Los 10 Pecados Capitales del Marketing: Ejemplos y Soluciones

El marketing está en baja forma, no la teoría, sino la práctica. Todo nuevo producto o servicio debe estar respaldado por un plan de marketing que proporcione una rentabilidad que compense la correspondiente inversión de tiempo y dinero.

Pero, entonces, ¿por qué fracasan el 75 por ciento de los nuevos productos, servicios y empresas? Trataré de identificar las deficiencias más destacadas del marketing que impiden a las empresas triunfar en el mercado. He encontrado diez en lo que yo denomino “Los 10 pecados capitales del marketing”.

Si yo dirigiera una empresa, me sentaría con mis colegas y examinaría cada uno de los diez pecados capitales. Determinaríamos cuáles son los más serios. Después buscaríamos la mejor solución para cada caso. Nombraría a un ejecutivo sénior responsable de mejorar nuestro rendimiento en cada una de estas líneas.

Mi idea fundamental es que el trabajo de marketing no tiene que ser tanto la venta como la creación de productos que no necesitan venderse.

Ya hace 10 años que Philip Kotler publicó el libro Los 10 pecados capitales del marketing, y aún sigue siendo una referencia, o debería de serlo, para las personas apasionadas por el marketing. A pesar de la distancia temporal, la temática sigue estando de actualidad, ya que muchas empresas que focalizan sus esfuerzos en destacar en este sector, siguen sin hacerlo.

Philip Kotler nos habla en su libro “Los 10 Pecados Capitales del Marketing” de las problemáticas más comunes en el marketing moderno. Segun Kotler el marketing a nivel práctico pasa por malos tiempos, ya que sus funciones se han ido reduciendo a la mera Promoción, adelgazando sustancialmente o incluso desapareciendo del departamento de marketing en 3 de las 4P’s del Marketing Mix: Producto, Promoción y Punto de Venta.

Enumeramos los 10 pecados que Kotler menciona su libro con aportaciones recientes de uno de los mayores seguidores de Managers Magazine. Las ramas del Marketing que afecta cada pecado las describimos en un artículo anterior, y son Brand Management (BM), Customer Management (CM) y Product Management (PM).

Los 10 Pecados Capitales del Marketing

1. No estar orientado al mercado y hacia el cliente (CM, PM)

Uno de los errores más comunes del marketing es intentar vender a todo el mundo. Incluso dentro de un segmento de mercado, nos encontraremos con gente con muy diversas necesidades.

Los indicios son claros: la identificación de los segmentos de mercado es deficiente y además no están priorizados. Cuando a la pregunta "¿a quién se está intentando vender?" se responde con un categórico "A todo el mundo" quiere decir que algo está funcionando realmente mal.

En retail, sector en el que trabajo como consultor, es bastante habitual escuchar que: "nuestro cliente es cualquier persona que esté en el centro comercial". Eso explica la confusión en las acciones de comunicación, en las que no queda claro a quién está dirigido el producto o servicio.

Actualmente hay herramientas para segmentar mejor que nunca, y probablemente más baratas que nunca para su uso intensivo en las empresas. Además está muy presente la falta de sensibilidad y orientación hacia el cliente. Sin formación, preparación y motivación a todos los niveles es complicado tener equipos en los puntos de venta que estén deseando dar lo mejor de sí mismos, preparados para cualquier demanda que pueda plantear el más exigente de los clientes.

2. No conocer bien a tus clientes objetivos (CM)

Es necesario actualizar constantemente el estado del mercado. Lo que era válido hace unos meses puede dejar de serlo hoy.

Este segundo pecado está directamnete relacionado al primer pecado capital. Para resolver este problema, lo prioritario es saber cómo es nuestro cliente para que se aferre a nosotros y no nos deje por la competencia.

En este apartado se describen dos de los aspectos que más obstaculizan a una empresa. El último estudio de los consumidores o de nuestro público objetivo se hizo hace tres años. La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo. Se trata de un serio problema a la hora de las ventas para una empresa, y centra el problema de no haber delimitado bien cuales van a ser los clientes objetivo de la empresa.

Indicios: el último estudio sobre los consumidores se hizo hace años; el nivel de ventas está bajando, ya que se están marchando a la competencia; los niveles de quejas y devoluciones está aumentando.

