Análisis del liderazgo y cambio organizacional según Juan Carlos Eichholz

Los trabajos de Juan Carlos Eichholz, basados en las profundas reflexiones de Ronald Heifetz y Marty Linsky sobre el liderazgo adaptativo, ofrecen una perspectiva que se distancia de las nociones clásicas de liderazgo. Eichholz lo entiende como un elemento crucial en los procesos de cambio organizacional, escapando de la visión que lo reduce a un rasgo de personalidad o un atributo psicológico. Su enfoque se centra en la relación entre liderazgo, poder, autoridad y la capacidad de adaptación en un mundo en constante transformación.

El libro de Eichholz ha sido recomendado por su enfoque ligero, ágil y, al mismo tiempo, conceptualmente sólido y profundo. Ha sido citado en numerosos posts por su aproximación única al liderazgo y su relevante contribución al entendimiento del cambio en las organizaciones.

La Capacidad Adaptativa: Pilar Fundamental del Cambio

El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz es el de “capacidad adaptativa”. El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones que tienden a impedir, entorpecer u obstruir la transformación, a pesar de su necesidad. Este cambio consiste en poner en marcha procesos de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, desde accionistas hasta empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados.

Este desafío de adaptación no se limita al ámbito empresarial, sino que también es necesario en organizaciones sin fines de lucro y gobiernos. Por ello, es imperativo incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios constantes. En un mundo lleno de "cisnes negros", cambio tecnológico acelerado y fenómenos sociales, todas las organizaciones deben estar preparadas para cambiar. Esto solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos y generando internamente una disposición al cambio.

Trabajo Técnico vs. Trabajo Adaptativo: Una Distinción Crucial

En segundo lugar, Eichholz enfatiza la distinción entre trabajo técnico y trabajo adaptativo. La diferencia entre ambos radica en la idea de aprendizaje, es decir, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos.

• Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know-how disponible, lo que constituye trabajo técnico. En este tipo de trabajo, existen respuestas claras, la incertidumbre es mínima, no implica elecciones sustanciales y se ejecuta por medio de instrucciones precisas.
• Si el aprendizaje se vuelve necesario, entramos al dominio del trabajo adaptativo. Aquí no hay respuestas evidentes, el estado de incertidumbre puede ser elevado, supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder.

Esta distinción es fundamental en la práctica del coaching. Por ejemplo, una organización que ha crecido exponencialmente en pocos años necesita más que solo cambios de estructura o procesos; necesita numerosas conversaciones para redefinir su identidad, su dirección, su visión de futuro, los valores que cultiva y desea cultivar, y los cambios necesarios para ser sustentable. Esto es puro trabajo adaptativo.

Tabla comparativa: Trabajo Técnico vs. Trabajo Adaptativo

La Capacidad Adaptativa como Tarea del Gerente General

La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad adaptativa como una tarea inherente al Gerente General. Esto se refiere al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización como parte de sus funciones en su rol de autoridad. Las organizaciones con una mayor capacidad adaptativa se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos. Esto ocurre porque los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos. Cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización, más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil.

Elementos para Incrementar la Capacidad Adaptativa

El incremento de la capacidad adaptativa surge de dos grandes elementos, según Eichholz:

• Sensibilidad a la tensión: La sensibilidad implica que una organización pueda responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, permitiendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. La organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva, llevando a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.
• Ambiente contenedor: Esta idea sugiere que las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio adaptativo.

Estas dos distinciones son clave tanto para líderes como para consultores en temas de Desarrollo Organizacional. La sensibilidad apunta a estar pendiente de las señales del entorno, mientras que el ambiente contenedor destaca la importancia de graduar el trabajo, darle sentido y proveer herramientas que lo hagan más digerible. La falta de un ambiente contenedor puede llevar a que el cambio sea percibido como un "sufrimiento" en lugar de una oportunidad.

Liderazgo: Desafiar para Transformar

Un quinto concepto aborda el liderazgo, donde Eichholz reafirma las ideas presentadas por Heifetz. Ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que ellas cambien, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, lo que las deja igual.

