Los Estilos de Liderazgo Reddin: Un Enfoque Situacional para la Efectividad Gerencial

La Matriz Reddin, desarrollada por William J. Reddin, es un modelo que ofrece una perspectiva dinámica del liderazgo al enfatizar la relación entre los estilos de gestión y su efectividad en contextos específicos. Parte de la premisa de que no existe un estilo de liderazgo único que sea eficaz en todas las situaciones. En su lugar, sugiere que los líderes deben ser flexibles y capaces de ajustar su enfoque según las demandas del entorno, las necesidades del equipo y los objetivos organizacionales.

Este modelo es una herramienta clave para el desarrollo de habilidades de gestión, ya que proporciona un marco práctico para evaluar, ajustar y optimizar el liderazgo. Además, permite a los líderes reflexionar sobre cómo sus estilos impactan los resultados y cómo pueden maximizar la efectividad en situaciones variadas.

¿Quién fue William J. Reddin?

El Dr. William J. Reddin fue un distinguido científico social nacido en Inglaterra en 1930 que llevó a cabo la mayor parte de su actividad de investigación en el Canadá. Hacia 1974 abandonó el mundo académico para dedicarse a consultoría, habiendo desarrollado una metodología que sigue teniendo presencia a nivel mundial a través de diversas firmas aglutinadas en torno a un único know-how.

Partiendo de dos áreas de conocimiento de la Dirección de Empresas, el Liderazgo Situacional y la Dirección por Objetivos, desarrolló un modelo de liderazgo integrando ambos conceptos. No existe un estilo de liderazgo ideal, afirmaba, el estilo adecuado siempre dependerá de la situación en la que el gerente lo use, por lo que diseñó su modelo con base en esta premisa.

¿Qué es la Matriz Reddin?

La Matriz Reddin clasifica a los líderes según su orientación hacia dos dimensiones principales: las tareas y las relaciones. Estos enfoques determinan cómo gestionan a sus equipos, comunican objetivos y resuelven problemas. Según Reddin, los estilos de liderazgo no son intrínsecamente buenos o malos; su efectividad depende de su adecuación al contexto en el que se aplican.

El modelo combina las orientaciones hacia las tareas (centrado en la productividad y los resultados) y hacia las relaciones (enfocado en las personas y la cohesión del equipo). La intersección de estas orientaciones genera ocho estilos de liderazgo, que pueden ser efectivos o inefectivos dependiendo del entorno y los objetivos específicos. Considerando la situación, el modelo permite describir la conducta de un gerente no solamente en términos neutros, sino también calificándola como positiva o negativa. A esa dimensión la llamó efectividad, y la definió como el grado en el que un gerente logra los resultados que se esperan de su puesto. Esa dimensión constituyó una tercera variable que añadió a las dos que describen el comportamiento en términos neutros, orientación a la tarea y orientación a los resultados, que ya eran utilizadas ampliamente en modelos de liderazgo previos al suyo. Debido a la incorporación de esa tercera variable o dimensión, denominó su esquema como Modelo de Liderazgo 3D.

El modelo asume como una premisa fundamental que el uso de las distintas conductas apropiadas puede ser aprendido. Y con base en las tres variables mencionadas describe 4 estilos básicos y 8 estilos gerenciales que explican la forma en que un gerente se conduce ante las distintas situaciones a las que se enfrenta. Los 4 estilos básicos (separado, relacionado, dedicado e integrado) son neutros; mientras que el juicio de valor sobre los 8 estilos gerenciales se hace en función del grado de efectividad.

Estilos Básicos de Liderazgo (Neutros)

De las dimensiones de Orientación a la Tarea (OT) y Orientación a las Relaciones (OR) se desprenden 4 estilos básicos:

• Separado: Baja orientación a la tarea, baja orientación a las relaciones.
• Relacionado: Baja orientación a la tarea, alta orientación a las relaciones.
• Dedicado: Alta orientación a la tarea, baja orientación a las relaciones.
• Integrado: Alta orientación a la tarea, alta orientación a las relaciones.

