La Gestión de Equipos Boada Grau: Fundamentos, Adaptación y Relación con el Balanced Scorecard

El ejercicio profesional de la gestión de personas en el ámbito de los Recursos Humanos requiere tres elementos básicos para responder acertadamente a los desafíos que las empresas presentan en la actualidad: en primer lugar, modelos teóricos, porque son el conocimiento del que debe partir el profesional; en segundo lugar, la metodología para seguir un camino ordenado y coordinado; y en tercer lugar, las herramientas necesarias para la aplicación de los anteriores. Esta perspectiva es fundamental para la dirección de recursos humanos.

Adaptación al español de la Escala de Funcionamiento Interno de los Equipos de Trabajo (QFI-22)

Un elemento crucial en la gestión de equipos es la capacidad de evaluar su funcionamiento interno. La adaptación al español de la escala de Funcionamiento Interno de los Equipos de Trabajo (QFI-22) es un estudio significativo en este campo.

Antecedentes y Método

El objetivo de esta investigación es desarrollar la adaptación española de la escala de Funcionamiento Interno de los Equipos de Trabajo (QFI-22). La escala fue adaptada de la versión francesa y aplicada a una muestra de 1.055 empleados que trabajaban para empresas que operan en España. Se analizaron la estructura interna (análisis factorial exploratorio y análisis factorial confirmatorio), la consistencia interna y evidencias de validez convergente de la escala investigada.

Resultados

La escala QFI-22 muestra la misma estructura interna que la versión original. El análisis factorial confirmó la existencia de dos factores: apoyo interpersonal y gestión del trabajo en equipo, con buenos coeficientes de consistencia interna (α1 = .93, α2 = .92). En cuanto a las evidencias de validez, la escala QFI-22 ha obtenido evidencias de relaciones significativas con otros correlatos y escalas de contraste. Los dos factores correlacionan positivamente con la visión de equipo, seguridad en la participación, orientación a la tarea y ayuda a la innovación (escala TCI, Team Climate Inventory); con la cultura progresista (escala X-Y de cultura organizativa), y con la orientación al cambio, orientación al cliente y aprendizaje organizativo (escala Denison Organizational Culture Survey, DOCS).

En contraste, los dos factores correlacionaron negativamente con la cultura tradicional (escala X-Y).

Estos hallazgos son importantes para la evaluación del clima de equipo y la cultura organizativa.

Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Antecedente del Balanced Scorecard

El estudio empírico realizado por Joan Boada-Grau y Carme Gil-Ripoll, de la Universitat Rovira i Virgili y EADA respectivamente, se enfoca en la Gestión Estratégica de Recursos Humanos como antecedente del modelo Balanced Scorecard.

Contexto y Objetivos

Las organizaciones, en el siglo XXI, están inmersas en una profunda transformación. El entorno de la era de la información y de las nuevas tecnologías es complejo, dinámico y turbulento exigiendo, tanto a las organizaciones industriales como a las de servicios, diseñar nuevas estrategias para obtener un nivel de sostenibilidad que les permita abordar adecuadamente el futuro con éxito. Durante los años noventa del pasado siglo, Kaplan y Norton (1992 y 1996) introdujeron el modelo del Balanced Scorecard (BSC), que permite planificar y evaluar las organizaciones. Pasada más de una década este modelo se ha hecho cada vez más presente a nivel internacional.

El objetivo de dicho estudio es examinar la relación entre la Gestión Estratégica de Recursos Humanos implementada en las organizaciones con las tres perspectivas (clientes, finanzas y procesos) del Balanced Scorecard. En este contexto, y atendiendo los planteamientos teóricos expuestos previamente, los objetivos de la presente investigación son:

1. Determinar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) implementada en las empresas es pronosticadora de que los Procesos o Workflows (Variable Criterio) contemplados en el BSC tiendan a la excelencia.
2. Analizar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) implantada en las organizaciones es inductora de que los clientes (Variable Criterio) tiendan a la satisfacción y a la fidelización (BSC).
3. Verificar si la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Variable Predictora) diseñada en las empresas influye en los Resultados Financieros (BSC) (Variable Criterio) de la misma.

