El Liderazgo Transformador en el Ámbito Militar: La Visión de Agustín Carreño

El conocimiento sobre las Fuerzas Armadas españolas está influido, en buena medida, por un importante despiste: un desconocimiento general de cómo son, qué hacen y, lo que resulta más importante, por qué y para qué existen. Además, este conocimiento limitado está teñido por un buen puñado de ideas preconcebidas de carácter negativo.

Las Fuerzas Armadas españolas son una de las instituciones que más y mejor han sabido adaptarse al entorno que los cambios de España y el mundo han exigido en las últimas décadas. Desplegamos actualmente 3.000 hombres y mujeres en casi 20 operaciones distintas en cuatro continentes, cumpliendo en 2019 treinta años de inicio de las operaciones en el exterior. Además, 10.000 militares más despliegan en operaciones permanentes, cada día, todos los meses del año ininterrumpidamente, dentro de nuestras fronteras. Todo ello, simplemente para asegurar la libertad de los españoles, de cada español, facilitando el disfrute de nuestro modelo de vida y estado de bienestar, evitando que los riesgos y amenazas que, aunque no percibamos están ahí, nos alcancen de forma grave. La seguridad de la que gozamos es un privilegio intangible, pero no es gratis.

Desmintiendo Estereotipos: El Militar del Siglo XXI

Algunas ideas preconcebidas acerca de los militares incluyen: disciplina rígida, incluso sin llevar la razón; imposición de la jerarquía sin consideraciones a las capacidades de los que están por debajo en ella; machismo; endogamia sin mezclarse con el resto de sus conciudadanos; poca formación, especialmente de sus clases inferiores. Estos estereotipos del siglo pasado no reflejan nuestras Fuerzas Armadas del siglo XXI en absoluto; resulta sobradamente acreditado por el elevado prestigio profesional de la que estas gozan entre sus socios y aliados, así como entre las encuestas sociométricas que reconocen la institución militar como una de las más valoradas de España.

Lo actual y lo futuro para nuestras Fuerzas Armadas está caracterizado por dos aspectos: vivir con constante incertidumbre sobre cómo, dónde, cuándo, con quién y contra quién será el despliegue próximo y las características del entorno operativo donde actuemos, así como por la propia complejidad de ese mismo entorno. Lo único cierto, de lo que estamos seguros, es de que vivimos y viviremos una etapa de cambios constantes a gran velocidad, y por lo tanto, frente a la revolución, se apuesta por la adaptación, la agilidad y la innovación.

Los militares, a lo largo de la historia, han proporcionado innumerables ejemplos de innovación que posteriormente han resultado de aplicación e impulso para el progreso y desarrollo de la vida civil. Tal vez internet sea el más paradigmático: en plena Guerra Fría la supervivencia norteamericana ante un ataque devastador de los rusos pasaba por disponer de los puestos de mando y la información necesaria en red, lo que hizo posible el diseño de tecnologías que acabarían dando pie a Internet como aplicación civil.

El Modelo de Liderazgo de Agustín Carreño en el Ejército de Tierra

Sin embargo, la innovación en las actuales Fuerzas Armadas españolas no se limita exclusivamente a aspectos de tecnología de materiales, municiones, sistemas o tecnologías de la información, como se nos vendría rápidamente a la cabeza. Existe un aspecto clave para entender cómo funcionan actualmente nuestras Fuerzas Armadas, y más específicamente el Ejército de Tierra: su modelo de liderazgo.

Tradicionalmente, en cualquier empresa, el núcleo dirige gestionando recursos tangibles (instalaciones, sistemas, personas y aptitudes, tiempo, información…), aplicando su conocimiento para, con la máxima competencia, adoptar la estrategia que le permita obtener los resultados para alcanzar con el cerebro la meta que se haya propuesto. El foco de la cultura de gestión está en lo técnico y lo material: el jefe empuja.

Frente a esta ciencia que suma esfuerzos, para formar más líderes que gestores, se propone la adopción de un arte que multiplica resultados (sinergia): el de tratar a las personas; gestionando activos intangibles, como son sus actitudes (valores, virtudes, entusiasmo, pasión, compromiso, inteligencia emocional…); no dirigiendo, sino liderando desde el convencimiento y mejorando a nuestros subordinados, proporcionándoles nuestra confianza para desde la cultura del corazón alcanzar como equipo la meta propuesta. El foco de la cultura de liderazgo está en lo intangible: el líder arrastra.