Los Ocho Estilos de Liderazgo Gerencial de Reddin

La Matriz Reddin identifica ocho estilos de liderazgo que pueden ser efectivos o inefectivos, dependiendo de la situación:

1. Liderazgo Ejecutivo: Gerente que usa una marcada orientación a la tarea, así como una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación en que tal comportamiento es apropiado y quien es, por lo tanto, más efectivo. Se le percibe como un buen motivador que establece elevadas normas de desempeño, trata a cada persona en forma algo diferente y prefiere la conducción en equipo.
2. Liderazgo de Transacción: Gerente que usa una elevada orientación hacia la tarea y una elevada orientación hacia las relaciones, en una situación que requiere una elevada orientación hacia solamente una o ninguna de las dos y quien es, por tanto, menos efectivo. Se le percibe como indeciso, como alguien que permite que las presiones de las situaciones lo influyan demasiado y como alguien que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos en vez de maximizar la producción a largo plazo.
3. Liderazgo Autócrata Benévolo: Gerente que usa una marcada orientación hacia la tarea y una limitada orientación hacia las relaciones en una situación donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, más efectivo; se le percibe como alguien que sabe lo que quiere y cómo lograrlo sin generar resentimientos.
4. Liderazgo Autócrata: Gerente que hace uso de una marcada orientación hacia las tareas y una limitada orientación hacia las relaciones en una situación en que esa conducta es inapropiada y que, por tanto, es menos efectivo. Se le percibe como una persona que no tiene confianza en los demás, que es desagradable e interesado tan solo en la tarea inmediata.
5. Liderazgo Promotor: Gerente que usa una limitada orientación hacia las tareas y una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es apropiado y quien es, por tanto, más efectivo. Se le percibe como alguien que tiene una confianza implícita en la gente y que se preocupa básicamente por el desarrollo de los individuos.
6. Liderazgo Misionero: Gerente que usa una limitada orientación hacia la tarea y una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es inadecuado y quien es, por lo tanto, menos efectivo. Se le percibe como interesado básicamente por lograr la armonía.
7. Liderazgo Burócrata: Gerente que usa una limitada orientación hacia la tarea, así como una limitada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, más efectivo. Se le percibe como básicamente interesado en reglas y procedimientos per se, queriendo controlar la situación mediante su uso y siendo consciente de sus obligaciones.
8. Liderazgo Desertor: Gerente que usa una limitada orientación hacia las tareas y una limitada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es inapropiado y, por tanto, es menos efectivo; se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o negativo.

Beneficios de la Matriz Reddin

La Matriz Reddin ofrece múltiples beneficios para el desarrollo del liderazgo y el desempeño organizacional:

• Evaluación personalizada: Este modelo permite a los líderes comprender su estilo predominante y cómo se perciben en distintas situaciones. Al hacer esto, facilita una autoevaluación crítica que puede conducir a un crecimiento personal y profesional, ayudándolos a identificar fortalezas y áreas de mejora.
• Flexibilidad en el liderazgo: Resalta la importancia de la adaptabilidad, mostrando cómo ajustar el enfoque de liderazgo según las necesidades del equipo, las metas y el contexto organizacional. Esto fomenta un liderazgo más ágil y eficiente.
• Mejora del desempeño organizacional: Al identificar el estilo más adecuado para cada situación, los líderes pueden motivar mejor a sus equipos, aumentar la eficiencia y lograr resultados superiores. Esto es particularmente útil en organizaciones donde las dinámicas cambian rápidamente.
• Facilita la formación de líderes: Proporciona un marco estructurado para programas de capacitación en liderazgo. Los líderes pueden aprender a identificar contextos y ajustar su estilo de manera consciente para maximizar su impacto.
• Optimización de equipos: Ayuda a los gerentes a construir relaciones más sólidas con sus equipos al equilibrar la atención a las tareas y las necesidades de las personas. Esto crea un ambiente de trabajo más colaborativo y productivo.

