La Gestión Estratégica de la Cultura Organizacional: Una Perspectiva Integrada a través del Marco de Koontz y Weihrich
El siglo XXI impone a las organizaciones nuevos retos en el orden económico, político, social y ambiental. En este contexto, algunos líderes tratan de alcanzar resultados diferentes dirigiendo como en épocas anteriores. Desconocen las modificaciones en el entorno, y mantienen supuestos y fórmulas diseñadas para períodos diferentes al actual.
Para comprender la dinámica de la organización laboral, sus grupos e individuos y cumplir con el encargo social, es imprescindible el estudio de la cultura organizacional. Es una temática indispensable que tiene sus antecedentes en la primera mitad del siglo XX, cobró auge alrededor de la década del setenta y continúa en ascenso.
En la actualidad es difícil encontrar una organización laboral exitosa que no aproveche las potencialidades de su cultura organizacional como una ventaja competitiva. Sin embargo, después de más de medio siglo de estudios, es insuficiente el número de investigaciones relacionadas con la gestión estratégica de la cultura organizacional, aunque crecen exponencialmente las asociadas con su diagnóstico (caracterización, descripción). Ello denota que en muchos casos la cultura organizacional es espontánea, no se gestiona, ni se orienta a la estrategia organizacional.
El presente artículo constituye una revisión bibliográfica que tiene como objetivo analizar la significación de la cultura organizacional para la gestión desde un enfoque estratégico.
Origen y Evolución de la Cultura Organizacional
El término cultura organizacional es polisémico. Autores como Ostroff et al. (2019) coinciden en afirmar que los primeros estudios sobre cultura organizacional provienen de la Antropología. Para la investigación, es importante ubicar tempo-espacialmente el inicio de los estudios sobre la temática.
Reyes y Moros (2019, p.158) afirman que su abordaje "como factor que influye de manera directa en el funcionamiento de la organización, comienza a ser relevante desde las contribuciones de la Escuela de las Relaciones Humanas" y lo asocian a los experimentos de Hawthorne desarrollados por Elton Mayo en la década del cuarenta. No obstante, otros autores relacionan el inicio de los estudios de cultura organizacional con Pettigrew y no a los precitados estudios de Hawthorne. Existe consenso en que se produjo un incremento en el interés por estudiar la cultura organizacional en la segunda mitad del siglo XX, identificándose tres posturas sobre el periodo señalado. En cualquiera de los casos, la atención a esta variable se relaciona con la necesidad de garantizar el éxito organizacional atendiendo a las potencialidades internas y no a factores estructurales, económicos, tecnológicos, sino al componente cultural.
Un autor imprescindible en la construcción de las bases teóricas de la variable es Edgar Henry Schein, quien es ampliamente referenciado en la ciencia de la administración. Sus aportaciones incluyen modelos, metodologías y herramientas para el diagnóstico de la cultura organizacional.
El Rol del Liderazgo y el Individuo en la Configuración Cultural
La manera de pensar, sentir y actuar de los sujetos organizacionales no es una consecuencia de la gestión del ápice estratégico, sino resultante de procesos de socialización previos (en la familia, la escuela, la comunidad y centros de trabajo previos). Sin embargo, un rol importante en el establecimiento y transformación de la cultura organizacional se atribuye a los fundadores, emprendedores y líderes organizacionales. Vale recordar que cuando una organización laboral inicia operaciones no posee una cultura definida, puesto que no se han dado las interacciones necesarias para que emerja como constructo sociopsicológico.
Chiavenato (2000) sostiene que "el administrativo es un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administración modifica la cultura organizacional". No obstante, no es una relación de un solo sentido, sino bidireccional: condiciona la percepción de los colaboradores acerca del líder y facilita o entorpece su ejercicio.
Se necesita comprender la relación dialéctica que se produce entre el individuo y el grupo, las interacciones que dan lugar a la transformación de ambos, en un continuo proceso de formación (educación). Se debe reconocer que, en la organización laboral, esta interacción no es lineal, necesariamente equilibrada, sino que está permeada por los roles y estatus de los interactuantes, por la estructura y la actividad grupal que influye en los anteriores. Es importante advertir el lugar que ocupa el individuo en la configuración de la cultura organizacional y de esta en la educación de la personalidad del individuo, ya que la cultura organizacional influye en los sujetos que se encuentran sometidos a ella y los sujetos participan en su construcción.
Gestión Estratégica de la Cultura Organizacional
La gestión de la cultura es una tarea inherente a la alta dirección, y esta no puede ser delegada (Arias Pineda, 2014). Según este autor, se requiere poder, experiencia y experticia; es consecuente con Schein (2006) en la necesidad de una real comprensión de la cultura organizacional, para lo que se requiere un diagnóstico. Añade, además, que exige decisiones estratégicas, una red de agentes para el cambio y observar la evolución de la misma en el tiempo.
Implica un reto para la dirección, en tanto, exige altos niveles de conocimiento de la cultura en su nivel (la real y la deseada), la proyección estratégica y de la base teórico-conceptual para relacionarlas dialécticamente. Contreras (2013) plantea que gestionar la cultura organizacional estratégicamente implica conocer cuál es la cultura que posee la organización y cuál es la que debe poseer, para disminuir la brecha entre ambas, reconociendo que esta última será congruente con la concepción estratégica de la organización.
Por un lado, la cultura dicta la manera de "pensar, sentir y actuar" para garantizar los objetivos estratégicos de la entidad, contribuyendo a resolver los problemas que aparecen (en la organización y en su relación con el entorno). En la misma medida que ocurre lo anterior, estos patrones comportamentales se acentúan, ganan valor y se sedimentan como la forma correcta de comportarse.
El análisis debe darse en las dos direcciones: individuo-grupo-organización y viceversa. Significa que no es suficiente que exista una cultura organizacional, sino que sea congruente con el individuo. No es suficiente que el sujeto "conozca" (en referencia al componente cognitivo) que su comportamiento debe estar orientado a los fines estratégicos de la organización, sino que "sienta" (se refiere al componente afectivo) que así debe ser. Por otra parte, el grupo refuerza, positiva o negativamente, los comportamientos individuales. Los reconocimientos o sanciones persiguen la coherencia de las actuaciones de los sujetos con los valores y presunciones básicas de la cultura organizacional deseada.
Es en este punto donde la organización cuestiona si el aspirante a un puesto determinado reúne los requisitos, no desde el punto de vista del conocimiento o la habilidad, sino desde su configuración personológica, para lograr la sinergia con la cultura organizacional (no solo con la actual, sino con la deseada). Pero no se limita al reclutamiento y la selección, sino que impacta la formación y el desarrollo de carreras.
El impacto de gestionar estratégicamente la cultura organizacional, teniendo como centro el individuo, favorecerá la motivación laboral, en tanto, el individuo encontrará tareas, cargos y una organización laboral que encaja consigo. Implica considerar el grupo como el espacio ideal para valorizar las presunciones básicas subyacentes que viabilizan la concepción estratégica de la organización laboral. El grupo es la célula básica donde la organización legitima las soluciones a los problemas de integración interna y adaptación externa que aparecen.
La gestión de la cultura organizacional con un enfoque estratégico es un proceso complejo, inherente al ápice estratégico, que se apoya en el liderazgo, la socialización, la gestión del talento humano y la comunicación. De su implementación depende que se logre una alineación entre los objetivos organizacionales e individuales, garantizando la realización de los primeros a partir de los segundos, de una forma natural.
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La Perspectiva de Koontz y Weihrich en la Administración y la Cultura
Los autores clásicos en la ciencia de la administración, como Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su obra "Administración: Una perspectiva global" (2008), reconocen la importancia de promover una cultura organizacional apropiada para el éxito de las empresas. Su enfoque proporciona un marco integral para entender cómo la cultura se entrelaza con las funciones gerenciales.
En el Capítulo 10 de su libro, titulado "Organización Efectiva y Cultura Organizacional", Koontz y Weihrich enfatizan la necesidad de evitar errores al organizar, la inflexibilidad organizacional y la importancia del reajuste y cambio constante. Asimismo, subrayan que hacer efectivo el trabajo del personal, comprender las relaciones de autoridad, evitar conflictos mediante la aclaración y garantizar la comprensión de la organización son pasos esenciales para promover una cultura organizacional apropiada.
Su perspectiva global integra la cultura organizacional dentro de un marco más amplio que incluye la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control, demostrando cómo la cultura permea todas las funciones gerenciales. A continuación, se presenta una tabla que vincula las funciones administrativas clave, según Koontz y Weihrich, con la gestión estratégica de la cultura organizacional:
| Función Administrativa (Koontz & Weihrich) | Relación con la Cultura Organizacional y Gestión Estratégica |
|---|---|
| Planeación (Capítulos 4-6) | Establecimiento de objetivos y estrategias que sean congruentes con la cultura organizacional deseada, definiendo el camino a seguir. |
| Organización (Capítulos 7-10) | Diseño de estructuras que soporten y fomenten una cultura apropiada, promoviendo la colaboración y evitando la inflexibilidad. |
| Integración (Capítulos 11-13) | Atracción y selección de talento humano que se alinee con los valores culturales, así como el desarrollo de programas de capacitación que refuercen la cultura. |
| Dirección (Capítulos 14-17) | Liderazgo que motiva a los colaboradores, fomenta el comportamiento deseado y comunica eficazmente los valores y principios culturales. |
| Control (Capítulos 18-20) | Implementación de sistemas de evaluación para monitorear y asegurar que los comportamientos y resultados estén alineados con la cultura estratégica definida. |
Este proceso entiende al grupo como un espacio simbólico básico, fundamental, donde se encuentran de manera equilibrada el individuo y la organización laboral. Considera al sujeto como un ser activo, portador de una configuración psicológica que lo regula y autorregula en el contexto laboral como un espacio fundamental de vida. Reconoce al individuo como portador de una experiencia vital y una proyección futura; además, aprovecha las aportaciones de la familia, la comunidad y los grupos informales.
El Grupo como Espacio Fundamental para la Cultura
La relación bidireccional que se produce entre el individuo, el grupo y la organización está mediatizada por la cultura organizacional, y debe favorecer una relación sinérgica, armónica, conducente al logro de las metas organizacionales e individuales. Esta idea realza el papel del grupo como espacio de formación y transformación de la cultura organizacional y de educación de la personalidad individual.
Gestionar cultura en el contexto organizacional facilita la identificación de los objetivos grupales (organizacionales) y las formas de alcanzarlos, a la vez que brinda sentido de pertenencia. En este sentido, es fundamental reconocer que "la identidad y la cohesión se consolidan mediante el consenso que comparten las personas que interactúan en el marco de una cultura fuerte y sólida" (Agua Lara y Robayo Domínguez, 2019).