Liderazgo Situacional: Comprendiendo los Niveles de Madurez (M1, M2, M3, M4) y Estilos de Liderazgo

La teoría situacional del liderazgo, desarrollada por Kenneth H. Blanchard y Paul Hersey, ofrece una perspectiva dinámica y adaptable sobre cómo liderar efectivamente en diferentes situaciones. Esta teoría se centra en la relación entre el líder y los seguidores, reconociendo que no existe un único estilo de liderazgo que funcione en todas las circunstancias.

Blanchard y Hersey proponen que el liderazgo efectivo depende de la madurez o preparación de los seguidores, medida por su capacidad y disposición para asumir responsabilidades en una tarea específica. Esta madurez, en el contexto de la teoría, se refiere a la combinación de dos factores clave: competencia y motivación. La filosofía de este modelo se basa en el hecho de que el líder tiene que saber analizar cuál es el estilo de cada uno de los que gestiona para poder hacer que cada uno sea lo más eficiente posible. Es importante tener en cuenta que con el liderazgo situacional es función del líder cambiar su estilo de gestión y, no el equipo adaptarse a él.

Dimensiones del Comportamiento del Líder

El modelo de liderazgo situacional propone que el responsable en dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. El modo de ejercer el liderazgo en cada caso se define por el grado en que el directivo combina dos tipos de enfoques:

• La tarea: En qué medida el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Incluye ordenar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
• La relación: En qué medida el líder tiene comunicación directa con su o sus colaboradores, en las dos direcciones: ascendente y descendente. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.

En general, el líder orientado fundamentalmente a la tarea obtiene mejores resultados de sus empleados. En cambio, el directivo más enfocado a las relaciones, consigue mayores niveles de satisfacción entre los miembros de su equipo. Pero la realidad es más rica y compleja, y la adaptabilidad es una de las formas de alcanzar el éxito en una organización.

Los Cuatro Estilos de Liderazgo (E1, E2, E3, E4)

Según esta teoría, existen cuatro estilos de liderazgo que se ajustan a diferentes niveles de madurez de los seguidores:

E1: Directivo (Ordenar, Dirigir, Supervisar)

• Descripción: En este primer nivel, quien ha sido asignado para liderar se encarga, exclusivamente, de tomar las decisiones sobre la dirección del equipo. El líder está al mando y da las órdenes, decide qué hay que hacer y cómo, y quién lo va a realizar. Además, define los objetivos y controla los avances.
• Aplicación: Se aplica cuando los colaboradores no tienen la experiencia suficiente o el nivel de autonomía necesaria para afrontar una tarea. Debes dar instrucciones precisas y supervisar de cerca. No es momento de "ser amigos" o pedir opiniones, sino de enseñar los fundamentos.
• Ejemplo: Un becario en una empresa nueva requerirá de un liderazgo de tipo directivo donde el líder designe las tareas a realizar, supervise y verifique que no se cometen errores.

E2: Persuasivo (Persuadir, Apoyar, Dirigir)

• Descripción: El líder continúa tomando las decisiones, pero comienza a pedir retroalimentación a su equipo, así como ideas y sugerencias. Se explica los "porqués" de las decisiones.
• Aplicación: El empleado suele ser nuevo en el puesto de trabajo, pero presenta claros signos de motivación y transmite ganas de aprender. Aquí todavía necesitas dirigir y supervisar porque el empleado aún no es un experto, pero ahora debes añadir una fuerte dosis de apoyo emocional para fomentar su confianza y recuperar su compromiso.

E3: Participativo (Participar, Facilitar, Comunicar)

• Descripción: Tanto las decisiones como el control se abordan entre el equipo y quien lidera. El líder asume un rol de apoyo, fomentando una buena comunicación para implantar un mejor clima con sus trabajadores.
• Aplicación: Se produce cuando baja el rendimiento general o algún miembro necesita motivación para recordar su valía y llegar a los objetivos impuestos. El empleado sabe qué hacer, tu rol cambia de "jefe" a "facilitador".
• Ejemplo: El capitán de un equipo de fútbol que fomenta la comunicación y la colaboración entre sus jugadores para superar momentos de bajo rendimiento.

E4: Delegador (Delegar)

• Descripción: El líder detecta el talento que hay en su equipo de trabajo y empieza a delegar tareas y responsabilidades. Los componentes del equipo son maduros y pueden emprender la ejecución de tareas por cuenta propia.
• Aplicación: Es el objetivo que cualquier empresa debería conseguir. Aquí, la clave es la autonomía. Asignas la responsabilidad de la toma de decisiones y la ejecución al empleado. Tu intervención se limita a definir las metas y observar los resultados a distancia.
• Ejemplo: Cualquier director que delega el trabajo en su equipo, confiando en su autonomía y capacidad para tomar decisiones.

Los niveles anteriores derivan en estilos de liderazgo situacional diferentes. Y es que, hay un tipo de liderazgo que se ajusta a cada situación. La clave está en seguir el más indicado en cada momento.