• La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores o hábitos.
• Cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y decir lo que hay que hacer no sirve, ya que no moviliza a las personas. En dichos casos, se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas, generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y, en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o ignorarlo.

Muchos líderes organizacionales, con razón, se asustan al tener que conversar, definir problemas, confrontar opiniones y recibir ideas diversas, es decir, cuando se produce "desorden" y falta de claridad. En estas circunstancias, prefieren el camino conocido de alinear, dar instrucciones o acortar las conversaciones "inútiles", pensando que con ello ejercen liderazgo cuando, en realidad, muestran incompetencia hacia los temas importantes. Por ello, es necesario que muchos equipos gerenciales conozcan estas distinciones, ya que les proveen un mapa valioso para conversar de otra manera y enfocarse en lo importante y no en lo meramente técnico.

Tipos de Organizaciones y Palancas del Cambio

El trabajo de Juan Carlos Eichholz profundiza en cuatro tipos de organizaciones según el trabajo técnico o adaptativo y según el entorno sea estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras, burocráticas y resolutivas. Un diagnóstico de este tipo permite priorizar ciertas acciones sobre otras.

Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar las palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento. En esta sección, expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en teoría, sino que se traduzcan en acciones concretas.

La Adaptabilidad como Condición de Supervivencia: Hallazgos de Investigación

Recientes investigaciones de Adapsys, la consultora fundada por Juan Carlos Eichholz, han sumado más de 12 mil respuestas de nueve países, combinando encuestas nuevas con una base histórica y modelos de machine learning. Los resultados confirman que la adaptabilidad ha dejado de ser un ideal aspiracional para convertirse en una condición estructural de supervivencia. "La pregunta ya no es si transformarse, sino si somos capaces de hacerlo a la velocidad que exige la realidad", señaló Eichholz en la apertura de un evento donde se presentaron estos hallazgos.

El estudio resalta que las empresas "unicornio" no son más adaptativas por ser tecnológicas, sino por operar con una lógica distinta: aprenden más rápido, deciden más simple y lideran más cerca. Los datos muestran con claridad que la cultura y el liderazgo siguen siendo los mayores frenos a la transformación en Latinoamérica. Esto incluye culturas que castigan el error, poca apertura a la discrepancia, bajo juicio propio y liderazgos centrados en la gestión más que en la adaptación.

En un panel moderado por Susana Carey, con la participación de Enrique Ostalé, Presidente del Directorio de Falabella, y Juan Luis Moreno, Gerente General de ACHS, se compartieron experiencias concretas sobre procesos de cambio profundo. Enrique Ostalé recordó que Falabella, con 136 años, nunca ha dejado de transformarse, especialmente en una industria bajo presiones estructurales. Advirtió sobre la necesidad de no "comprarse tan rápido las respuestas, porque las respuestas cambian" y de "no anular el juicio propio", valorando la diversidad de opiniones y la importancia de mostrarse vulnerable como líder. Para él, la cultura sigue siendo determinante: "Cuando los temas culturales no funcionan, la empresa pierde efectividad".

Juan Luis Moreno, de ACHS, subrayó que cada organización tiene sus particularidades y que los procesos de transformación pocas veces avanzan como se planifican. "Cómo fue el proceso no necesariamente coincide con cómo lo planeamos", señaló, insistiendo en la importancia de acordar la necesidad del cambio con claridad. También recalcó que estos procesos no son responsabilidad exclusiva de los equipos de personas, sino del alto liderazgo, que debe sostenerlos y dar ejemplo. Destacó el valor de colaborar con el ecosistema y con el regulador, especialmente en un sector tan desafiado como la salud en Chile.

El panel concluyó con la convicción compartida de que la adaptabilidad no ocurre de manera espontánea; requiere conversaciones difíciles, decisiones valientes y una disposición real a tensionar la forma en que se trabaja. Tanto Falabella como la ACHS demostraron que avanzar implica incomodarse, observarse, escuchar más y sostener una coherencia entre lo que se declara y lo que se hace. El desafío, quedó claro, no es solo transformarse, sino aprender a hacerlo con sentido, con juicio propio y con un liderazgo capaz de sostener la complejidad.