El Contagio Social en el Liderazgo: Influencia de las Emociones y Comportamientos

Aunque creemos que decidimos por cuenta propia, la mayoría de nosotros somos influidos tremendamente por nuestro entorno. Ya sea amigos, familia, reseñas en sitios web, publicidad de marcas o comentarios de líderes de opinión, somos sugestionados constantemente a decidir. Son muy pocas las decisiones que tomamos sin prestar atención a lo que dicen los demás, y en parte está bien, porque mucha de la información que recibimos es la que nos permite luego tomar mejores decisiones en relación a lo que queremos conseguir.

Según la definición de contagio social, en general no tomamos decisiones utilizando un pensamiento autónomo sino mediante la imitación inconsciente de nuestros referentes. Por ejemplo, si todos los amigos de mi hijo tienen un Play Station 4, yo le compro el Play Station al mío. Mis compañeras de trabajo van a la nueva peluquería top a hacerse el brushing progresivo y yo termino yendo, aunque deteste ir a esos lugares. No lo pensamos. Imitamos. Actuamos copiando tanto por la expectativa de lograr algo que los demás parecen tener o para evitar la exclusión social. El miedo que nos provoca no pertenecer al grupo.

Este fenómeno social puede ser una herramienta muy potente, digna de tener en cuenta, especialmente en el contexto del liderazgo. La evidencia es clara: el estado de ánimo en el trabajo está relacionado con el estado de ánimo del resto de compañeros. Unos investigadores afirmaron que la felicidad de una persona depende de la felicidad de las personas con las que está conectada. Pero, ¿qué ocurre en los equipos de trabajo? ¿Hay un contagio social del estado de ánimo entre las diferentes personas que conforman el equipo? Sí, el estado de ánimo de los líderes también influye en el equipo. Hay un contagio del estado de ánimo de las personas que ejercen el liderazgo y además este impacta en la coordinación del equipo. Al final es un círculo vicioso, y todo influye en los resultados.

La Naturaleza del Contagio Emocional

Las emociones, por diseño, son inherentemente sociales: buscamos en los demás señales de normas sociales, como un peligro inminente en nuestro entorno. Estas señales sociales nos permiten saber cuándo necesitamos estar en guardia, pero también desencadenan un efecto de contagio que transmite un comportamiento agresivo similar a la transmisión de un resfriado común. Los líderes, en particular, son una fuente principal de esta transmisión porque son visibles y atraen la atención. Miramos a personas influyentes en nuestro ecosistema para ver cómo se supone que debemos responder en un entorno determinado.

El contagio emocional en los entornos de trabajo tiene un mecanismo de actuación. El estado de ánimo se define como un conjunto de "sentimientos generalizados" de baja intensidad, sin unas causas claras. Los estados de ánimo positivos incluyen estados de entusiasmo, excitación y euforia, mientras que los negativos suponen otros como hostilidad, nerviosismo y angustia. Al igual que todo el mundo, los líderes empresariales experimentan con frecuencia cambios de humor, pero los efectos de sus estados de ánimo sobre los subordinados son poco claros.

Los estudios indican que los estados de ánimo que se experimentan se manifiestan a través de señales faciales, orales y corporales. Los individuos disponen de habilidades innatas para expresar sus estados de ánimo y determinar los de los demás. Se ha demostrado que las personas transmiten su estado de ánimo a otras a través de lo que se define como "contagio del estado de ánimo". Los investigadores describen el contagio del estado de ánimo como un proceso de dos fases:

1. En la primera fase, los individuos imitan de forma involuntaria las manifestaciones públicas de los estados de ánimo de los demás. Existen evidencias de este "efecto camaleón"; por ejemplo, es posible que los participantes de una interacción social imiten inconscientemente la actividad de sonreír de sus líderes.
2. En la segunda fase, el mimetismo facial, oral o corporal genera la correspondiente respuesta del estado de ánimo. En otras palabras, imitar comportamientos faciales, orales o corporales puede dar lugar a que una persona experimente los estados de ánimo que están asociados con tales comportamientos. Se pueden encontrar evidencias de contagio del estado de ánimo en una amplia gama de individuos en marcos naturales y experimentales.