Los Cuatro Niveles de Madurez de los Seguidores (M1, M2, M3, M4)

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional basándose en la madurez de los seguidores, que combina competencia y motivación. La realidad empresarial nos demuestra que lo que funciona para un veterano motivado puede ser desastroso para un principiante inseguro.

M1: Baja Madurez (No saben y no quieren o están inseguros)

• Descripción: Los seguidores tienen poca experiencia o habilidad en la tarea y no están motivados para su realización (no sabe y no está motivado, se siente inseguro, no cree que pueda). No son competentes ni quieren asumir responsabilidades porque quizá se sienten inseguros.
• Estilo de Liderazgo Recomendado: E1: Directivo (Ordenar, dirigir, supervisar). Necesitan órdenes directas y claras.
• Situación: El colaborador tiene baja competencia pero alto compromiso. Debes dar instrucciones precisas y supervisar de cerca. No es momento de «ser amigos» o pedir opiniones, sino de enseñar los fundamentos.

M2: Madurez Moderada (No saben, pero quieren)

• Descripción: Los seguidores todavía no son competentes para la tarea, pero están muy motivados para su realización (no saben, pero quieren realizar la tarea, se creen capaces).
• Estilo de Liderazgo Recomendado: E2: Persuasivo (Persuadir, apoyar, dirigir). Enseñarles a realizar las tareas, logrando que asuman la visión del líder.
• Situación: El colaborador tiene alguna competencia pero bajo compromiso. Aquí todavía necesitas dirigir y supervisar porque el empleado aún no es un experto, pero ahora debes añadir una fuerte dosis de apoyo emocional. Debes explicar los «porqués» de tus decisiones, pedir sugerencias y fomentar su confianza para recuperar su compromiso.

M3: Madurez Moderada (Saben, pero no quieren o están inseguros)

• Descripción: Los seguidores son competentes, pero pueden necesitar apoyo (saben, pero no se sienten confiados o del todo capaces). Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados porque no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder) o hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento.
• Estilo de Liderazgo Recomendado: E3: Participativo (Participar, facilitar, comunicar).
• Situación: El colaborador tiene alta competencia pero compromiso variable. Aquí el error grave sería seguir dando órdenes (micromanagement), ya que el empleado sabe qué hacer. Tu rol cambia de «jefe» a «facilitador».

M4: Alta Madurez (Saben y quieren)

• Descripción: Los seguidores son altamente competentes y están motivados en la tarea (saben y quieren, se sienten confiados en lograrlo). Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
• Estilo de Liderazgo Recomendado: E4: Delegador (Delegar).
• Situación: El colaborador tiene alta competencia y alto compromiso. La clave aquí es la autonomía. Asignas la responsabilidad de la toma de decisiones y la ejecución al empleado. Tu intervención se limita a definir las metas y observar los resultados a distancia.

Esta adaptabilidad en el liderazgo según la madurez de los seguidores permite maximizar la efectividad del equipo, ya que se alinea el estilo de liderazgo con las necesidades y capacidades de los miembros del equipo. El liderazgo situacional es fácil y sencillo tanto de aplicar como de entender. Por ende, su aplicación no demanda mucho tiempo. Es un tipo de liderazgo flexible y versátil. El líder situacional es adaptativo. El liderazgo situacional y trabajo en equipo es una estrategia que exige compromiso, seriedad y responsabilidad.

El modelo de Liderazgo Situacional propone que el responsable en dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Los modos de comportarse del líder son dinámicos. La adecuada aplicación por parte del líder suele ir incrementando el nivel de capacitación/preparación y motivación/disposición de los miembros del equipo. Por tanto, todos ponen lo mejor de sí mismos y el modo de dirigir irá corriendo puestos hacia la derecha del cuadro. Cada vez necesitará dirigir menos y podrá delegar más.

Tabla de Niveles de Madurez y Estilos de Liderazgo

Fuente: elaboración propia

Claves para Aplicar el Liderazgo Situacional

Una vez que se conocen los cuatro tipos de liderazgo situacional que existen, llega el momento de analizar a los trabajadores y conocer qué clase de liderazgo se debe implementar. Para aplicar el liderazgo de Hersey y Blanchard se deben seguir algunas pautas como:

1. Definir al equipo y sus tareas: El primer paso de un proceso de liderazgo situacional es definir el tipo de personas que van a conformar un equipo concreto. Una vez hecho esto llega el momento de definir tareas y establecer tiempos de ejecución y objetivos a alcanzar.
2. Analizar las fortalezas y debilidades: Saber en qué son mejores o donde se encuentran más cómodos los trabajadores o que no les gusta o qué competencias les cuesta más adquirir es fundamental a la hora de establecer las tareas y asignarlas. Para esto se requiere de confianza y comunicación entre y con los trabajadores.
3. Determinar el estilo de liderazgo: Una vez se tiene estudiado el equipo de trabajo es momento de elegir el tipo de liderazgo situacional a aplicar. Los de control o supervisión son mejor recibidos por aquellos que requieren una mayor dirección para desempeñar sus funciones; por su parte, el asesoramiento y delegación son recomendables para quienes prefieren mayor autonomía.
4. Comunicación: Se debe mantener una comunicación fluida para saber cómo van las cosas con cada integrante del equipo, así como para comprobar que todos comparten las mismas expectativas y objetivos sobre el proyecto.
5. Reconocer que cada tarea o proyecto tienen un ciclo de vida: Se necesita estar atento al desarrollo del proyecto para que, ante cualquier cambio, se pueda volver a encaminar el proyecto hacia el objetivo final, antes de que sea demasiado tarde.
6. Cambiar el estilo de liderazgo: Si al momento de evaluar cómo está la situación se descubre que es mejor aplicar otro tipo de liderazgo situacional se debe hacer el cambio, ya que el liderazgo situacional está hecho para aplicar cualquier cambio sobre la marcha.

