El cambio se hace en equipo: la gestión del cambio organizacional

En un mundo empresarial volátil y competitivo, las organizaciones tienen un gran reto: gestionar el cambio organizacional y formar líderes que sepan llevar por buen camino esta transición. El cambio es una constante humana, pero lo que el sabio griego Heráclito no podía intuir es la velocidad de vértigo a la que se suceden hoy. La tecnología evoluciona tan rápido que cada avance se queda casi obsoleto de un día para otro y, en ese contexto, el mundo laboral se ve obligado a adoptar nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar y nuevas formas de interactuar.

La adaptación y gestión del cambio se ha convertido en una habilidad fundamental para enfrentarnos al presente y al futuro. La transformación digital ha revolucionado la cultura de las empresas y este proceso es, por tanto, la respuesta a la necesidad de afrontar transformaciones rápidas e importantes.

¿Qué es la Gestión del Cambio?

Entendemos por gestión del cambio organizacional (GCO) el conjunto de acciones que necesita una empresa para adaptarse a la demanda del mercado. Es la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para liderar el lado humano del cambio y así lograr el resultado deseado. Las consecuencias de las transformaciones siempre recaen sobre las personas, el principal activo de las compañías, y por ello es imprescindible contar con su concurso.

La prestigiosa consultora KPMG establece la siguiente definición: "La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia a los mismos".

A nivel organizacional, Gestión del Cambio es una competencia de liderazgo que permite el cambio dentro de una empresa. Para los líderes senior, la competencia de Gestión del Cambio significa poder liderar el cambio para la organización, incluyendo ser un patrocinador efectivo del cambio y demostrar compromiso con el mismo, tanto a nivel individual como organizacional.

Para los gerentes y supervisores que trabajan con empleados de primera línea, la competencia se relaciona con el entrenamiento efectivo de sus reportes directos a través de sus viajes de cambio.

La gestión del cambio no falla por falta de visión. La diferencia no está en el “qué” se cambia. No basta con explicar el cambio. No porque la estrategia sea incorrecta. No porque el mercado no lo exija. Cambian los sistemas, los procesos, las estructuras, las herramientas. Gestionar el cambio no es solo una cuestión de proyectos, procesos o tecnología. Es el impacto acumulativo del cambio individual exitoso lo que genera un cambio organizacional también exitoso.

El lado humano del cambio no es el lado suave del cambio, es el lado más duro.

La Paradoja de la Simplicidad en un Contexto Complejo

La gestión del cambio en organizaciones se ha vuelto un desafío cada vez más complejo en un contexto donde la simplicidad, muy a mi pesar, se ha convertido en tendencia dominante. Hoy parece que podemos aprender cualquier cosa en micro-píldoras: inversiones, liderazgo, montar negocios o incluso alcanzar un 8C en escalada con un par de vídeos bien escogidos. La simplificación de lo complejo no solo empobrece la comprensión, que ya es triste de por sí, sino que distorsiona la realidad. Y eso ya pasa de triste a grave.

Lo que antes requería años de estudio, práctica y acompañamiento -como la facilitación o la gestión del cambio- ahora se promete en meses. Y esa misma lógica es la que muchas veces encontramos cuando una organización nos contacta: “Estamos así y queremos estar asá. Necesitamos acompañamiento porque queremos tenerlo implementado dentro de un mes”.

Por eso, antes de entrar en materia, conviene reconocer la paradoja: vamos a hablar de un fenómeno profundamente complejo -el cambio en sistemas vivos- en un formato necesariamente breve. Nuestra experiencia como facilitadoras nos confirma que las personas tendemos a simplificar demasiado los cambios cuando hablamos de contextos organizacionales. Nos llaman para acompañar procesos que van desde implementar sociocracia hasta crear un área de personas.

“Ahora estamos así y queremos estar asá. Entonces empezamos a dimensionar el calado del cambio, su impacto en distintos niveles, las realidades que lo condicionan… y aparece la verdad: la petición está infradimensionada.

Quizá esta tendencia tenga que ver con que en la cultura empresarial predominante seguimos operando bajo el mito de la organización como una máquina que podemos programar y controlar. Como si fuera un conjunto de piezas sustituibles mediante decretos y planes lineales. Sin embargo, múltiples investigaciones y nuestra propia experiencia nos muestran que esto no es así. No ver la multidimensionalidad de los cambios genera desgaste, pérdida de energía y, en muchos casos, compromete no solo el cambio sino la sostenibilidad del proyecto. En aras de atender una necesidad urgente que requiere un cambio más o menos inmediato, desatendemos otras que sostienen el equilibrio del sistema.