El Rol Crucial del Liderazgo en el Contagio Social

Para bien o para mal, los altos directivos de cada organización son contagiosos. Con esto quiero decir que los comportamientos de los líderes tienden a transmitirse a sus subordinados directos, quienes los pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente a través de sus organizaciones. Con el tiempo, impregnan la organización de arriba a abajo e influyen en la actividad en todos los niveles. Los líderes no deben olvidar que son espejos emocionales. Sus comportamientos se reflejan en el resto de los miembros del equipo. Estos hacen elogios o los evitan, críticas constructivas o destructivas; dan apoyo o ignoran las necesidades de los demás; formulan u omiten una omisión, dirigen ordenando y orientando. Las actuaciones positivas hacen que el espejo emocional produzca satisfacción. Sin embargo, las actuaciones negativas provocan secuestro emocional. Estas emociones perjudican, secuestran la atención y descentran del trabajo.

El Impacto del Liderazgo Negativo

El mal liderazgo es contagioso y termina generando una cultura organizativa mala, con un clima laboral deficiente. Un mal líder es aquel que no es capaz de desarrollar el máximo potencial de las personas de su equipo, es aquel que frustra lejos de motivar, es aquel que genera sistemáticamente con su conducta la aparición de emociones negativas en los demás, como pueden ser temor, inseguridad, enfado, angustia… es aquel que compite con su propio equipo o trata de ser mejor que ellos, es el que impone y no escucha, es el que pierde las formas cuando está estresado, enfadado o frustrado, es el que ve amenazas en sus colaboradores con más talento, es el que solo ve errores y nunca felicita los aciertos… es al que no se echa de menos cuando no está, es aquel que lejos de sumar resta, es el que no permite brillar o incluso trata de dar sombra, es el que se ve abrumado por los objetivos y deja de ver a las personas.

Howard Gardner afirma que “una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”. Estoy completamente de acuerdo con ello, la carencia de unos valores fundamentales como son el respeto y el aprecio por los demás, nos invalida para ser buenas personas y por consiguiente, para ser buenos profesionales, la carencia de humildad además nos incapacita para ser buenos líderes.

La mayor parte de los malos líderes son buenas personas que creen hacer las cosas de la mejor forma posible, de la mejor forma que saben, que tratan a los demás de forma parecida a cómo los tratan a ellos dentro de su organización. El mal liderazgo se contagia de arriba a abajo, desde los mandos de mayor nivel jerárquico a los mandos intermedios o jefes de proyectos o equipos. Ese mal liderazgo desde un extremo hasta el otro, es lo que finalmente da lugar a la cultura organizativa. Esto genera una mala cultura organizativa.

No es difícil imaginar cuál puede ser el resultado de un equipo desmotivado y mal liderado. Normalmente el resultado a medio y corto plazo suele ser bueno y, en la mayoría de las ocasiones, se consiguen los objetivos. Las personas, incluso aquellas con un mal jefe, suelen ser responsables y cumplidoras en su puesto de trabajo. Los malos resultados llegan cuando esa situación se mantiene a lo largo del tiempo y empiezan a aparecer indicadores de un mal clima laboral e insatisfacción, así como bajos niveles de bienestar en el puesto de trabajo. Es en esos momentos cuando la persona, aun a pesar de su esfuerzo, implicación y responsabilidad, y debido al estrés y malestar que siente, comienza a mostrar un mal rendimiento e incidencias sobre su salud (ansiedad generalizada, estrés, depresión, síndrome de burnout…). En esta situación, la mayoría de las personas abandonarían su puesto de trabajo si pudieran o, en el mejor de los casos, lo harán en cuanto les sea posible. Un mal liderazgo genera un desaprovechamiento del talento hasta el punto de inutilizarlo, de apartarlo, de despedirlo y provoca la fuga del talento hacia otras empresas, así como dificulta su captación.