Ventajas y Desventajas del Liderazgo Situacional

Como sucede con todos los estilos de liderazgo, el modelo de liderazgo situacional reúne una serie de ventajas y desventajas que son relevantes conocer si se está pensando aplicarlo en una empresa.

Ventajas

• Flexibilidad absoluta: Rompe con la rigidez de los modelos autoritarios, permitiendo que el liderazgo se adapte a todo tipo de circunstancias.
• Mejora la comunicación: Fomenta un diálogo constante entre el líder y los colaboradores, lo que beneficia la cohesión, la motivación y la confianza.
• Maximiza el potencial del equipo: Salen a relucir las habilidades y profesionalidad del equipo, ya que el trabajo se planifica de manera conjunta (producción y objetivos).
• Aumenta la eficacia y los resultados: El equipo se mantiene motivado, aumenta el porcentaje de éxitos en las decisiones que se toman y la empresa incrementa su eficiencia y el trabajo se desarrolla con un mayor nivel de profesionalismo.
• Fácil aplicación y comprensión: Es fácil de aplicar y comprender, lo que agiliza los resultados.
• Enfrenta dificultades con mayor sencillez: Las dificultades o crisis se enfrentan con mayor facilidad, y las decisiones se toman con mayor celeridad, obteniéndose resultados acertados y exitosos la mayor parte de las veces.

Desventajas

• Simplificación excesiva de la realidad: Al categorizar a los seguidores en solo cuatro niveles de madurez, basados en la competencia y la motivación, se puede pasar por alto la diversidad y las particularidades individuales dentro de un equipo. La realidad organizacional puede ser mucho más compleja y dinámica, lo que requiere un enfoque más matizado y adaptable.
• Falta de evidencia empírica sólida: Algunos críticos señalan la falta de evidencia empírica sólida que respalde sus supuestos fundamentales.
• Limitaciones en la predicción del rendimiento del equipo: No garantiza necesariamente mejores resultados. El éxito del liderazgo depende de una variedad de factores interrelacionados más allá del nivel de madurez de los seguidores, como la cultura organizacional, el contexto externo y las habilidades del propio líder.
• Dificultad de diagnóstico: Evaluar correctamente el nivel de madurez (M) de una persona no es fácil.
• Incertidumbre en los colaboradores: Los cambios propiciados por los diferentes estilos de liderazgo situacional pueden generar incertidumbre en los colaboradores, al no saber qué cambios se aproximan y cómo responder a estos.
• Dificultad para planificaciones a largo plazo: Se dificulta realizar planificaciones a largo plazo debido a la adaptabilidad constante.
• Requiere líderes capacitados: Debe ser aplicada por líderes bien capacitados en liderazgo para poder identificar a cada trabajador y saber qué estilos de liderazgo usar en cada momento. La falta de responsabilidad y seriedad en su aplicación puede perjudicar al equipo de trabajo y a la producción.

Aunque esta teoría situacional del liderazgo proporciona un interesante marco para guiar a los líderes en la optimización del rendimiento y el desarrollo de sus equipos, el debate sobre el liderazgo sigue abierto. Nos podemos plantear algunas preguntas: ¿Resulta fácil la flexibilidad del comportamiento que se requiere del/la líder? ¿Hasta qué punto es deseable? ¿Será entendido por los seguidores el trato diferenciado del líder? ¿Es este modelo transcultural o habría que adaptar los diferentes estilos del líder ante la diversidad cultural de los equipos?

El Coaching y el Liderazgo Situacional

El coaching es una herramienta clave porque se enfoca en los resultados. En el campo laboral, el coaching predispone a los trabajadores, renueva las relaciones de trabajo, estimula a los equipos humanos, moviliza los valores y, lo más importante, consigue que los trabajadores se adapten a los cambios. Por esta razón, es imposible pensar en la teoría del liderazgo situacional sin asociarla de inmediato al coaching mientras se sigue esta estrategia. Y es que, la aplicación de este modelo de liderazgo depende del manejo del personal humano.

Bibliografía

• Hersey, P., & Blanchard, K. (1972). Liderazgo situacional. Englewood Cliff: Prentice Hall.
• Santa Bárbara, E. S., & Fernández, A. R. (2010). ¿Sabes cómo diagnosticar las necesidades de tu equipo y sus integrantes? ¿Podrías adaptar tu estilo de liderazgo a las necesidades de cada persona?