Lo hemos dicho muchas veces: las organizaciones funcionan como sistemas vivos. No reaccionan mecánicamente a los cambios. Buscan homeostasis: un equilibrio dinámico que garantice su autonomía y bienestar.

Tipos de Cambios Organizacionales

Las empresas, con el transcurrir de los años, deben hacer frente a diferentes tipos de cambios organizacionales:

• Estructurales: Afectan a la estructura organizativa de la compañía y, por tanto, es uno de los tipos más comunes.
• De personal: El más evidente es la reducción de personal, aunque este tipo de retos en la empresa también incluye la distribución y organización e, incluso, la gestión de personal a alto nivel.
• Tecnológicos: La transformación digital en RRHH está a la orden del día. La automatización de los procesos permite realizar las tareas rutinarias con mayor celeridad, optimizando tiempo y recursos.
• Culturales: El cambio cultural hacia la sostenibilidad, por ejemplo, donde las empresas adoptan prácticas de economía circular o producción más limpia.
• Estratégicos: Como el paso de empresas tradicionales hacia el comercio electrónico o la venta en línea.

El Impacto del Cambio a Nivel Individual y Organizacional

Es fácil pensar en el cambio solo desde una perspectiva organizacional. Pero, al encontrarte en una situación de fusión o adquisición, también debes centrarte en la estructuración financiera, la integración de datos y sistemas y los cambios de ubicación física. No obstante, el cambio organizacional de cualquier tipo ocurre una persona a la vez. Las organizaciones no cambian, las personas sí.

La perspectiva individual es una comprensión de cómo las personas experimentan el cambio. Si un individuo se atora en un bloque de construcción y no puede progresar secuencialmente a través del modelo, el cambio no será tan exitoso. La perspectiva organizacional de Gestión del Cambio es el proceso y las actividades que utilizan los equipos de proyecto para apoyar el cambio individual exitoso.

Los proyectos también sufren de estas repercusiones, como por ejemplo, plazos incumplidos, sobrecostos presupuestarios, re-elaboración e incluso abandono. Estas consecuencias tienen impactos tangibles en la salud del proyecto y la organización. Un conjunto de datos cada vez mayor muestra el impacto que tiene una efectiva Gestión del Cambio en la probabilidad de que un proyecto alcance los objetivos deseados. En otras palabras, los proyectos con una excelente Gestión del Cambio tuvieron siete veces más probabilidades de cumplir los objetivos que aquellos con una Gestión del Cambio deficiente.

La gestión del cambio es una de las competencias más demandadas en el entorno empresarial actual. Las organizaciones, grandes y pequeñas, enfrentan continuamente retos y transformaciones. Desde la digitalización y la globalización, hasta el desarrollo de estrategias inclusivas y sostenibles. Esta es una resistencia natural que pueden experimentar las personas ante lo desconocido o ante alteraciones en su rutina laboral. El miedo a perder el control, la inseguridad sobre las nuevas competencias requeridas, o la sensación de que el cambio podría afectar negativamente a las condiciones laborales, suelen ser fuentes habituales de preocupación.

Modelos de Gestión del Cambio

Existen varios modelos de referencia que pueden inspirar a las empresas para adaptarse mejor a lo que está por venir. La relevancia de estos modelos radica en que permiten establecer un marco claro y estructurado para gestionar los efectos que generan los cambios.

Modelo Lewin

Este modelo está basado en tres etapas bien diferenciadas:

1. Descongelamiento: Preparar a la organización para el cambio, rompiendo con las rutinas y creencias existentes.
2. Avance: Implementar los cambios necesarios, guiando a las personas a través de nuevas formas de trabajo.
3. Recongelamiento: Estabilizar la nueva situación, integrando los cambios en la cultura y las prácticas de la organización.

Modelo ADKAR®

Dividido en cinco etapas muy distintas, el modelo ADKAR® vela por el bienestar del equipo y por la comunicación interna que necesita la empresa para mejorar:

1. Consciencia: De la necesidad de cambio.
2. Deseo: De participar y apoyar el cambio.
3. Conocimiento: De cómo cambiar.
4. Habilidad: Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.
5. Reforzamiento: Para sostener el cambio.

Si el Modelo ADKAR® describe lo que un individuo necesita para realizar un cambio con éxito, Gestión del Cambio Organizacional es el conjunto de acciones para ayudar a crear Consciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad y Reforzamiento en toda la organización.

Modelo Kotter

Kotter partía de la premisa de que para que el cambio sea exitoso, los directivos, gerentes y altos mandos tienen que desear que el cambio se produzca.

1. Conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los miembros de la compañía.
2. Identificar a diferentes líderes dentro de la empresa para establecer una alianza.
3. Para reducir la resistencia dentro de la organización es fundamental establecer un camino a seguir. La hoja de ruta debe transmitirse de forma persistente.
4. El cambio puede ser un proceso largo y no exento de dificultades.
5. Una vez conquistado el cambio, llega el momento de consolidarlo y convertirlo en parte de la cultura de la empresa.

Aún en desarrollo, el modelo Kim Scott es el más desconocido, pero ya se está aplicando en algunas empresas de renombre.

Claves para una Gestión del Cambio Exitosa

Para lograr una evolución exitosa, preparar adecuadamente a tu equipo para el cambio no solo facilita la transición, sino que también fortalece la cultura organizacional y mejora el desempeño general de la empresa. Aquí las claves:

1. Comunicar la visión del cambio: Elaborar un plan claro y atractivo sobre el futuro que queremos construir en la empresa es el punto de partida. La comunicación debe ser abierta y honesta, proporcionando detalles sobre los motivos detrás del cambio, el proceso que se seguirá y los beneficios esperados.
2. Involucrar al equipo: Incluir a las personas desde las primeras fases del cambio aumenta el sentido de pertenencia y disminuye la resistencia. Involucrar al equipo en el proceso de cambio genera un sentido de propiedad y responsabilidad en el proceso, lo que reduce la resistencia y aumenta la aceptación. Preguntar, escuchar, crear espacios seguros donde puedan expresar sus inquietudes y sugerencias.
3. Ofrecer formación y desarrollo: En muchas situaciones de cambio, los empleados necesitarán nuevas habilidades o conocimientos para adaptarse a los nuevos procesos, tecnologías o estructuras. Es esencial invertir en formación continua, adaptada a las necesidades y verdaderas realidades del equipo.
4. Gestionar la resistencia al cambio: La resistencia al cambio es natural, y cada miembro del equipo puede reaccionar de manera diferente a la transición. Los líderes deben identificar las fuentes de resistencia y trabajar de cerca con los empleados para comprender sus preocupaciones. Ofrecer apoyo emocional, espacio para expresar inquietudes y proporcionar recursos para adaptarse al cambio puede reducir significativamente la resistencia. Uno de los grandes errores en gestión del cambio es interpretar la resistencia como un problema de actitud.
5. Establecer metas claras y medir el progreso: Una vez que el cambio esté en marcha, es fundamental establecer metas claras y medir el progreso. Las metas deben ser específicas, alcanzables y alineadas con los objetivos generales de la organización. Los líderes deben celebrar los pequeños logros y reconocer el esfuerzo del equipo a medida que se alcanzan los objetivos.
6. Proporcionar apoyo emocional: El cambio organizacional puede generar estrés, ansiedad y otros desafíos emocionales en los empleados. Es esencial que los líderes proporcionen apoyo emocional durante todo el proceso. Gallup lleva años alertando de que los niveles de compromiso bajan drásticamente en contextos de cambio cuando las personas no sienten claridad, apoyo y escucha.
7. Monitorear y ajustar continuamente: La gestión del cambio es un proceso continuo. Una vez que el cambio se ha implementado, es importante monitorear su impacto en la organización y el equipo. Si es necesario, los líderes deben estar dispuestos a hacer ajustes en el proceso de cambio para garantizar que los resultados deseados se logren de manera efectiva.

En definitiva, preparar un equipo para afrontar nuevos desafíos requiere visión, planificación, escucha y acompañamiento. El cambio no es solo un destino, sino un viaje en el que todas las personas deben sentirse parte esencial del proceso.

El Liderazgo en la Gestión del Cambio

Para los líderes senior, la competencia de Gestión del Cambio significa poder liderar el cambio para la organización, incluyendo ser un patrocinador efectivo del cambio y demostrar compromiso con el mismo, tanto a nivel individual como organizacional. Para los gerentes y supervisores que trabajan con empleados de primera línea, la competencia se relaciona con el entrenamiento efectivo de sus reportes directos a través de sus viajes de cambio.

El acompañamiento efectivo del cambio necesita método, estructura y adaptación a la realidad del cliente. Cuando los líderes entienden su papel y tienen herramientas, el cambio fluye. El liderazgo tradicional, basado en la toma de decisiones unilateral, está dando paso a modelos más inclusivos, donde la empatía y la escucha activa son fundamentales. Un liderazgo inclusivo reconoce la diversidad de las personas, sus necesidades y potencialidades.

