Control de Gestión vs. Control Estratégico: Pilares de la Dirección Empresarial

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados”.

La Evolución del Control de Gestión

El control de gestión como disciplina específica se desarrolló vigorosamente en la segunda mitad del siglo XX en todo el entorno occidental. La creación de valor como eje fundamental de cualquier compañía, unida a la separación entre la propiedad y la gestión en las sociedades de tamaño medio y grande impulsó a los directivos a escrutar su gestión con el fin de garantizar la rentabilidad exigida tanto de los activos invertidos como para los accionistas.

El elevado coste de oportunidad para éstos, derivado de las alternativas de inversión cada vez más evidentes dado el impulso tecnológico experimentado en los mercados financieros ha exacerbado la competencia por los recursos de financiación, paralelamente a la creciente competencia por la captación de clientes. Todo ello exige que las empresas perfeccionen sus sistemas de información y control. La función de control de gestión se ha imbricado paulatinamente en el proceso de planificación estratégica de las empresas.

Comprendiendo el Control de Gestión

En este entorno empresarial, podemos definir el control de gestión como un proceso clave en el que se establecen indicadores, se mide el rendimiento de cada proceso y actividades de la organización y se realiza una comparación con los objetivos planificados, con el fin de tomar las decisiones necesarias, bien para corregir la gestión, bien para optimizarla. Esta metodología pretende empoderar a los integrantes de la empresa para tomar decisiones sin depender de aprobaciones constantes.

Un buen control de gestión implica establecer un sistema de información eficaz, que registre los datos de los resultados y facilite su interpretación para conocer el cumplimiento o desvío de los objetivos. El control de gestión implica obtener información del ámbito interno y externo de la organización. La información que proviene del entorno de las empresas incide y condiciona fuertemente el sector del mercado en el que se desenvuelven éstas. Pero la información del ámbito externo no se registra a partir de un software ERP. Los datos externos proceden de informes de mercado, internet, redes sociales, análisis de riesgos, datos oficiales, etc. Por lo tanto, tener un buen control de gestión, también implica el registro y el análisis de datos del entorno empresarial, para conocer el terreno competitivo en el que opera la corporación, detectar riesgos, determinar los desafíos a enfrentar y tomar las decisiones necesarias para que la dirección de la empresa sea exitosa. Esta FIC se puede crear desde diferentes enfoques, como el operacional y el corporativo.

Elementos y Fases del Control de Gestión

Un sistema de control se descompone en tres partes: estructura, proceso y sistema de información. La estructura es específica para cada organización y debe incluir elementos internos, es el caso de datos económico-financieros, datos no contables y valoraciones cualitativas. El proceso es el conjunto de tareas que desarrolla el sistema de control y tiene, habitualmente, ocho fases. El sistema de información es el tercer elemento del sistema de control en una empresa. Su objetivo es que la información fluya por toda la estructura y alimente el proceso de control.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización.

Fases del Control de Gestión

El control de gestión es un proceso dinámico que evoluciona a través de distintas fases para adaptarse a las necesidades de la empresa:

1. Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales.
2. Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión.
3. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
4. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
5. Fase 4: Acciones simultaneadas.
6. Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.

Aspectos Clave para un Control de Gestión Óptimo

• Realizar un diagnóstico Económico-Financiero periódico y establecer un sistema Vigilancia Financiera: Este diagnóstico no debe realizarse solo una vez, sino que debe realizarse de forma periódica y con la tutorización y tecnología necesarias para no pasar por alto ningún dato que pueda estar mermando la eficiencia de nuestra compañía.
• Disponer de una completa y correcta capacidad de Formulación de Presupuestos y Estados Financieros, Planificación de Tesorería, Financiación del Circulante, Control de Escenarios y Evaluación de Desviaciones: Ninguno de estos aspectos debe dejarse al azar y es imperativo disponer de la tecnología necesaria para que nuestros financieros puedan obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo. Por ejemplo: hay aplicaciones que te permiten elaborar y controlar el presupuesto (económico y de tesorería) de tu empresa a doce meses vista a partir de cualquier mes cerrado.
• Disponer de la tecnología necesaria para la fase analítica y posterior monitorización de los resultados de forma global y específica para cada una de las áreas de la compañía: Las soluciones más completas y efectivas para el Control de Gestión siempre son las que se desarrollan a medida, atendiendo a las características y necesidades de cada compañía en particular y priorizando la optimización del área cuya gestión se desea o se necesita mejorar.

El Rol del Controller de Gestión

La función del Controller de gestión es, cada día, más demandada en las empresas. El Controller es una “persona”, que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización.

En la fase de Acciones, políticas y recursos, el Controller ayuda a trasladar los objetivos estratégicos a indicadores a corto y medio plazo. Prepara o colabora en la preparación de casos de negocio para cada iniciativa (ventas, costes, validación de proyecciones, etc.). Ayuda en la implementación de los objetivos, a través de su seguimiento diario del negocio y de evoluciones en el sector (es clave en muchos aspectos para identificar oportunidades de negocio). Y en la fase de Control, define el modelo y herramientas de seguimiento y control. Identifica brechas y trabaja con el resto de la organización para implantar iniciativas de mejora. El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado.

Control Estratégico y su Vínculo con el Control de Gestión

La planificación estratégica es un proceso mediante el cual una organización define sus objetivos a largo plazo y desarrolla planes para alcanzarlos. Los objetivos: ¿Qué queremos lograr? El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. Lo que sí resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección.

Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones deben ser coherentes con la estrategia y la estructura de estas. Con este planteamiento se pretende transmitir el convencimiento de que el control de gestión es un instrumento para implementar la estrategia de una empresa. La planificación estratégica establece la dirección y los objetivos a largo plazo de la organización. El control de gestión se encarga de ejecutar esa dirección estratégica. El control de gestión desglosa estos objetivos estratégicos en metas más específicas y medibles para cada área funcional o departamento de la empresa.

Diferencias y Complementaridad entre Control de Gestión y Estratégico

Según Newman, controlar es "vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión." Para Harold Koontz y Heinz Weihroh, el control implica el establecimiento de estándares y puntos críticos, permitiendo a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización.

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control, cuya principal limitante radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Sin embargo, las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.

La estrategia y la estructura de la organización son puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión. Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado.

Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores.

Herramientas Clave para el Control

Una vez descritos los elementos más importantes del control de gestión es el momento de relacionarlos con cinco de las herramientas más conocidas de la gestión empresarial.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide.

Otros Enfoques y Herramientas

El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar.

Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado.

Los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos?

Centro de responsabilidad es aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de la función que desempeña, dentro de la organización tenga un peso o participación importante en el logro de los objetivos. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos.

Ma. Isabel González define eficiencia como una “…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema”; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Para Menguzzato y Renau, la eficiencia es la relación entre las entradas y salidas de un sistema.

El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía).

Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc.