Desarrollo de Equipos y Gestión de Competencias para la Excelencia Organizacional

El desarrollo de un equipo se produce cuando un grupo se reúne para formar una unidad cohesionada y trabajar como un equipo. Este proceso suele implicar cierto nivel de formación y educación, así como el establecimiento de funciones y responsabilidades dentro del equipo. Hay varias etapas por las que debe pasar un equipo para tener éxito. Comprender estas etapas del desarrollo de un equipo es esencial para cualquier líder o directivo que desee crear un equipo eficaz.

Las Fases del Desarrollo de Equipos según el Modelo de Tuckman

El Dr. Bruce Tuckman, psicólogo, desarrolló en 1965 un marco ampliamente reconocido que describe las fases del desarrollo de un equipo. Este modelo describe cómo evolucionan los equipos con el tiempo para ser más eficaces y productivos, progresando a través de una serie de fases. Comprender este modelo ayuda a los directores de proyecto a facilitar una mejor dinámica de equipo y a guiar a sus equipos hacia una colaboración satisfactoria.

Etapa de Formación (Forming)

La primera etapa es la de formación, cuando el líder crea el equipo y los miembros recién se conocen. En esta fase, los miembros del equipo se están conociendo y trabajan para establecer la confianza y las relaciones. Esto implica crear una comprensión compartida de la finalidad, los objetivos y las funciones del equipo. Suele ser un momento de gran energía y entusiasmo, ya que los miembros del equipo están motivados para que el equipo tenga un buen comienzo. Sin embargo, también puede haber cierta tensión, ya que los miembros del equipo intentan averiguar quién desempeñará qué funciones en el equipo. Durante la primera etapa del desarrollo del grupo, el líder marca el tono del equipo y ayuda a los miembros a conocerse. Se puede facilitar una reunión introductoria del equipo con actividades y juegos divertidos que ayuden a los miembros del equipo a relacionarse entre sí y a conocerse. Esta reunión puede continuar al día siguiente para establecer las normas básicas y las expectativas del equipo y compartir los objetivos generales y el calendario del proyecto.

Etapa de Tormenta (Storming)

La fase de asalto, o tormenta, es la segunda etapa del desarrollo de un equipo. Durante esta fase pueden surgir conflictos a medida que los miembros establecen sus funciones y responsabilidades. Los miembros del equipo aún están conociéndose y aprendiendo a trabajar juntos. A menudo surgen conflictos cuando los miembros del equipo intentan establecer sus funciones y responsabilidades. Puede ser un momento difícil para los jefes de equipo, pero también es una oportunidad para que el equipo crezca y se cohesione. Al superar estos retos, el equipo se consolidará y estará mejor preparado para la siguiente etapa. Los líderes de equipo desempeñan un papel crucial facilitando la comunicación y ayudando a los miembros del equipo a resolver los problemas. Gestionando los conflictos con eficacia y fomentando el debate constructivo, los jefes de equipo ayudan a sus equipos a superar con éxito esta etapa.

Etapa de Normalización (Norming)

La tercera etapa es la normalización, durante la cual el equipo se une y trabaja de forma más cohesionada. A medida que un equipo avanza por las etapas de formación y asalto, desarrollará normas, reglas y directrices que dictarán cómo deben interactuar los miembros del equipo. Estas normas pueden ser explícitas, como las reglas y reglamentos formales, o más implícitas, como las expectativas tácitas. En cualquier caso, ayudan a establecer una sensación de orden y previsibilidad dentro del equipo que puede hacerlo más cohesionado y eficaz. Durante esta tercera fase, los miembros del equipo empiezan a trabajar juntos de forma más cohesiva y desarrollan normas y expectativas sobre cómo funcionará el equipo. El papel del líder es ayudar a que el equipo trabaje junto de forma eficaz y apoyarles mientras establecen nuevas normas. Una de las claves para desarrollar normas es asegurarse de que todos los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus pensamientos y opiniones. Como líder del equipo, se marca la pauta de cómo se comportarán los demás.

Etapa de Desempeño (Performing)

La cuarta etapa es la actuación, durante la cual el equipo funciona a pleno rendimiento y alcanza sus objetivos. En esta etapa, el equipo empieza a unirse y a trabajar eficazmente como una unidad. Pueden realizar tareas de forma eficiente y eficaz. Aún existe cierta dependencia del líder del equipo para la orientación y la toma de decisiones, pero el equipo puede trabajar de forma independiente en su mayor parte. Durante la cuarta etapa de rendimiento, el equipo trabaja unido con eficacia y alcanza sus objetivos. La constancia es crucial para llegar a este punto. Siguiendo estas pautas, los equipos pueden desarrollar las habilidades y relaciones necesarias para rendir al máximo. Se pueden conseguir muchas cosas trabajando juntos por un objetivo común.