Fomentar el liderazgo dentro de una organización devuelve sus frutos con el paso del tiempo. Los managers juegan aquí un papel clave. Por ejemplo, la investigación muestra que los empleados prefieren recibir mensajes organizacionales sobre el cambio de los líderes ejecutivos de su organización. El trabajo del practitioner es permitir que los líderes clave y los gerentes y supervisores realicen estos y otros roles de cara a los empleados de manera efectiva.

La Facilitación como Órgano Regulador del Cambio

Cuando hablamos de acompañar el cambio, en procesos de cambio organizacional, la facilitación actúa como órgano regulador de un sistema vivo en evolución. La facilitación no impone soluciones lineales (ni tampoco no lineales). La facilitación NO IMPONE, punto. Acompaña la incertidumbre. Hace visible el campo grupal, es decir, las normas, los valores, las emociones colectivas, etc.

Desde El Camino del Elder proponemos ejercer el elderazgo: cuidamos del “todo”, permitiendo que aquellas personas que lideran bajen al campo grupal sin tener que dirigirlo, participando de él como un miembro más que es. Mientras una figura externa (la que facilita el espacio y el proceso de cambio) sostiene la infraestructura emocional y da visibilidad a patrones invisibles de poder, rango y estatus. En resumen, ayuda al equipo u organización a ganar consciencia de qué juegos se juegan mientras implementamos los cambios. Y esto ayuda al equipo a identificar patrones poco adaptativos y a sustituirlos por respuestas más efectivas. Así, la facilitación convierte la crisis en aprendizaje adaptativo.

Mindset Management: Transformando la Mentalidad

La "nueva" gestión del cambio incide en transformar este elemento tan genuino de cualquier persona, ya que nuestros resultados y potencial parten de nuestra mentalidad. Un elemento que puede acelerar o frenar nuestro rendimiento y desarrollo. Un plan de gestión de cambios efectivo debe incluir estrategias para adaptar la mentalidad de los empleados.

Nuestra mentalidad es un conjunto de actitudes, creencias y valores que nos definen y condicionan nuestros hábitos y rendimiento diario. La transformación digital y la gestión del cambio requieren trabajar en este nivel, ya que nuestros resultados parten de nuestra mentalidad. El Mindset Management se basa en:

• La plasticidad cerebral, que permite el aprendizaje continuo.
• La capacidad innata de afrontar riesgos y aprovechar oportunidades.
• El desarrollo de herramientas emocionales y racionales para impulsar el cambio.

Apela también a nuestra madurez y capacidad de tomar perspectiva para cambiar aspectos profundos de nuestra personalidad si es necesario, con una combinación de herramientas emocionales y racionales para lograr el éxito y "resonar" en personalidades muy distintas. El cambio personal más sólido, ágil y sostenible "se abre desde dentro", como se evidencia en el coaching. Este es el reto complicado, y a la vez apasionante, de trabajar con personas. Sin esta conexión individual, la gestión del cambio se seguirá viviendo como un proceso frustrante, tedioso, costoso y con resultados mediocres a medio plazo.

Afortunadamente, hoy cada vez funciona menos el "ordeno y mando". Las compañías exitosas aceleran sus cambios con la implicación, complicidad y entendimiento colectivo de la necesidad de cambio. Todo ello con un acompañamiento fuerte en comunicación y un enfoque progresivo: primero implicando a un pequeño colectivo de "embajadores" y luego a toda la organización. Así pueden consolidarse aspectos tan complejos y susceptibles de resistencias internas como, por ejemplo, una nueva forma de trabajar o una nueva estrategia.

Aprovechemos este contexto actual que propicia el cambio continuo para llevar la gestión del cambio tradicional a un nivel más efectivo. Trabajemos la transformación al nivel más profundo y potente posible: el de la mentalidad de cada persona a través de diferentes formatos de gestión del cambio.

Reinventarse en la Gestión del Cambio a través de la Formación

Reinventarse en la gestión del cambio es una necesidad urgente para las organizaciones que desean mantenerse competitivas en un entorno de constante transformación. Para hacerlo de manera efectiva, no solo es esencial adaptar los procesos y herramientas, sino también fomentar una mentalidad flexible y abierta al cambio en todos los niveles de la organización. Aquí es donde la formación es imprescindible, permitiendo que tanto líderes como empleados desarrollen las competencias necesarias para gestionar el cambio de forma eficiente y sostenible.

Uno de los mejores caminos para lograrlo es a través de programas de formación especializados que aborden tanto la teoría como las herramientas prácticas para implementar cambios efectivos.