La Relevancia del Liderazgo en el Ámbito Militar

El Teniente Coronel Agustín Carreño Fernández, diplomado de Estado Mayor y profesor de liderazgo en la Escuela de Guerra del Ejército de Tierra, es una figura central en la difusión de este nuevo enfoque. Ha participado en misiones internacionales con la OTAN (Albania, Kosovo) y la ONU (Etiopía, Líbano). Es autor del libro “Management y Milicia” y participa en la elaboración de manuales militares sobre Liderazgo y en revistas especializadas. Colabora con distintas Universidades y Escuelas de Negocio (UNED, CEU, Carlos III, UCJC, IESE…) e imparte conferencias, cursos y seminarios en centros educativos y a organizaciones de diferentes sectores (CÁMARAS DE COMERCIO, REPSOL, BARATZ, APD, SELECCIÓN NACIONAL DE RUGBY…).

El Tcol. Carreño, en su conferencia en la Cátedra "Miguel de Cervantes de las Armas y las Letras" de la AGM, enfatizó "La gestión emocional". En su intervención habló, sobre todo, de cómo liderar personas, sus percepciones y emociones, ya que “esa gestión es la que nos va a dar el resultado final de la actitud de la gente ante la meta a alcanzar”. Apuntó que la gestión emocional abarca todo, “primero conocer tus emociones, después controlarlas y ser capaz de encauzarlas. Y ya no solo las tuyas sino las de tus subordinados en el caso de los militares; las dos son importantes”. A los cadetes les explicó que el caldo de cultivo del líder es la confianza.

El liderazgo es un fenómeno de gran relevancia social que se produce en todos los grupos y organizaciones. El objetivo es presentar una visión actualizada del liderazgo, principalmente desde una perspectiva psicológica, que permita a los participantes hacerse una idea de las implicaciones psicosociales del liderazgo. Se describen investigaciones recientes sobre diversos aspectos del liderazgo, así como sus posibles aplicaciones.

Warren Bennis, uno de los gurús del liderazgo, decía que: “El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de percibir cuando uno lo ve”. La primera consideración es que el liderazgo toma prestado y se nutre fundamentalmente de conceptos de las ciencias sociales, como la psicología, sociología, filosofía, pedagogía, ética, centrándose en su adaptabilidad y aplicabilidad a la realidad del momento particular que se vive. Lo que, necesariamente, lo convierte en un arte. Las ciencias son necesarias pero no suficientes en el arte del liderazgo.

Otra consideración fundamental del liderazgo es que es invariable en el tiempo. Está también muy extendido el hablar de diferentes tipos de liderazgo según el ámbito en el que se desarrollan, pero este no deja de ser común en lo esencial a cualquier persona que a través de otras personas debe alcanzar una meta. Lo que hace que sea el mismo tanto para un capitán del ejército, como para un entrenador de fútbol, o para un profesor de instituto o un padre de familia.

El mejor ejemplo para ilustrarlo es el que diferencia a un futbolista de un torero. Las consecuencias de que un jugador de fútbol haga un mal partido solo se cifran en perder o ganar; sin embargo en el caso del torero la cosa es diferente, las consecuencias pueden ser perder la vida en el intento. Lo que nos lleva, a que en el caso del militar, la exigencia es extrema, sobre todo en operaciones. Pero además hay otra característica fundamental que diferencia el liderazgo del militar del de otras organizaciones, la urgencia. Lo que para cualquier organización es un deseo formar y disponer de líderes, para el ejército es una necesidad y además urgente. Los americanos, después de los problemas que tuvieron de mando en la guerra de Vietnam, se dieron cuenta que el perfil que obtenían no era el adecuado y reestructuraron la enseñanza en West Point para convertirla en la mayor fábrica de líderes del mundo, la convirtieron en el Harvard del liderazgo.

Para describir y entender el modelo, nos vamos a valer de Peter, un operario informático que trabaja con su ordenador y posee unas destacadas habilidades técnicas. En un momento determinado, el jefe de Peter es destinado a otro sitio y queda vacante su puesto. La dirección de la empresa decide que el más indicado para ocuparlo es Peter, puesto que es el informático más destacado de su departamento.

Al igual que un cocinero que dispone de una serie de ingredientes para desarrollar su trabajo y necesita del conocimiento de la receta, sus habilidades técnicas, para hacer una tortilla, o un director de orquesta que tiene delante a una serie de músicos, cada uno con su instrumento y su partitura, y necesita de una partitura integrada para dirigir la orquesta, un jefe, sea del ámbito que sea, requiere de una serie de habilidades para dirigir a las personas bajo su mando a alcanzar una meta. El mapa del liderazgo nos permite definir el campo de juego respondiendo a las preguntas de ¿Quién?, ¿Cuándo y Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cómo?, ¿Con qué? El Jefe-Líder en una situación cambiante actúa sobre una materia prima, que son sus subordinados, organizados en equipo en el seno de una organización. Y desarrolla su función mediante un proceso directivo, con sus fases de previsión, decisión, coordinación y control, orientadas a la consecución de una meta, el para qué.