Es importante tener en cuenta que una cosa es que el mal liderazgo sea contagioso y otra que exima de responsabilidad al que lo ejerce. Cada uno es responsable de lo que hace, de mantenerlo o de mejorarlo. Un mal liderazgo ha de transformarse en uno bueno. También existen buenos jefes que no son líderes, ni buenos ni malos, porque no saben, porque nunca se lo han planteado, porque piensan que no forma parte de sus funciones. Son jefes que disponen de las suficientes habilidades para que su equipo responda de manera suficiente. Aquí la pregunta sería, ¿por qué conformarse con suficiente? Todo jefe debe estar abierto a la mejora continua tanto de sí mismo como de su equipo. Aprender a desarrollar las habilidades de liderazgo le permitirán aprender a desarrollar a sus equipos para obtener un rendimiento excelente, a la vez que aumentar el engagement, la motivación y la satisfacción de sus colaboradores.

El Poder del Liderazgo Positivo

El efecto de contagio también puede ser positivo, por lo que el modelado a seguir es una estrategia de liderazgo efectiva para un comportamiento positivo. Las emociones negativas desencadenadas por el contagio social pueden colocarte en un ciclo de escalada cognitiva. Esto comienza con una mayor actividad del sistema límbico del cerebro y conduce a una capacidad cognitiva reducida en la corteza prefrontal, robando nuestra capacidad de sofocar el comportamiento inapropiado y potencialmente desencadenando la agresión hacia los demás. Una forma amigable para el cerebro es adquirir el hábito de etiquetar la intensidad de la amenaza tan pronto como la detecte. El etiquetado funciona activando el sistema de frenado de nuestro cerebro y puede ser tan simple como identificar cómo se siente el cuerpo en un estado de amenaza, en una escala de uno a tres.

Por ejemplo, un nivel uno puede ser una tensión de los hombros, pero aún puede trabajar, mientras que un nivel tres podría ser la visión de túnel y la incapacidad de procesar estímulos externos. Una vez que etiquete la intensidad de la amenaza, puede comenzar a interpretar la fuente del conflicto para averiguar qué es el núcleo del problema. Luego, puede desactivar la situación ajustando activamente las respuestas a las amenazas. Cuando los colaboradores siguen deliberadamente esta secuencia, pueden bajar el calor de su propia emoción, reduciendo así la posibilidad de contagio y manteniendo a todos a su alrededor tranquilos y frescos.

El contagio social, cuando se orienta positivamente, puede transformar los entornos laborales. En Estados Unidos, por ejemplo, la empresa Mind Valley envía a casa con certificado médico a aquellas personas que están en un día negativo. No están enfermos sino negativos, pero sus directores saben que esta energía tiene el poder de influenciar al resto y prefieren no contaminar el sistema, dándole al afectado tiempo para que se recupere. Del mismo modo, crean espacios para hacer música, bailar o simplemente compartir momentos de creatividad. Todo esto con un único propósito: contagiar de estados emocionales positivos al grupo de trabajo.

Cada día es una oportunidad para hacer las cosas que nos proponemos y muchas veces, más allá de nuestra propia fuerza de voluntad, el entorno nos influencia hacia un lado o hacia otro. Está en nosotros hacernos conscientes de esa influencia y evaluar si nos empodera para avanzar en nuestras metas o nos limita para emprender aquello que deseamos hacer. Es crucial pensar cómo son los sistemas en los que nos movemos. ¿Favorecen la positividad? ¿Alientan a las personas a avanzar en sus metas o por el contrario tiran para abajo? ¿Qué energía siento en mi entorno laboral? ¿Y en mi familia? Cuanto más podamos estar rodeados de un entorno acorde a las metas que queremos conseguir, más fácil será estar en disposición para lograrlo.

Los líderes son creadores de esperanza, generando emociones positivas frente al cambio. En un estudio sobre la influencia del «afecto» en las organizaciones, entendido como toda la parte emocional de las relaciones humanas (inteligencia emocional, estado de ánimo, entusiasmo, etc.), se indicaba que los elementos afectivos positivos se relacionaban con indicadores positivos de liderazgo, resolución de problemas y conflictos, de desempeño, etc.

