La Intrínseca Relación entre Cultura y Liderazgo: Claves para la Transformación y la Efectividad Global

Porque eso es de lo que se trata el liderazgo cultural en última instancia. De tomar consciencia de nuestra cultura corporativa y saber transformarla. Y de ser conscientes de que la transformación no termina nunca, pues debe ir aparejada con los valores de sus miembros que, lógicamente, también van cambiando… No hace falta irse a Henry Ford o a Steve Jobs para buscar casos de liderazgo cultural empresarial. Todos tenemos en casa varios líderes bien dotados para ejercer un cambio cultural corporativo; el caso es descubrirlos y enviarlos a obrar el milagro, o sea, que la cultura corporativa genere mejores rendimientos laborales.

Pero para no perdernos en disquisiciones filosóficas y que todo esto no se quede en agua de borrajas, en este artículo te hablamos de forma resumida de quién es un líder cultural y qué aporta, cuáles son los elementos esenciales de su tarea y cómo analizar su impacto real en la organización.

Definiendo el Liderazgo Cultural en una Organización

La cultura de una organización es su forma de entender el mundo y hacer las cosas. Pero cuando hablamos de liderazgo cultural, hay que entender que el propio concepto va asociado a la noción de cambio. Esto supone una importante evolución desde las primeras aplicaciones de la noción de cultura organizativa a las empresas, en las que se entendía que el liderazgo cultural consistía en transmitir machaconamente una imagen de cómo queríamos ser (y no cómo éramos) para tratar de hacer encajar a nuestra fuerza de trabajo en ese modelo ideal.

Ahora sabemos que no atraes o retienes el talento que necesitas diciéndole cómo quieres que sea tu cultura corporativa, sino adaptando esa cultura corporativa. Por si no ha quedado claro, ¿quién rinde más, un empleado al que le dicen cómo tienes que ser y actuar, o un trabajador cuya forma de ser y actuar encaja en su organización y en su puesto de trabajo?

Pues ese es el rol del líder cultural (al que tal vez deberíamos llamar mejor “líder transformador”): acompasar la “doctrina” cultural (que es estratégica y viene de arriba, si bien debe basarse en lo que está alrededor) con las necesidades de negocio por un lado y, por otro, con la potencialidad del talento que tiene y del talento que viene.

Lo Básico para Liderar la Transformación Cultural

Dar un sentido a la experiencia de empleado, incentivar valores positivos y orientar estratégicamente los estilos de liderazgo. Estas son, a nuestro modo de ver, las tres claves básicas del liderazgo cultural.

Así, el perfil ideal del líder cultural podría ser:

• Dotado de capacidad de acción y para la toma de decisiones.
• Capaz de alinear visión, estrategia y comportamiento.
• Realista planteando objetivos inmediatos, pero con visión a largo plazo.
• Convencido del valor del capital humano.
• Sensible a la diversidad y con espíritu de inclusión.
• Consciente del potencial del employer branding.
• Abierto a la innovación, creativo, imaginativo.

Lo importante es preparar al líder, moldearlo y orientarlo hacia los objetivos de la función que desempeña. El líder en principio debe liderarse a sí mismo en busca de cumplir objetivos personales. Después debe aprender a liderar a terceros de su mismo nivel y crecer para liderar puestos de gerencia y liderar grupos de decisión. Finalmente debe liderar hasta llegar a puestos de alta dirección. El líder debe ser una persona consciente de sus fortalezas, sus competencias técnicas, de su liderazgo y gestión y su visión para los negocios. En el espíritu transformador es muy importante influenciar sin autoridad, es decir, influir en las personas que no necesariamente dependen del líder, con pensamientos positivos, de productividad, de satisfacción o acciones propias. Esto puede lograr los objetivos institucionales.

Medición, Análisis y Evaluación del Impacto Cultural

Ahora que sabemos todo esto, ¿cómo sabemos que nuestros esfuerzos están surtiendo el efecto deseado? ¿Hay un impacto real en la hoja de resultados, o esos resultados cambian por otros factores que nada tienen que ver con la cultura, la transformación ni el liderazgo? Hasta hace poco tiempo, esto era casi una cuestión de fe. Cuando el líder es realmente efectivo las métricas básicas de la organización son muy satisfactorias.

La Cultura Organizacional es el conjunto de experiencias que son trascendentes y duraderas dentro de la empresa. Son actitudes, valores y comportamientos que caracterizan a las empresas a largo plazo. Como ejemplo lo tenemos en muchas de las empresas que conocemos: “compra esa marca de auto porque es de buena calidad”, “compra esa impresora porque es la mejor”, “llama a esa empresa porque da mejor servicio”. Los líderes efectivos usan la Cultura Organizacional para hacer sentir al personal como gente importante de la organización y consecuentemente logran los resultados y metas que se proponen para la empresa.

Como parte de este proceso de identificación de la Cultura Organizacional dentro de las organizaciones, está la Resiliencia, que es la capacidad que tienen las empresas de asimilar los retos y desafíos que representa la existencia de la empresa y poder recuperarse con éxito de ellos. Hoy en día hemos sufrido grandes conflictos mundiales para los que no estábamos preparados, pero las grandes empresas han superado esta dificultad con mucho éxito. Y como grandes empresas nos referimos a cualquier empresa de cualquier tamaño que ha resistido los problemas en tiempos VUCA, tiempos de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad.