Para liderar, el líder tiene dos cometidos fundamentales, dirigir y mandar, hacia una meta determinada. Pero además de estas habilidades, que permiten al líder saber actuar adecuadamente, necesita ser competente, para lo cual es necesario querer actuar y poder actuar. La excelencia es la cumbre a la que aspira el líder, es saber lo que se puede hacer y querer lo que se debe hacer.

Claves del Liderazgo según Carreño

El Tcol. Carreño destacó cinco términos que desarrollan el liderazgo:

1. Es íntegro y ejemplar.
2. Genera confianza.
3. Tiene la credibilidad para poder influir.
4. El liderazgo es influencia, pero en la parte final del mismo.
5. Saber de confianza, ejemplaridad, emociones, percepciones, y de hacer equipo.

La labor tradicional del staff directivo, la gestión de los recursos, también es necesaria para este modelo de liderazgo, pero la clave es conseguir la meta a través de las personas, moviendo esos activos intangibles. Las guerras antiguas confiaban en el jefe como principal responsable de la toma de decisiones, venciendo mediante el cumplimiento de sus órdenes sin rechistar. Este modelo, en el entorno presente y futuro, no es aplicable. Es necesario madurar la organización, invertir en las personas, regándolas con amplias dosis de confianza, para que brote la iniciativa, orientada hacia el propósito amplio indicado por el líder. Ello supone que hay que aceptar riesgos, y controlarlos.

Los fallos iniciales por la asunción de iniciativa, que pudieran considerarse errores, no son en verdad fracasos sino etapas de aprendizaje que han de conducir a alcanzar la experiencia a nivel individual y a la madurez organizativa a nivel colectivo. Los errores actuales han de formar parte de los aciertos futuros, mediante un ambiente en el que no debe predominar el miedo al fallo entre nuestros compañeros.

Las Tres Dimensiones del Mando Orientado a la Misión

Las tres dimensiones del modelo de mando orientado a la misión serán por lo tanto:

• Aptitud (saber): en base a habilidades o Hard Skills, que tratan aspectos técnicos y conceptuales.
• Actitud (querer / poder): en base a competencias o soft skills, que tratan activos intangibles de naturaleza personal.
• Ética (deber): en el que trata la excelencia sobre la base de límites, responsabilidad y valores.

La dimensión ética es muy importante en una institución como la militar, ya que los buenos líderes deben estar orientados hacia lo bueno, la excelencia: Elliot Ness frente a Al Capone, o Churchill frente a Hitler. La competencia sin ética es peligrosa, la ética sin competencia es estéril. Los procedimientos comunes de una organización son parte de esta como sistema, pero tan importante como estos procedimientos comunes o como la unidad de doctrina es la comunidad de valores. Para que la integridad inspire confianza, la influencia, la ejemplaridad y la credibilidad son la levadura que hace posible que fermente la masa en este modelo. La integridad es el origen, el medio; la confianza son los hidratos de carbono, la gasolina del liderazgo orientado a la misión; y la influencia es el resultado, el efecto o el fin, es el movimiento de la organización.

Si entendemos la disciplina como obediencia, entonces estaremos describiendo una organización inmadura, cuyos miembros actúan de forma reactiva, esperando órdenes. La disciplina entendida como iniciativa orientada, en cambio, conduce a una organización madura, cuyos miembros responden con proactividad (haciendo frente a amenazas y aprovechando oportunidades). La consecuencia de la aplicación con éxito de esta cultura organizacional nos llevará de nuevo al “equipazgo”, término que refleja la situación en la que las personas, el equipo, quedan comprometidos mediante su comportamiento, corazón e involucración con la organización.

Las características del futuro entorno operativo de las organizaciones militares y de cualquier otra de carácter general son impredecibles y muy complejas: es lo que en términos sajones conocen como entorno VUCA, marcado por las cuatro características que lo definen: volatilidad -aparición inesperada, duración desconocida, cambios rápidos-; incertidumbre -escasa previsibilidad, causa, resultados e impacto desconocidos-; complejidad -muchos factores interconectados, volumen de información agobiante, decisiones difíciles-; y ambigüedad -muy interpretable, poca información relevante, factores relacionados de manera no clara-. Thomas Friedman describía esta necesidad de agilidad recordando que en la Guerra Fría el sistema estaba construido sobre el peso, y el grande se comía al pequeño, pero en la Globalización el sistema se construye sobre la velocidad, y el rápido se come al lento. En este entorno, la aplicación de la cultura del “equipazgo” permite gestionar la información con oportunidad y minimizar los riesgos, potenciando las personas mediante iniciativa y generando compromiso.