Desarrollo y Transmisión del Liderazgo

Liderar no es una hazaña solitaria. Aprender a liderar implica observar, modelar, conversar, ensayar, equivocarse y volver a intentar… muchas veces en compañía. Las investigaciones lo respaldan. Según Ely, Ibarra y Kolb (2011), el liderazgo efectivo se desarrolla en contextos relacionales que permiten experimentar nuevas conductas, recibir retroalimentación y reformular la identidad propia como líder. Los entornos organizacionales que promueven relaciones de desarrollo entre líderes -pares, mentores, coaches o jefes habilitadores- multiplican exponencialmente la velocidad y profundidad del aprendizaje. Según el Center for Creative Leadership (2021), las experiencias de desarrollo más transformadoras para líderes incluyen relaciones significativas con otros que los acompañan, retan y empujan a dar lo mejor.

Aunque los libros de liderazgo inspiran, las personas aprendemos más profundamente por imitación de modelos reales, cercanos, tangibles. El aprendizaje implícito -aquel que no se enseña directamente, pero se absorbe observando- tiene un peso enorme en el desarrollo del liderazgo. Por eso, el rol de los líderes senior en la organización es clave: ellos no solo guían, también enseñan sin saberlo. Cada decisión que toman, cada conversación que sostienen, cada crisis que enfrentan, está siendo observada y absorbida por otros. Las relaciones significativas nos ayudan a conocernos, ampliar nuestra perspectiva y descubrir aspectos de nosotros mismos que solos no veríamos. Un mentor que nos ve con más potencial del que creemos tener. Un colega que nos confronta con nuestras incoherencias. Un jefe que nos confía un desafío que tememos asumir.

En su teoría de identidad de liderazgo, Herminia Ibarra (2003) propone que los líderes no solo actúan, sino que van construyendo su sentido del “yo líder” al probarse en distintos contextos y al recibir validación (o desafío) de los otros. Más que depender de programas formales, el verdadero desarrollo del liderazgo se democratiza cuando toda la organización actúa como un espacio formativo vivo. Esto implica fomentar redes de mentoría, culturas de feedback, espacios de co-aprendizaje, conversaciones significativas y una mentalidad de liderazgo compartido. El liderazgo se transmite. Se contagia. Se modela. Y se vive, en compañía. Si queremos líderes sólidos, humanos y efectivos, no basta con enseñar conceptos; necesitamos generar entornos relacionales donde la experiencia, el modelaje y la interacción se conviertan en escuela. Porque al final, el liderazgo no se aprende de un libro.

Fomentando un Liderazgo Positivo y Transformacional

El liderazgo se hace, se transforma y se contagia. Aquello de creerse indispensable o de pensar que si no aprieto aquí nadie trabaja, ha de pasar a la historia. Eso tiene que ver más con las inseguridades y falta de habilidades que no con gestionar equipos de trabajo. Gestionar personas no es una asignatura con la que nacemos aprobada, más allá de las habilidades de cada uno, hay que aprenderlo. Nadie nace sabiendo. Es por ello, que muchas de las asignaturas pendientes que van a dificultar un buen liderazgo son las dificultades para gestionar las propias emociones y las de los demás, déficits en habilidades sociales, niveles altos de inseguridad, exceso de perfeccionismo, falta de habilidades para gestionar conflictos, dificultades para afrontar el estrés, inadecuado estilo de comunicación, entre otros.

Así como el mal liderazgo se contagia, el buen liderazgo también lo hace. Por ello, invertir en programas que promuevan un liderazgo positivo y transformacional, facilita el contagio a lo largo de toda la organización de conductas dirigidas a cambiar y mejorar las relaciones laborales, la cultura organizacional, el clima laboral y el rendimiento de las personas, así como a mejorar los índices de bienestar, de motivación, el engagement y la salud de las personas que lo integran. Y eso, traducido, permite a las empresas y organizaciones promover, atraer y retener el talento, mejorar la productividad y ser más competitivos.

Cuando las personas importan, a las personas les importan las Organizaciones.