estudio empírico la Gestión Estratégica de Recursos Humanos se erige como antecedente del modelo Balanced Scorecard. El objetivo de dicho estudio es examinar la relación entre la Gestión Estratégica de Recursos Humanos implementada en las organizaciones con las tres perspectivas (clientes, finanzas y procesos) del Balanced Scorecard.

Metodología del Estudio

En la muestra han participado 222 directivos a los cuales se les aplicaron varias pruebas auto-administradas que contemplaban aspectos como: los datos demográficos del entrevistado y de la empresa, la escala BSC-14 y la escala GERH-53. Para evaluar los parámetros del BSC se construyó una escala denominada BSC-14 (Boada y Gil, 2007a). Con el fin de poder diagnosticar la Gestión Estratégica de Recursos Humanos se diseñó la escala GERH-53 (Boada y Gil, 2007b).

Participantes

En el presente estudio participaron 222 directivos de organizaciones de la Comunidad Autónoma de Cataluña. La edad media de los mismos es de 36 años (DT = 9.4). La antigüedad media en la empresa es de 8.3 años (DT= 10.4) y la antigüedad media en el puesto es de 4.7 años (DT= 4.8). La distribución de género es la siguiente: masculino (64.4%) y femenino (35.6%).

Posición Jerárquica de los Entrevistados

• Director General o Gerente: 18.5%
• Director de RRHH: 17.6%
• Otros responsables del Área de RRHH: 11.0%
• Directores de Área Funcional (No de RRHH): 18.0%
• Otros Responsables de Área Funcional (No de RRHH): 34.1%

Nivel de Titulación Alcanzado

• Diplomados o Ingenieros Técnicos: 31.5%
• Licenciados o Ingenieros Superiores: 47.0%
• Doctorados: 3.0%
• Otros sin especificar: 18.5%

En cuanto a la formación previa, la procedencia de sus estudios es: Ingeniería (16.0%), Economía (23.7%), Derecho (9.3%), Psicología (8.8%) y otros (42.3%).

Características de las Empresas

La media de empleados de las empresas es de 1.123, con una cota máxima de 134.000 empleados y la mínima 349. Respecto a los sectores socioeconómicos representados son los que siguen:

En la muestra no ha habido presencia del sector público.

Objetivos de la Investigación

En este contexto, y atendiendo los planteamientos teóricos expuestos previamente, los objetivos de la presente investigación son:

1. Determinar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) implementada en las empresas es pronosticadora de que los Procesos o Workflows (Variable Criterio) contemplados en el BSC tiendan a la excelencia.
2. Analizar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) implantada en las organizaciones es inductora de que los clientes (Variable Criterio) tiendan a la satisfacción y a la fidelización (BSC).
3. Verificar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) diseñada en las empresas influye en los Resultados Financieros (BSC) (Variable Criterio) de la misma.

Los resultados obtenidos y las conclusiones extraídas sugieren que la Gestión Estratégica de Recursos Humanos predice los parámetros del Balanced Scorecard.