La Cultura y el Liderazgo en un Contexto Global

A medida que el mundo se globaliza y las empresas se vuelven multiculturales, el liderazgo y las diferencias culturales se están convirtiendo en un tema candente. Según el Dr. Geert Hofstede, renombrado investigador cultural, “La cultura es la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de los demás”. Esta comprensión fundamental es crucial a la hora de examinar cómo las diferencias culturales configuran los enfoques de liderazgo en todo el mundo.

Una comprensión básica del liderazgo y de lo que significa es bastante coherente en todo el mundo. En términos generales, un líder debe ser alguien justo, que guía a un grupo hacia un objetivo o una idea común y que inspira y motiva a los demás. Sin embargo, la forma en que un líder hace estas cosas puede variar enormemente. Estas diferencias pueden presentarse al comparar cómo afectan las diferencias culturales a los estilos de liderazgo.

Una investigación reciente del Global Leadership Forecast muestra que las organizaciones con equipos de liderazgo culturalmente diversos tienen un 45% más de probabilidades de mejorar su cuota de mercado y un 70% más de probabilidades de captar nuevos mercados. Estos datos subrayan la importancia de comprender la dinámica del liderazgo intercultural en el actual entorno empresarial global. Una amplia investigación en este campo demuestra que la cultura de una persona influye enormemente en sus tendencias y estilos de liderazgo.

Impacto de las Diferencias Culturales en los Estilos de Liderazgo

Jerarquía y Distancia de Poder

Las investigaciones del estudio GLOBE indican que la distancia de poder -el grado de aceptación de las diferencias de poder en la sociedad- influye significativamente en la eficacia del liderazgo. Los países con puntuaciones altas de PDI tienden a favorecer estilos de liderazgo más autoritarios, mientras que los que tienen puntuaciones más bajas prefieren enfoques participativos. Dependiendo del país y de la cultura, las funciones de los líderes en un lugar de trabajo pueden variar. En algunas culturas, un papel de líder puede asociarse exclusivamente a un cargo directivo o a un alto cargo corporativo. El papel del líder y su importancia pueden influir enormemente en la dinámica en el trabajo, las interacciones y las expectativas dentro de un equipo. Así pues, las diferencias culturales afectan enormemente al estilo de liderazgo.

La importancia que se da al rango y a la jerarquía de una empresa es muy común en las culturas latinoamericanas y asiáticas. En estas culturas, los líderes adoptan un papel más dominante y claramente definido. Los subordinados se dirigen a ellos de un modo muy particular y no suelen cuestionar lo que dicen. Esta dinámica influye enormemente en la forma en que un líder y/o jefe interactúa con su equipo, lo que en última instancia influye en todos los demás aspectos de la gestión. Las culturas con un lugar de trabajo jerárquico suelen tener altos índices de lealtad y retención de los empleados. Además, unas funciones y responsabilidades claramente definidas dejan poco margen para la confusión y/o los errores interpersonales en una empresa.

Las jerarquías y el rango en las culturas occidentales son comparativamente menos importantes. Las relaciones entre jefes y empleados son mucho menos formales y adoptan una forma más relajada. Aunque sigue habiendo respeto y comprensión mutuos entre el líder y el equipo, la importancia del papel no se reconoce tan abiertamente. Esto presenta oportunidades para que cada uno en la empresa sea un líder a su manera y trabaje en colaboración. El liderazgo aquí tiende a ser más colectivo e inclusivo, en comparación con dar y recibir dirección de una sola parte. Aunque los puestos de liderazgo y gestión no están intrínsecamente relacionados entre sí, uno está muy influido por el otro. Los estilos de dirección en una plantilla dependen en gran medida de las tendencias de liderazgo de la persona, que pueden venir determinadas por la cultura. Estas diferencias se filtran e influyen en todos los elementos del estilo de trabajo y dirección de una persona, como motivar, dirigir y comunicar.

Motivación en el Liderazgo

Cuando se trata de gestión y liderazgo en el lugar de trabajo, motivar a los demás es un componente enorme del trabajo. El trabajo de un líder consiste en motivar al equipo y trabajar para conseguir el objetivo que se persigue. Dependiendo de la cultura, los factores que influyen en el comportamiento motivador pueden cambiar. En general, los investigadores han descubierto que existen dos tipos de tendencias de motivación.

El primero de los dos sigue un estilo más estricto, de seguimiento. Motivados por los riesgos potenciales y por lo que podría salir mal, estos líderes son meticulosos en todo lo que hacen. Cada decisión se calcula minuciosamente, con la posibilidad de dejar que algunos posibles aspectos negativos de una elección pesen más que los posibles beneficios. Estos líderes están motivados por la aversión al riesgo, y transmiten esa cultura a sus hábitos de toma de decisiones y a sus equipos. Los expertos afirman que esta gestión de la aversión al riesgo motiva a los dirigentes y ejecutivos a crear continuamente valor dentro de una empresa. Si una empresa mejora y crece constantemente para evitar riesgos, en última instancia sale ganando. Las empresas del noreste de Asia, Oriente Medio y partes de América Latina suelen seguir este estilo de liderazgo y gestión.