Etapa de Clausura (Adjourning)

La etapa final de las etapas de la formación de equipos es cuando el equipo ha completado su tarea o proyecto. En la fase de clausura, es fundamental disponer de un proceso formal para la clausura. Este proceso debe incluir una sesión informativa para debatir las lecciones aprendidas y lo que ha ido bien durante la permanencia del equipo. El papel del líder durante esta etapa es informar al equipo sobre su experiencia y ayudarles a reincorporarse a sus funciones dentro de la empresa. Los jefes de equipo pueden formular preguntas por adelantado, por ejemplo, ¿qué te gustaría hacer de forma diferente en el proceso de presentación del equipo y del proyecto? ¿Qué crees que te ayudó a trabajar con eficacia? Conocer algunos puntos de debate ayudará a los miembros del equipo a preparar y organizar sus ideas antes de la reunión.

Equipos de Alto Rendimiento: Gestión y Características

Dentro de la gestión de equipos, los equipos de alto rendimiento son grupos de trabajo creados para lograr la excelencia en los distintos ámbitos de actividad de la organización. Los forman trabajadores con un alto grado de implicación y compromiso, capaces de trabajar en equipo y asumir grandes responsabilidades sin necesidad de una supervisión. El alto rendimiento es uno de los mayores retos que podemos afrontar en la gestión de equipos.

Características de los Equipos de Alto Rendimiento

• Misión Compartida y Objetivos Claros: Cada integrante asume sus tareas y responsabilidades, pero siempre en el marco de una misión compartida. Todos compartimos una misión, y el éxito colectivo está por encima del brillo de cada individuo. Las tareas, objetivos o metas de cada miembro del equipo deben estar orientadas siempre al bien del equipo. Los equipos de alto rendimiento tienen un objetivo claro y la gestión de estos equipos debe ir orientada a potenciarlo. Debe ser un propósito conocido por todos sus integrantes, que lo han interiorizado y aceptado. La misión es alcanzar dicho objetivo, y hacerlo con un nivel de desempeño excepcional.
• Roles Definidos y Multidisciplinariedad: Los equipos de alto rendimiento son multidisciplinares, pero cada persona tiene una función especial. Cada uno tiene una gran experiencia en su campo que le permite ofrecer su propia perspectiva, algo que sin duda redunda en un enriquecimiento de los procesos. Todos los integrantes de un equipo de alto rendimiento deben tener claro su rol individual y cómo relacionarse con los compañeros para alcanzar los objetivos colectivos y que la gestión del equipo resulte sencilla.
• Autonomía y Flexibilidad: En la gestión de equipos de alto rendimiento hay un líder -o varios-, pero los trabajadores tienen libertad para trabajar de forma autónoma. La flexibilidad es esencial para que puedan explotar al máximo su productividad y creatividad, siempre dentro de unos plazos y el objetivo común. Incentiva la autonomía de la gestión de los equipos.
• Gestión Eficiente del Conflicto: Los equipos de alto rendimiento suelen hacer piña, pero es inevitable que aparezcan conflictos. Y cuando surgen, es fundamental gestionar eficientemente el conflicto.
• Motivación, Compromiso e Iniciativa: La motivación laboral por estar en un equipo de alto rendimiento y el compromiso con la empresa deben ser un pilar básico en la búsqueda de la mejora continua. Los equipos de alto rendimiento demuestran tener iniciativa, y su apuesta por la innovación y creatividad también se enmarca dentro de esta búsqueda de la mejora continua.
• Reconocimiento de Logros: Una de las claves en la gestión de equipos de trabajo es el reconocimiento de los logros, y los equipos de alto rendimiento no son una excepción. Es más, estar en uno de ellos es de por sí una recompensa por el trabajo bien hecho. Resulta necesario recompensar los avances, tanto del grupo como los individuales y reconocerlos de manera verbal.

La Gestión de Recursos Humanos en Equipos de Alto Rendimiento

Para realizar una buena gestión de equipos de alto rendimiento, RRHH debe seguir una serie de criterios. Comienza por la capacidad de trabajar en equipo, donde el colectivo prima sobre lo individual. La especialización y el enriquecimiento mutuo son otra de las claves para triunfar. Definir las expectativas del proyecto para seleccionar a los profesionales que mejor encajan es fundamental. Ya hemos dicho que Recursos Humanos deberá realizar la formación y gestión de los equipos de alto rendimiento, y para ello, necesitará las herramientas adecuadas.

Herramientas y Estrategias para la Gestión

• Selección y Reclutamiento de Talento: Cuanto más grande sea la empresa, más difícil resultará seleccionar aquellos profesionales con más talento, además de asegurarnos de que son compatibles entre sí. Un buen ATS o herramienta de selección de personal permite seleccionar a los candidatos con mayor potencial, capaces de rendir al 100% bajo los exigentes criterios de la empresa y de los equipos de alto rendimiento. Un software de recursos humanos puede orientar en el reclutamiento.
• Onboarding Efectivo: Tan importante como el reclutamiento es el onboarding. Ayuda a guiar la bienvenida de los trabajadores al equipo de alto rendimiento. Por ejemplo, se puede utilizar para presentar la misión de este equipo, sus objetivos y las tareas y misiones del empleado afectado.
• Comunicación Interna: La comunicación interna es fundamental para el éxito de cualquier equipo de trabajo, y en la gestión de equipos de alto rendimiento no es ninguna excepción. Un buen ambiente de trabajo se mantiene con buena comunicación.
• Gestión de Tareas y Control: Una de las soluciones que podemos utilizar es un gestor de tareas que permita a los diferentes integrantes del equipo y a los líderes saber qué tareas deben completar, los plazos y llevar un control de las mismas.
• Evaluación del Desempeño: Para encontrar a los trabajadores más talentosos de la plantilla, se necesitará analizar el rendimiento laboral de los profesionales mediante la evaluación del desempeño. Obviamente, se contará con los trabajadores que ofrezcan un mejor rendimiento, con los más talentosos y productivos, cuyas habilidades y competencias encajen en lo que se busca.
• Portal del Empleado y Manager: Insistiendo una vez más en la importancia de la comunicación interna, nos encontramos con una solución tan interesante como el portal del empleado y el manager. Permite optimizar la interacción entre trabajadores y responsables de la gestión del equipo, facilita la actualización de información, el intercambio de datos, etc.
• Liderazgo Adaptativo: Es imprescindible que haya un líder, pero alejado del modelo tradicional. Lo ideal es un estilo de liderazgo tipo director-coach, capaz de orientar a los empleados a la vez que es capaz de respetar la autonomía en la gestión de los equipos.

Cuando buscamos mejorar la gestión de equipos de alto rendimiento, es fácil pensar en empresas como Google o Apple, empresas realmente innovadoras. Pero también podemos poner ejemplos como la universidad de Harvard, el Circo del Sol, Spotify o Nestlé que también cuentan con equipos de alto rendimiento. En España, tenemos el ejemplo de Mr. Wonderful. Pero la gestión de equipos de alto rendimiento no solo se puede llevar a cabo en grandes empresas.

Investigación y Gestión de Competencias para el Desarrollo Organizacional

El éxito de las organizaciones y la producción global de conocimiento depende en gran medida de la eficacia de los equipos. No obstante, los equipos no siempre actúan así, y en ocasiones no logran alcanzar el elevado rendimiento que se espera de ellos. Por tanto, el desafío para la investigación y la intervención radica en la eficaz integración de las aportaciones de personas cualificadas y expertas que aporten un valor añadido a la organización.

Estudio sobre Competencia de Trabajo en Equipo y Desarrollo Organizacional en Tumbes

Un estudio realizado en el Gobierno Regional de Tumbes (GORET) tuvo como objetivo principal estimar la relación entre la Competencia del Trabajo en Equipo (CTEQ) y el Desarrollo Organizacional (DO). Se utilizó un enfoque cuantitativo, correlacional, no experimental transversal, con una población de 169 y una muestra probabilística simple de 61 trabajadores administrativos nombrados. Se utilizaron dos cuestionarios validados, con alta confiabilidad según el coeficiente Alfa de Cronbach para ambas variables.

Los resultados descriptivos revelaron que el 93.44% de la CTEQ se situó en un nivel Alto, influyendo en la variable DO con un 98.36% en el nivel Alto. El coeficiente Rho Spearman arrojó un valor de rho = 0.653, indicando correlación positiva moderada y significativa al 1% (p-valor = 0.000). Este hallazgo sugiere que, aunque el trabajo en equipo contribuye favorablemente al DO, su correlación fue menor en comparación con otras dimensiones como la planeación o la autoadministración.

