Estilos de Liderazgo de Likert: Análisis y Aplicación en la Gestión Organizacional

El liderazgo no es un concepto único ni universal, ni se trata solo de dar órdenes. Es una competencia que puede aprenderse y entrenarse, basada en guiar, motivar e inspirar a un equipo hacia una meta compartida. Dentro de las organizaciones, se distingue entre liderazgo formal, que corresponde a quienes asumen la dirección de manera oficial por su puesto o jerarquía, y liderazgo informal.

No existe un único modelo válido de liderazgo. A lo largo del tiempo, se han identificado diferentes estilos que responden a formas distintas de dirigir y motivar a las personas. La clave está en que los líderes sean capaces de adaptar su estilo a cada momento y circunstancia, combinando distintas estrategias según lo que el equipo y la organización necesiten.

Definiendo el Liderazgo

Es importante, antes de comenzar a tratar el tema, ponernos de acuerdo en el significado de las palabras clave que utilizamos. ¿Sabía Ud. que el término “líder” viene del verbo inglés “to lead”, que significar “guiar, conducir, dirigir”? El sufijo “er” se usa mucho en este idioma para convertir un verbo en sustantivo; es decir, transforma a “lead” (verbo) en “leader” (sustantivo) para referirse a la persona que realiza la acción. De allí el español castellanizó la palabra convirtiéndola en la que todos conocemos: “líder”.

Cuando pensamos en un líder, solemos asociarlo con lo político o empresarial, o con la inteligencia emocional, pero puede existir en todos los ámbitos: deportes, familia, iglesia, amigos, escuela. Si bien, como dijimos, un líder puede existir en muchas áreas distintas, aquí nos concentraremos en los líderes de empresas o líderes organizacionales.

Características de un Líder

A la acotada definición del diccionario, podemos agregarle las siguientes características que hacen a un líder:

• Personalidad: Sienten gran entusiasmo y pasión por lo que hacen. Por eso, se dedican completamente a su tarea. Se conocen bien a sí mismos, por lo que son plenamente conscientes de sus fortalezas y debilidades. Esto los convierte en personas íntegras que solo prometen lo que saben que podrán llevar a cabo.
• Carisma: Poseen sentido del humor, aprecian a los demás y sienten respeto y compasión por ellos.
• Mente: Tienen gran capacidad de análisis y un criterio altamente perceptivo. Son muy creativos. Saben muy bien lo que quieren, porque tienen una visión hacia la que se dirigen más allá de fracasos y obstáculos en el camino, por lo que tomarán todos los riesgos que sean necesarios, calculadamente.
• Logros: Su audacia y empeño hacen que tengan un alto rendimiento y a su vez influyan en el de los demás.

Evolución del Concepto de Liderazgo Organizacional

Dijo Heráclito siglos atrás: “Nada es permanente a excepción del cambio”. Si hay una constante en el mundo empresarial de hoy es el cambio. De allí que los líderes organizacionales en la actualidad deban ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a lo nuevo e inesperado que pueda surgir. Cada vez más, el concepto de liderazgo organizacional está ligado a la habilidad interpersonal, a la capacidad de guiar e influir sobre las personas, potenciando aptitudes de los empleados.

• En las primeras teorías sobre el liderazgo organizacional, la preocupación estaba en los aspectos técnicos y no en las personas. Solo comenzaron a concentrarse en las personas hacia fines de la década de 1920. En esos años, se hablaba de los rasgos de un líder: era la teoría de los rasgos o del atributo. Se la conoce también como la teoría del “líder que nace” como tal. Se tenían en cuenta determinadas cualidades innatas de una persona que le daban capacidad de liderazgo, ya que no se consideraba que alguien pudiera aprender a ser un líder.
• Pero es a partir de 1940-1950 cuando comienza a hablarse de la teoría del comportamiento del líder. Lo importante comienza a ser la acción del líder, no tanto su personalidad. Se establecen los fundamentos de la dirección de personal con los enfoques de los Recursos Humanos y las ciencias conductuales. Teóricos del liderazgo organizacional como Lewin, Maslow y Likert se refirieron a la importancia de que el líder aprendiera a hacer uso de las capacidades del personal para lograr el éxito. Para ello, destacaron la comunicación y el buen ambiente de trabajo, así como una adecuada resolución de conflictos.
• En los ’50 y ’60, un líder ya no se define por lo que es, sino por lo que hace. En los ’70 se empieza a estudiar los factores circunstanciales que afectan el liderazgo (teoría de la situación o contingencia), como las características de los seguidores, el tipo de empresa o las actividades que se necesita realizar en un momento determinado. Alguien puede convertirse en líder por una crisis o un acontecimiento importante en particular. Una persona ordinaria puede transformarse en alguien extraordinario a raíz de una determinada situación.
• En la actualidad, se destaca la participación de las personas como componente fundamental, pero las teorías tienen un enfoque más integral. Mayormente, se habla de la teoría del líder transformador, con el foco en el líder como agente de cambio y motivación de su equipo. Una persona puede decidir convertirse en un líder, aprendiendo habilidades de liderazgo. El cambio de paradigma también pone el ojo en los grupos líderes y no solo en los individuos que lideran. Cada individuo puede contribuir al logro de metas colectivas: se incorpora entonces la idea de liderazgo participativo, donde el líder no es una sola persona sino que se trata de un liderazgo grupal, basado en la idea de que todos los empleados pueden contribuir a lograr los objetivos de la empresa.