Cómo Aplicar la Matriz Reddin

La aplicación efectiva de la Matriz Reddin sigue un proceso iterativo:

1. Identificar el estilo predominante: Los líderes deben realizar una autoevaluación o recibir retroalimentación de sus equipos para determinar si están más orientados hacia las tareas, las relaciones o una combinación de ambas. Entender este punto de partida es esencial para trabajar en ajustes posteriores.
2. Analizar la situación: Examina las características específicas del contexto organizacional, como el nivel de experiencia del equipo, la urgencia de los objetivos y las limitaciones actuales. Un entorno dinámico puede requerir un enfoque participativo, mientras que una crisis podría demandar un liderazgo autocrático.
3. Seleccionar el estilo adecuado: Con base en el análisis de la situación, ajusta el enfoque de liderazgo para maximizar la efectividad. Por ejemplo, si el equipo está desmotivado, un estilo orientado a las relaciones podría ser más beneficioso.
4. Implementar ajustes: Adapta las interacciones, la comunicación y la asignación de tareas según el estilo seleccionado. Esto incluye cambios en la forma en que se establecen metas, se monitorea el progreso y se fomenta la participación del equipo.
5. Evaluar y ajustar continuamente: Monitorea los resultados para evaluar si el estilo adoptado está logrando los objetivos deseados. Realiza ajustes según las nuevas necesidades del equipo o cambios en el entorno organizacional.

Limitaciones de la Matriz Reddin

A pesar de sus beneficios, la Matriz Reddin presenta algunas limitaciones importantes:

• Subjetividad en la evaluación: Identificar el estilo predominante y analizar el contexto puede depender de interpretaciones personales, lo que podría limitar la precisión del análisis. Esto destaca la importancia de obtener retroalimentación objetiva.
• Adaptación desafiante: Cambiar de estilo de liderazgo no siempre es fácil, especialmente si un líder tiene una preferencia natural por un enfoque en particular. Esto puede requerir formación adicional y tiempo para desarrollar habilidades en otros estilos.
• Foco en situaciones específicas: Aunque la Matriz Reddin es eficaz en contextos individuales, no aborda desafíos organizacionales más amplios, como problemas culturales o estructurales. El campo de actuación del Modelo 3D tiene sus límites. Mientras que los modelos de personalidad describen la forma en la que una persona se relaciona con su entorno en general, está circunscrito a un entorno gerencial. Esto es, a situaciones en las que se describe a un gerente o líder de equipo en quien influyen una serie de elementos de un entorno profesional organizado, como pueden ser el jefe, los subordinados o la tecnología.
• Dependencia de la capacitación: Su éxito depende de la capacidad del líder para interpretar correctamente las situaciones y aplicar los cambios necesarios. Sin un soporte adecuado, puede ser difícil implementar el modelo de manera efectiva.

Ejemplo de Aplicación

Supongamos un gerente que lidera un equipo de desarrollo de software:

• Estilo actual: Este gerente tiene una fuerte orientación hacia las tareas, enfocándose en cumplir plazos y objetivos estrictos, pero prestando poca atención a las relaciones interpersonales.
• Contexto: El equipo está bajo presión debido a un proyecto crítico con un plazo ajustado. Sin embargo, los niveles de motivación son bajos, ya que los miembros sienten que sus esfuerzos no son valorados.
• Ajuste del estilo: El gerente combina su orientación hacia las tareas con un mayor enfoque en las relaciones. Esto incluye reconocer los logros individuales, realizar reuniones regulares para abordar preocupaciones del equipo y ofrecer apoyo emocional durante el proyecto.
• Resultados: El equipo se siente más valorado y motivado, lo que resulta en una mayor productividad y en el cumplimiento de los plazos del proyecto. Este equilibrio entre tareas y relaciones mejora tanto el desempeño individual como el colectivo.

Investigación y Contexto Histórico

La investigación sobre efectividad realizada por psicólogos como Coch y J.R.P. French Jr. et al; R.C. Anderson; S.S. Sales; E.A. Fleishman y D.R. Peters; así como A.K. Korman, han concluido que ningún estilo de liderazgo es, por sí mismo, más efectivo que otro de manera natural. En los años 1940 y 1950 vino el movimiento ‘Human Resource’ (Lewin), que enfatizó la importancia de las relaciones humanas en el ámbito laboral.

La replicación del estudio original de Reddin y la validación de una escala por Cruz-Martínez y Taracena Ruíz (2013) demuestran la continua relevancia y validez de su modelo.

Modelo de Liderazgo Situacional Modelo de Hersey Blanchard C.O. Orientación a la tarea la Relación👍

Los modelos de personalidad son excelentes para ayudarnos a conocer la gran diversidad de formas que tiene el ser humano de relacionarse con su entorno. Sin embargo, al ser modelos concebidos originalmente para abarcar toda la esfera de actuación del ser humano, aportan una información distinta de la de los modelos específicamente diseñados para el contexto gerencial. En términos generales, podemos decir que la personalidad es la suma de los modos en los que una persona reacciona a, y se relaciona con su entorno, especialmente con otras personas.

Por otro lado, el Modelo de Liderazgo Situacional 3D se centra específicamente en la conducta que un gerente muestra ante una situación independientemente de la personalidad que tenga. Por ejemplo, aunque al hablar coloquialmente sobre un estilo de liderazgo podamos decir que un gerente es un autócrata, en realidad lo que estamos implicando es que ese gerente se comporta como un autócrata.

La circunscripción a un entorno específico no sucede con los modelos de personalidad, ya que abarcan todo el ámbito de interacción del ser humano. Es un tema polémico. Es obvio que los rasgos de personalidad influyen en la conducta que exhiben las personas. Lo contrario sería asumir que la situación determina la conducta. Si fuese así, las empresas elegirían a las personas casi al azar, ya que se esperaría que al estructurar la situación adecuadamente se obtendría la conducta esperada. Y no es así.

Curiosamente, muchos estudios han encontrado que los rasgos de personalidad influyen en el entorno organizativo de una forma no tan marcada como podría esperarse. Esto se debe a que los rasgos de personalidad, en general, tienden a mostrarse fuertemente en situaciones relativamente débiles, y débilmente en situaciones relativamente fuertes. Y el entorno organizacional puede considerarse como relativamente fuerte, ya que cuenta con políticas y reglamentos que premian la conducta adecuada y castigan la inadecuada.

Con el fin de centrar la idea de lo que puede suponer un entorno débil o fuerte consideremos un caso ilustrativo que relata el famoso autor Malcolm Gladwell, en un artículo publicado en The New Yorker en 2004, en el que analiza las limitaciones de los test de personalidad (Personality Plus. A los Empleadores les Encantan los Test de Personalidad, pero ¿Qué es lo que Realmente Revelan?). Relata la historia de un graduado de West Point en la Segunda Guerra Mundial en el Pacífico llamado Alexander R. Nininger. Un individuo culto y tranquilo que terminó comportándose con una ferocidad que nadie de quienes le conocían podría haber imaginado. Comenta que se trataba de una persona que cuando niño, había sentido repulsión al ver a su padre matando un halcón; y que ya en el servicio activo, escribió a un amigo diciéndole que no odiaba a nadie y que pensaba que era incapaz de matar a alguien por odio. Una opinión coherente con su forma de ser según quienes conocieron al joven oficial. Sin embargo, vivió un sorpresivo y terrible ataque de los japoneses que le cambió por completo. Habiendo sobrevivido aquel desastroso ataque, pidió ser reasignado a otra compañía, una en la que pudiese estar en plena acción. Afirmó que quería estar donde pudiese dar caza a los francotiradores japoneses. Fue reasignado y su forma de comportarse cambió diametralmente. De manera marcadamente proactiva, decidió luchar aguerridamente en combate, hasta que murió. Se le concedió póstumamente la Medalla de Honor. Y, en el otro extremo, ¿cómo podría ser una situación relativamente débil? Por ejemplo un entorno familiar tradicional con cónyuge dependiente. El margen de actuación para el cónyuge proveedor es muy grande. En un entorno así, es muy probable que su conducta sea más coherente con lo que pueda esperarse en función de sus rasgos de personalidad, ya que en su casa no existen las reglas y políticas que hay en una empresa. El famoso lugar común de que, ese es de los que se enfada en el trabajo y acaban pagándolo la esposa y los hijos, refleja precisamente eso. Por lo tanto, la respuesta a si los rasgos de personalidad son buenos predictores de la conducta sería que… depende de la situación. Es posible que una de las razones por las que las empresas con una fuerte cultura corporativa tienden a ser tan exitosas, se deba a que cuentan con una forma de comportamiento que sus miembros aceptan y comparten. Desde tiempo inmemorial nos han fascinado las diversas y consistentes forma de ser que los seres humanos manifestamos desde pequeños.