Habilidades Directivas y Gestión del Conocimiento en Pymes Colombianas

En el ámbito empresarial contemporáneo, existe un creciente interés en identificar y atraer líderes dotados de una rica diversidad de talentos de liderazgo. Una investigación tuvo como objetivo evaluar la relación entre las habilidades directivas y la gestión de conocimiento que emplean los directivos de medianas empresas estudiadas, en el campo de la economía, administración, contabilidad y afines, ubicadas en el Valle de Aburrá, Antioquia, Colombia. La investigación poseyó un enfoque de estudio de tipo cualitativo y cuantitativo, no experimental, transversal a nivel explicativo. Para una apropiada recolección de datos, se realizó la técnica de muestreo aleatorio simple a partir de la población que son los directivos de las pequeñas y medianas empresas; el instrumento aplicado fue una encuesta adaptada mezcla de Personal Assessment Management Skill (PAMS) y Management Development Questionnaire (MDQ). El software SPSS Vers-26 se usó para la manipulación de datos, y el modelo de equilibrio estructural se aplicó en el análisis de los mismos. Se encontró un efecto alto (f2=0.710) en la relación entre la gestión de conocimiento y la negociación, mientras que el efecto fue bajo (f2=0.104) en la relación entre la gestión de conocimiento y el liderazgo. Las principales conclusiones son: las habilidades directivas adecuadas potencian y favorecen de manera óptima la gestión del conocimiento, de la empresa y, por ende, el crecimiento económico.

Marcos Teóricos para la Efectividad de Equipos

El estudio de la efectividad de los equipos ha visto un significativo aumento en la investigación orientada al desarrollo de métodos y teorías. El modelo Input-Procesos-Output (IPO) de McGrath (1964) identifica la composición, la estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del equipo. Asimismo, el modelo señala que los factores organizacionales y situacionales influyen en la estructura del equipo como un todo, afectando a las demás variables (input, proceso, output). En respuesta a críticas por su incapacidad para incorporar aspectos temporales y recursivos, han surgido modelos alternativos como el modelo CORE (McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) que explica el desarrollo de los equipos a lo largo del tiempo, o la aproximación THEDA (Team Holistic Ecology Dynamic Activity) (Cooke, Gorman y Winner, 2007). Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroalimentación, de forma que los outputs del equipo en un momento dado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores.

El Contexto Organizacional como Insumo Crítico

Los insumos representan el conjunto de recursos del equipo, tanto externos (ej. las recompensas de la organización, la cultura organizacional), como internos (la composición del equipo, fundamentalmente los conocimientos y habilidades de sus miembros, así como la estructura del grupo y el diseño de la tarea). Es importante considerar que los insumos pueden constituir elementos facilitadores o inhibidores de la efectividad de los equipos. El contexto de la organización tiene un papel crítico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En el modelo IMOI, el contexto organizacional se representa mediante tres tipos de apoyo que ofrece a los equipos:

1. Los sistemas de dirección de RR.HH. (formación, evaluación del desempeño, compensación…). Resultados de investigaciones recientes ponen de manifiesto el grado en que el alineamiento de las políticas de RR.HH. con relación a las particularidades de los equipos produce un efecto indirecto sobre su efectividad.
2. El diseño de la organización que permite interrelacionar los equipos de trabajo y a estos con el conjunto de la organización, articula los flujos de transmisión de información y coordinación y permite apoyos, que facilitan recursos y eliminan obstáculos. Respecto a los sistemas de coordinación entre equipos (multi-team systems) la literatura reciente muestra que la efectiva coordinación entre equipos predice beneficios sobre el rendimiento de los equipos y sobre sus procesos internos.
3. El clima organizacional de apoyo a los equipos y la cultura organizacional. Estudios apuntan cómo el clima de apertura tiene efectos multinivel, facilitando los procesos grupales y la participación en los procesos de toma de decisiones. Otros estudios se han centrado en analizar el papel desempeñado por la percepción de apoyo organizacional por parte de los miembros, encontrándose que tiene una influencia positiva sobre la potencia de los equipos, si bien dicha relación se encuentra mediada por los procesos grupales.

El desarrollo de un equipo puede ser fluido si el líder cuenta con herramientas, técnicas y conocimientos de liderazgo y gestión. El Diploma en Liderazgo y Gestión de Proyectos, por ejemplo, puede reforzar el estilo de liderazgo, formar en estrategias prácticas para motivar, comprometer y capacitar a los equipos, y mejorar las habilidades para ejecutar los proyectos más complejos dentro de una organización.