Los Cuatro Estilos de Liderazgo de Likert

Rensis Likert fue un educador y psicólogo especializado en teoría sobre la gestión. En los años 60 y 70 sus obras fueron especialmente influyentes en las empresas japonesas. Podríamos decir que, por estar hablando de individuos, debe de haber tantos estilos y modelos de liderazgo como personas sobre la faz de la tierra. Sin embargo, puede distinguirse algunos modelos cuyas características se repiten, por lo que fueron clasificados y estudiados en las teorías de liderazgo, y que en la práctica vemos en funcionamiento hoy.

Debemos tener en cuenta que muchas veces puede haber una combinación de modelos o que la misma persona puede ejercer un modelo u otro dependiendo de las circunstancias de la empresa, el momento histórico y otros factores de variabilidad. Para entenderlo mejor vamos a tener que generalizar, pero será para ver con mayor claridad los distintos tipos de liderazgo.

Likert identificó cuatro sistemas principales de liderazgo:

Sistema I - Autoritario Coactivo

Este sistema se caracteriza por ser autocrático y fuertemente arbitrario, donde la dirección organiza y controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. La confianza en el equipo es nula. Se usan amenazas y castigos como principales motores de motivación, la comunicación es rara y unidireccional (de arriba hacia abajo), y el trabajo de grupo es inexistente.

Características:

• Autoridad centralizada y toma de decisiones unilaterales.
• El líder define objetivos, normas y métodos, asigna tareas y supervisa de cerca la ejecución.
• Énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias.
• Obediencia estricta a los reglamentos internos.
• El proceso de decisión es totalmente delegado y descentralizado.
• El sistema de comunicaciones es bastante precario. Las comunicaciones son consideradas como vitales para el éxito de la empresa.

Pros:

• Rapidez en la toma de decisiones.
• Alto grado de eficiencia en situaciones que requieren control estricto.
• Útil en áreas donde la perfección es lo único aceptable (deportes, fábricas, construcción, situaciones de vida o muerte).

Contras:

• Las principales consecuencias negativas son la sumisión, la dependencia, la inhibición y la desmotivación.
• Altos niveles de estrés, frustración y miedo en los empleados.
• No hay comunicación con los empleados, esta solo se da cuando las cosas salen mal.
• El contacto entre las personas origina desconfianza.
• La organización informal está vetada y se considera perjudicial.

Ejemplo: Un jefe informa a su equipo que para la semana próxima deben presentarle un video sobre un nuevo producto. Asigna a cada uno una tarea específica sin tener en cuenta sus habilidades o preferencias, como a Lila, a quien se le da mejor la escritura, pero debe buscar actores. El jefe no está dispuesto a discutir, pues ya ha tomado una decisión. Al cabo de una semana, el trabajo está terminado como el jefe exigió, aunque los empleados puedan estar desmotivados o trabajando en áreas para las que no son aptos.

Sistema II - Autoritario Benevolente

Este sistema es autoritario e impositivo, pero más condescendiente y menos rígido que el Sistema I. Existe ya alguna consulta y delegación, y a la vez que las amenazas, existen también recompensas. La actitud del directivo hacia el colaborador es paternalista, con un tipo de confianza limitada a la vez que condescendiente. En lugar del temor, se busca motivar a través de las recompensas económicas.

Características:

• El líder ejerce el poder, pero con cierta flexibilidad.
• Hay alguna consulta y delegación limitada.
• Énfasis en las recompensas salariales, más frecuentes que los castigos.
• Son toleradas relaciones interpersonales con alguna condescendencia.
• Se deposita en las personas alguna confianza.

Pros:

• Mayor flexibilidad que el sistema coactivo.
• Incentivos económicos pueden motivar a algunos empleados.

Contras:

• Las consecuencias son semejantes a las del Sistema Autoritario Coactivo, aunque menos intensas.
• La motivación sigue siendo principalmente externa (recompensas).
• La confianza sigue siendo limitada.

Sistema III - Consultivo

Más participativo y con menor arbitrariedad organizacional. Los objetivos y las tareas son discutidas previamente, existe alguna comunicación de abajo para arriba y existe algún estímulo para el trabajo en grupo. Este es un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección óptima.

Características:

• Mayor participación de los empleados en la toma de decisiones.
• Fomenta la comunicación ascendente.
• Existe estímulo para el trabajo en equipo.
• Recompensas sociales ocasionales.
• Permite alguna seguridad colectiva y motivación de los trabajadores.

Pros:

• Mayor seguridad colectiva y motivación de los trabajadores.
• Mejora la comunicación y el ambiente de trabajo.

Contras:

• El proceso de toma de decisiones puede volverse más demorado que en los sistemas autoritarios.

Sistema IV - Participativo

Este último es el sistema ideal para Rensis Likert. Es democrático, donde todos participan democráticamente en la toma de decisiones. Existe buena comunicación en todos los sentidos (ascendente, descendente y horizontal) y se alcanza un buen nivel de motivación. El trabajo generalmente se realiza en equipo.

Características:

• Las decisiones se toman por consenso y el proceso de decisión es totalmente delegado y descentralizado.
• Buena comunicación en todos los sentidos.
• La manera de recompensar se produce mediante lo económico pero también en lo simbólico.
• El sentimiento de seguridad colectiva y de interdependencia.
• Una mayor motivación.
• La formación de grupos informales es imprescindible.

Pros:

• Alto nivel de motivación y compromiso de los empleados.
• Sentimiento de seguridad colectiva e interdependencia.
• Promueve la innovación y el desarrollo individual.
• Los empleados se sienten satisfechos porque se dedican a la tarea para la que realmente tienen un talento excepcional.

Contras:

• El proceso de decisión puede ser más demorado.

Ejemplo: Pedro, jefe en una empresa de instrumentos musicales, recibe una llamada de su gerente Esteban con un problema. Pedro escucha, sugiere una solución y, al escuchar una idea de Esteban, la alienta a seguir adelante. En esta breve charla, Pedro escuchó, sugirió y alentó la colaboración, colocando a Esteban al frente de una tarea donde podía explotar su talento.

Otros Enfoques Complementarios de Liderazgo

Además de los estilos de liderazgo más conocidos, existen enfoques complementarios que aportan herramientas útiles para adaptarse a diferentes contextos.

• Liderazgo Autocrático: Se caracteriza por la autoridad centralizada y la toma de decisiones unilaterales. La persona líder define objetivos, normas y métodos, asigna tareas y supervisa de cerca la ejecución. Puede tener algunas consecuencias positivas principalmente a nivel de la rapidez en la toma de decisiones.
• Liderazgo Democrático: La persona líder escucha, consulta y valora las aportaciones de cada integrante, generando un ambiente de confianza y colaboración. Existe colaboración por parte de todos los empleados, y estos apoyan a su líder, en quien encuentran un modelo y un objeto de admiración. El líder estimula y valora la cooperación del equipo de trabajo, que funciona como una unidad.
• Liderazgo Situacional: No existe un estilo único, sino que se ajusta el nivel de dirección y apoyo en función de la madurez, experiencia o motivación de las personas que forman el grupo.
• Liderazgo Coaching: Pone el foco en el desarrollo del talento individual.
• Liderazgo Emocional: Se centra en la gestión de las emociones, tanto propias como del equipo.