Con un enfoque diferente de la motivación y la toma de decisiones, el mundo occidental tiende a encarnar una postura más flexible y oportunista. El Reino Unido, Estados Unidos y las antiguas colonias y territorios británicos en Asia (Singapur, India, etc.) encarnan una cultura que valora la ambigüedad en la toma de decisiones y la motivación. Los posibles resultados de una decisión entusiasman e inspiran a los empleados y líderes de estos países. Los líderes de estos países son más propensos a asumir riesgos y animan a su equipo a hacerlo también.

Comunicación Intercultural

Un aspecto esencial para ser un buen líder es ser bueno comunicando. Sin embargo, las buenas habilidades de comunicación son subjetivas y difieren en todo el mundo. Otra prueba de que las diferencias culturales afectan a los estilos de liderazgo. A continuación, se presenta una tabla que resume las principales diferencias entre los estilos de comunicación de alto y bajo contexto:

Una tendencia de comunicación de alto contexto es aquella en la que el lenguaje corporal, el entorno y la relación entre las dos partes transmiten más del mensaje real que las propias palabras. Habitual en culturas colectivistas y centradas en la comunidad, como Latinoamérica y Asia, la comunicación de alto contexto hace recaer la responsabilidad de comprender un mensaje en el receptor, no en el emisor. El receptor utiliza la comprensión preexistente del emisor, su relación y sus intenciones y comportamientos para descodificar el mensaje. De ello se deduce que, en general, las culturas de comunicación de alto contexto tienden a ser indirectas en cuanto a su lenguaje. Estas culturas no dan mucha importancia a las palabras en sí, ni utilizan muchas palabras, sino a la calidad emocional y al clima de las partes y del tema en ese momento.

Por el contrario, las sociedades individualistas como EE.UU., el Reino Unido y Alemania utilizan un estilo de comunicación de bajo contexto. Estas culturas y este estilo no necesitan una relación o comprensión de las partes para transmitir el mensaje. Todo lo que hay que entender está en las propias palabras. Esto hace que el peso de la comprensión de un mensaje recaiga en el emisor, y no en el receptor. La claridad en el habla y la elección de las palabras es primordial en las sociedades de bajo contexto. Con la comunicación de bajo contexto llega el lenguaje directo. Los mensajes evasivos y ambiguos no son habituales en estas culturas, y deben evitarse.

Liderazgo en Entornos Multiculturales: Desafíos y Estrategias

Tener un entorno de trabajo multicultural es una tendencia creciente en las empresas de todo el mundo. Esto crea oportunidades de colaboración, nuevas ideas y una representación equilibrada de ideologías y creencias. Sin embargo, con tanta diversidad, es fácil que surjan desafíos. La tensión en torno a la importancia de la jerarquía puede ser bastante común en empresas que tienen culturas con puntos de vista opuestos. Además, dadas las grandes diferencias en la comunicación, los malentendidos también pueden ser habituales.

Ser consciente de estas posibilidades es el comienzo para desarrollar un estilo de liderazgo adaptable. Una investigación de McKinsey muestra que las empresas en el cuartil superior de diversidad cultural en los equipos ejecutivos tenían un 36% más de probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media. Esto demuestra los beneficios tangibles de cultivar prácticas de liderazgo culturalmente conscientes. La clave para ser un líder de éxito en una oficina multicultural es evitar el etnocentrismo.

Está claro que los estándares y normas para los líderes cambian mucho en función de su cultura y origen social, y de aquélla en la que trabajan. Cuando se trabaja en un entorno multicultural, es crucial comprender las diferencias culturales en el estilo de liderazgo y en la forma de interactuar de los empleados. De este modo, será más fácil adaptarse y ser flexible en el estilo de liderazgo y la dirección. Además, los empleados se sentirán más cómodos si saben que su jefe o el líder del grupo comprende y aprecia estas diferencias.

A mayor escala, cuando se abren múltiples sucursales y oficinas en todo el mundo, el mejor enfoque a adoptar en términos de gestión y liderazgo se conoce como glocalización. Esto combina una mentalidad de globalización con las tendencias y normas culturales locales únicas. Esta táctica ayuda a las empresas a adaptarse a los entornos empresariales de todo el mundo. Es importante saber cómo afectan las diferencias culturales a los estilos de liderazgo.

Una empresa tecnológica con sede en Silicon Valley luchaba contra los altos índices de rotación de personal en sus oficinas asiáticas hasta que implantaron un modelo de liderazgo híbrido que equilibraba la comunicación directa occidental con las prácticas orientales de creación de relaciones. El resultado fue una mejora del 40% en la retención de empleados y un aumento del 25% en la productividad del equipo. Las empresas multinacionales e internacionales son cada vez más comunes en el mundo de los negocios. Naturalmente, el acto de equilibrio de dirigir estas diferentes oficinas y la cultura del país respectivo puede ser difícil.