Perspectivas del Balanced Scorecard

El modelo del BSC de Kaplan y Norton (2001, 2005a, 2005b, 2006) incide en cuatro perspectivas estratégicas de las organizaciones:

• Financiera: Permite proporcionar rendimientos superiores a la inversión desembolsada y hacer explícitos los objetivos financieros de la organización, adaptándolos a las distintas unidades de negocio. Permite establecer ratios de medida de una correcta estrategia financiera como el crecimiento y la diversificación de los ingresos (nuevos productos y servicios, aplicaciones, clientes y mercados, sinergias y alianzas, estrategias de precios, etc.), la reducción de coste y mejora de la productividad (aumento de los ingresos, reducción de costes unitarios, reducción de los gastos de explotación, etc.) y la utilización de los activos y estrategia de inversión (el ciclo de caja o la mejora de la utilización de los activos).
• Clientes: Las modernas organizaciones han de identificar los segmentos de mercado, los clientes existentes y potenciales, y posteriormente seleccionar en los nichos que desean competir. Deberían tener un conjunto de indicadores centrales tanto del cliente (incremento, adquisición, satisfacción y rentabilidad) y de la cuota de mercado, como del producto y/o servicio, también deben valorarse los atributos intrínsecos y sus expectativas, la imagen y el prestigio de los mismos.
• Procesos Internos (o Workflows): Se identifican con el fin de mejorarlos y tender a la excelencia. Así se satisfacen las demandas y necesidades de los clientes tanto internos como externos. Se deberá reconocer la cadena de valor del proceso operativo interno desde la recepción del pedido del producto y/o servicio hasta la entrega del mismo. La cadena de valor de los workflows abarca la innovación, las operaciones y el servicio post-venta.
• Aprendizaje y Crecimiento del Personal: Esta perspectiva es fundamental para conseguir las tres anteriores. El BSC hace una referencia explícita a la importancia que tienen los Recursos Humanos en la consecución de los objetivos empresariales. Incide en tres aspectos clave: potenciar las capacidades de los empleados (las ideas de mejora deben provenir de los empleados), dotarse de sistemas de información respecto a los empleados en cuanto a su satisfacción, su retención y su desempeño, y que los miembros de una organización deben sentirse motivados, tener libertad para tomar decisiones y actuar (empowerment), y tener una coherencia en sus objetivos.

Instrumentos de Medición

Para evaluar los parámetros del BSC se construyó una escala denominada BSC-14 (Boada y Gil, 2007a). Habiendo realizado una revisión de la literatura sobre el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, y no habiendo encontrado ningún cuestionario previo, se planteó la elaboración de un instrumento de 14 ítems que reflejase los tres parámetros de los cuatro que integra el modelo norteamericano. Los 14 ítems son valorados mediante una escala de Likert de cinco anclajes. Globalmente, la fiabilidad de la escala puede considerarse como muy razonable (α de Cronbach= .82). El factor Finanzas incorpora 4 ítems, evalúa el rendimiento, la facturación y el beneficio de la empresa. Explica el 15.16% de la varianza total. Incluye ítems como por ejemplo. “El rendimiento de la organización sobre las inversiones es ...”. La fiabilidad es de .77. El factor Clientes tiene 4 ítems, incorpora aspectos que hacen referencia a la satisfacción, fidelización, cuota de mercado y estándares de calidad alcanzados (p.ej.,”La satisfacción de nuestros clientes es.....

Áreas de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Algunas investigaciones relacionan la Gestión Estratégica de Recursos Humanos con el BSC de forma simplemente descriptiva. En la presente investigación se han contemplado las siguientes áreas de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos:

1. Valores y Cultura: Deben ser conocidos por los empleados y propiciar su integración, compromiso, adaptación al entorno y consecución de resultados.
2. Puestos de Trabajo: Descripción y análisis integrado en una Gestión de las Competencias.
3. Comunicación Interna: Desarrollo de sistemas formales de aportación de ideas y sugerencias, y de planes de comunicación organizacional.
4. Formación: Elaboración, seguimiento y evaluación de un plan congruente con la estrategia de la organización.
5. Evaluación del Desempeño y del Rendimiento: Por objetivos y por competencias.
6. Selección de Personal: Facilita el éxito de las nuevas incorporaciones y utiliza distintas técnicas como la entrevista y las pruebas de simulación.
7. Retribución Salarial: Implica planes personalizados, identificación de la posición en el mercado retributivo y estructura salarial que contemple la retribución fija, variable y extrasalarial.
8. Procesos de Acogida y Desvinculación: Deben estar sujetos los empleados.
9. Planificación de Plantillas: A partir de previsiones internas (jubilaciones, rotación, nivel de producción, desarrollo de nuevos productos/servicios, conflictos colectivos) y externas (planes estratégicos y de marketing, evolución de la legislación).
10. Clima y Motivación: Denota su influencia en el funcionamiento de la empresa, así como planes de acción para mejorar el clima laboral, la motivación y la conciliación entre la vida laboral y la personal-familiar.
11. Trabajo de Equipo: Debe ser compartido en la organización, permitiendo la creación de equipos de trabajo para solucionar problemas o desarrollar oportunidades.
12. Gestión del Cambio: Debe permitir que los empleados lo acepten y perciban los cambios como una oportunidad y un reto, facilitando la organización los procesos de adaptación al cambio.
13. Liderazgo: Ha de facilitar el desarrollo de los empleados, favorecer los procesos de innovación y de delegación, y disponer de un margen importante de empowerment, así como un modelo definido de competencias directivas.
14. Relaciones Laborales: Permite gestionar los conflictos de forma positiva y eficiente, existiendo una actitud proactiva de la empresa respecto a los representantes de los trabajadores.
15. Plan de Carrera: Posibilita tanto el desarrollo profesional interno para los empleados, como identificar el potencial o talento de las personas.

Con el fin de poder diagnosticar la Gestión Estratégica de Recursos Humanos se diseñó la escala GERH-53 (Boada y Gil, 2007b).

Participantes y Método del Estudio

En el presente estudio participaron 222 directivos de organizaciones de la Comunidad Autónoma de Cataluña. La edad media de los mismos es de 36 años (DT = 9.4). La antigüedad media en la empresa es de 8.3 años (DT= 10.4) y la antigüedad media en el puesto es de 4.7 años (DT= 4.8). La distribución de género es la siguiente: masculino (64.4%) y femenino (35.6%). La posición jerárquica de los entrevistados en la empresa es la que sigue: Director General o Gerente el 18.5%, Director de RRHH el 17.6%, otros responsables del Área de RRHH el 11.0%, Directores de Área Funcional (No de RRHH) el 18.0% y otros Responsables de Área Funcional (No de RRHH) el 34.1%. El nivel de titulación alcanzado por los encuestados se reparte del siguiente modo: el 31.5% son Diplomados o Ingenieros Técnicos; el 47.0% son Licenciados o Ingenieros Superiores; el 3.0% son Doctorados; y el 18.5% son otros sin especificar. En cuanto a la formación previa, la procedencia de sus estudios es: Ingeniería (16.0%), Economía (23.7%), Derecho (9.3%), Psicología (8.8%) y otros (42.3%).

Características de las Empresas Participantes

En cuanto a las características de las empresas, la media de empleados de las mismas es de 1.123, siendo la cota máxima de 134.000 empleados y la mínima 349. Respecto a los sectores socioeconómicos representados, son los siguientes:

En la muestra no hubo presencia del sector público.

Variables e Instrumentos Utilizados

A todos los directivos se les aplicaron y registraron los datos correspondientes a:

• Datos Demográficos del Entrevistado: Edad, sexo, nivel de responsabilidad del entrevistado en la empresa, antigüedad (en el puesto y en la empresa), nivel de titulación alcanzado, ámbito de la formación previa y formación especializada.
• Datos Demográficos de la Empresa: Número total de empleados, número de empleados por niveles, sector económico donde se ubica la actividad y la concentración o descentralización de las funciones de RR.HH.

Resultados y Conclusiones del Estudio de Boada y Gil

Los resultados y las conclusiones obtenidas hacen referencia a que la Gestión Estratégica de Recursos Humanos predice los parámetros del Balanced Scorecard. Este hallazgo subraya la importancia de una gestión de recursos humanos bien estructurada y orientada estratégicamente para el éxito global de la organización.

Estos estudios demuestran la relevancia de herramientas de medición fiables y válidas, así como la conexión intrínseca entre la gestión de personas y los resultados estratégicos de las empresas.