Modelos de Personalidad Relevantes en el Ámbito Laboral

Los estudios sobre la incidencia de la personalidad en el ámbito laboral son muy extensos, y la cantidad de modelos y pruebas de personalidad con las que contamos hoy en día es prácticamente innumerable. Sin embargo hay tres modelos que destacan de forma especial:

• El Modelo de los Cinco Grandes (Big Five): Posiblemente el modelo más ampliamente respetado por los estudiosos de la personalidad. Hay muchos estudios en los que el factor C (Conciencia), en el sentido de persistencia, atención al detalle y establecimiento de altos estándares; que describe a una persona responsable, confiable, persistente y organizada, se ha relacionado con el alto desempeño en la empresa. Sin embargo, en términos generales, el Modelo de los Cinco Grandes no está ampliamente difundido en el entorno organizacional. Es un modelo complejo y riguroso, pero que entre otras cosas puede arrojar resultados políticamente incorrectos.
• El Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI): Basado en las ideas de Carl Jung, clasifica las preferencias psicológicas de las personas en cuatro dicotomías.
• El Modelo DISC: También basado en las ideas de Carl Jung, describe patrones de comportamiento basados en la Dominancia, Influencia, Estabilidad y Conciencia.

Tanto Myers-Briggs como DISC son modelos relativamente sencillos que describen a personas normales. Son modelos de personalidad que podemos permitirnos en la empresa ya que podemos afirmar que todos los resultados son buenos. Son modelos con los que nadie tiene por qué inquietarse, ya que una premisa fundamental es que los rasgos que describe son comunes al ser humano en general y por lo tanto no describen tipos de personalidad inherentemente buenos ni malos, simplemente tipos de personalidad distintos.

De hecho los títulos de las obras fundamentales tanto de DISC como de Myers-Briggs anticipan a quienes van dirigidos: El modelo DISC fue concebido por William M. Marston y publicado en su obra Las Emociones de las Personas Normales en 1928. Y aunque el primer manual Myers-Briggs apareciese en 1944, Isabel Myers publicó en 1980 su obra más divulgada: Gifts Differing, que podría traducirse como Siendo Diferentes en Dones, en donde insiste en que todos los tipos de personalidad son buenos, aunque diferentes. Lo cual no deja de ser un planteamiento muy útil, ya que la gran mayoría de nosotros somos precisamente seres humanos normales y es lo que esperamos encontrar en el lugar de trabajo. Ambos modelos están basados en las ideas que Carl Jung publicó en su obra Tipos Psicológicos en 1921. Jung se basó en la unidad más elemental del comportamiento humano, la elección entre alternativas. Prácticamente todo lo que el ser humano hace en su existir es elegir entre alternativas. Cabe mencionar que en el contexto del Management, a esto de elegir entre alternativas lo llamamos toma de decisiones.

Posiblemente el límite más sorprendente de libertad del ser humano para elegir entre alternativas la encontremos en la experiencia del distinguido psiquiatra vienés Viktor Frankl, superviviente del holocausto nazi. Comprendió tras su experiencia en un campo de concentración, que si hay algo que nadie le puede quitar al ser humano incluso en la peor de las circunstancias, es la manera en que elegimos responder a lo que nos hacen. La última de nuestras libertades, afirmaba, es elegir nuestra actitud en cualquier circunstancia.

Revisemos el planteamiento de Jung de manera muy sucinta. Para elegir entre alternativas primero hay que recopilar información y luego procesarla. Jung estableció que el ser humano tiene sólo dos formas de recopilar o percibir la información: a través de los cinco sentidos o a través de la intuición. Y sólo dos formas de procesarla o juzgarla: a través del pensamiento lógico, o a través de los sentimientos asociados a la escala de valores del individuo. Jung estableció una dicotomía para cada una de esas dos funciones de percepción y juicio: Sensación-Intuición y Pensamiento-Sentimiento.

Katherine Briggs quedó impresionada cuando leyó la traducción al inglés del libro de Jung que se publicó en 1923. Nacida en 1875, era una mujer especialmente culta, graduada con honores por la Universidad del Estado de Michigan, que desde joven se había interesado en la tipología de las personas. Sin embargo, a su entender se trataba de un modelo que no era fácilmente accesible al público en general y mucho menos algo que permitiese determinar la tipología de cada persona fácilmente.