La Escala de Likert: Herramienta de Medición para el Liderazgo y Más

La escala de Likert es una escala ordinal que se usa para medir opiniones o actitudes. Permite elegir la opción que se adapta mejor al nivel de conformidad de la persona encuestada. Podría compararse con las respuestas de opción múltiple, pero, en el caso de la escala tipo Likert, las opciones se limitan a un conjunto único de valores lógicos. Estos van desde coincidir por completo a no estar de acuerdo en absoluto con la idea sugerida. Entre el blanco y el negro hay muchos tonos de gris. Lo mismo sucede con las percepciones y opiniones de las personas; por esta razón, algunas encuestas necesitan más opciones de respuesta que un rotundo sí o un no. La escala Likert ofrece distintos matices de respuesta entre polos opuestos, pasando por un punto medio neutral. Esto permite capturar mejor la forma de sentir de quien responde la encuesta.

¿Qué mide y cuándo usar la Escala Likert?

Esta escala es útil para medir reacciones o conceptos intangibles, como el grado de satisfacción de los clientes. Funciona mejor cuando se emplea para hacer preguntas acerca de un solo tema, porque de esta forma se puede obtener una medida confiable de esa cuestión en particular. Por ejemplo, si deseas saber si un nuevo servicio es del agrado de tus clientes, puedes hacer preguntas acerca de qué tan útil les parece, si es lo que esperaban y si lo recomendarían.

Esta escala se puede usar, por ejemplo, para conocer:

• El grado de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones.
• El nivel de satisfacción del cliente con un producto o servicio.
• La frecuencia con la que ocurre un evento o se utiliza un producto.
• La importancia de un tema para los encuestados.

Ventajas de la Escala Likert

La escala de Likert es una herramienta sencilla que te permite extraer datos cuantitativos de las opiniones y actitudes de los encuestados. Gracias a sus distintos grados de respuesta, saber cómo interpretar una escala Likert permite conocer la postura de las personas con respecto a algo o alguien. Algunas de sus ventajas son:

• Capta la intensidad de los sentimientos hacia algo, es decir, que contabiliza conceptos difíciles de medir.
• Es fácil de diseñar para los creadores de la encuesta y fácil de responder para los encuestados.
• Permite obtener datos cuantitativos de valores cualitativos.
• Facilita una retroalimentación más completa, ideal para sistemas de calidad como ISO 9001.

Limitaciones de la Escala Likert

A pesar de las ventajas antes mencionadas, las escalas Likert podrían tener algunos puntos en contra, por ejemplo:

• En ocasiones, las personas encuestadas tienden a inclinarse a un solo lado de la escala para responder las preguntas, siendo más común la inclinación hacia el polo positivo.
• Si se usan demasiadas opciones, los encuestados pueden sentirse abrumados y seleccionar opciones sin meditar su respuesta.
• Si se mezclan distintos conjuntos de escalas o se abordan múltiples temas, puede generar confusión.

Cómo minimizar las desventajas de la Escala Likert

Si bien existen limitantes en el uso de la escala de Likert, sin duda hay situaciones donde esta escala es la opción más acertada para una encuesta, sobre todo cuando están enfocadas en un solo tema y se desean obtener datos cuantitativos a partir de valores cualitativos. En estos casos, hay algunas cosas que puedes hacer para reducir al máximo estos puntos en contra:

• Ofrecer pocas opciones: Lo ideal para encuestas extensas son escalas de cinco puntos.
• Enfocarse en un solo tema: Es clave emplear las escalas Likert solo para recopilar datos sobre los sentimientos u opiniones de un asunto o experiencia en particular.
• Elegir correctamente la escala de respuesta: Es necesario evaluar detenidamente qué es lo que se intenta medir, y partiendo de ahí, escoger la mejor escala de respuestas.
• Poner a prueba la encuesta: Prueba primero con una muestra pequeña de tu público objetivo, analiza, haz los ajustes necesarios y vuelve a probar.

Ejemplos de escalas de Likert

Es necesario primero definir qué es lo que se busca evaluar para poder seleccionar el conjunto adecuado de opciones de respuesta.

• Para medir la satisfacción del cliente: ¿Qué tan satisfecho/a/e o insatisfecho/a/e estás con el uso de nuestro producto?
  1. Muy insatisfecho
  2. Insatisfecho
  3. Neutral
  4. Satisfecho
  5. Muy satisfecho
• Para medir la importancia de la marca para los clientes: ¿Qué grado de importancia tiene para ti conocer las novedades de nuestra marca?
  1. Ninguna importancia
  2. Poca importancia
  3. Neutral
  4. Algo importante
  5. Muy importante
• Para medir la frecuencia: ¿Qué tan frecuentemente consumes nuestros productos?
  1. Nunca
  2. Raramente
  3. A veces
  4. Frecuentemente
  5. Siempre