Este punto, como vemos, está muy relacionado con el anterior: el centro de las empresas son sus clientes. Como decía mi admirado Peter F. Drucker, a quien pienso que tanto debemos, "la función de la empresa es crear clientes", y en este caso creo que la clave está en este sentido precisamente.

¿Qué percibe el cliente cuando está en nuestro punto de venta?, ¿qué seguimiento hacemos del mismo?, ¿tenemos un CRM bien implantado no tecnológicamente sino en la cultura empresarial y de atención al cliente?

Si no conocemos perfectamente al cliente objetivo, irremediablemente se estará perdiendo tiempo, dinero y recursos, mientras la competencia estará ganando cuota de mercado, de nuestro mercado.

Los indicios que indican que la empresa tiene este problema son: Información escasa de los clientes objetivo. Por ejemplo, el último estudio de mercado se hizo hace tres años, bases de datos de mercado no actualizadas, etc. Las ventas son inferiores a las expectativas. Existe un elevado nivel de devoluciones y quejas de los clientes.

Las soluciones propuestas por Kotler serían: Realizar una investigación de mercado más exhaustiva con métodos como los grupos de focalización, encuestas, entrevistas en profundidad, en hogares o en tiendas… Utilizar técnicas analíticas que nos ayuden a evaluar el comportamiento de los consumidores, tales como, las técnicas proyectivas, el trazado de un mapa perceptivo, el análisis conjunto o, incluso, la investigación etnográfica. Establecer paneles de consumidores y concesionarios para entrevistarlos periódicamente. Instalar software de gestión de la relación con los clientes y llevar a cabo una prospección de datos.

3. No conocer a tus competidores (BM, CM, PM)

Según Kotler, es necesario desarrollar un sistema de inteligencia de mercado o market intelligence para conocer a fondo a tus competidores. El rango de competidores a analizar puede ser muy amplio.

Es un error común en las empresas tener en el punto de mira a la competencia más evidente y pasar por alto a otros competidores igualmente potenciales.

La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores. La compañía se está focalizando excesivamente en sus competidores más próximos y está pasando por alto competidores más alejados y tecnologías perjudiciales. La empresa carece de un sistema para organizar la inteligencia competitiva.

Indicios: la empresa está muy centrada en sus competidores más evidentes, habituales y cercanos, pasando por alto otros que puedan parecer que quedan en segunda línea pero que pueden estar preparándose mejor que nosotros.

Kotler defiende la importancia de tener una visión más amplia sobre el estudio de la competencia, y el ejemplo es bien claro: McDonalds"s se estaría equivocando si piensa que su único competidor es Burger King, ya que hay otros operadores que están acechando a sus mismos consumidores.

Históricamente este ha sido un tema muy tratado en marketing, y recuperando el ejemplo de Kotler habría que considerar que lo que quizá no sea una competencia directa (porque no hacen hamburguesas fast food) si es una competencia sustitutiva (pasta, sandwiches o ensaladas fast food) que ataca al mismo consumidor.

Otra idea muy interesante que plantea Kotler se basa en la importancia que tiene contratar a trabajadores de la competencia, para traer con ellos su visión y "saber hacer", de forma que podamos prepararnos mejor.

Esa misma falta de información, pero esta vez sobre los competidores es puesta de manifiesto por Kotler en el tercer pecado capital del marketing: Las empresas tienen que definir y controlar mejor a sus competidores. ¿Qué es lo que nos daría a entender que nuestra empresa sufre esta deficiencia?

Por focalizarnos excesivamente en nuestros competidores más próximos y pasar por alto competidores más alejados y tecnologías que pueden dejar nuestro producto obsoleto o sustituirlo. Carecer de un sistema que le permita reunir y distribuir la inteligencia competitiva.

¿Qué hacer para solucionarlo?: Nombrar un responsable de inteligencia competitiva y contratar empleados de la competencia. Estar al corriente de las nuevas tecnologías surgidas que nos puedan perjudicar. Preparar ofertas similares a las de los competidores.

4. No ser capaz de relacionarse bien con los trabajadores, departamentos, accionistas, proveedores, distribuidores y otras partes interesadas (stakeholders)

Una empresa con un mal ambiente de trabajo, alta rotación, fallos frecuentes y problemas interdepartamentales es incapaz de crear algo consistente. Además, uno o varios empleados descontentos pueden sabotear la empresa.

Hemos hablado de los clientes y de los competidores pero no debemos olvidar a los stakeholders ya que un cuarto pecado es que la empresa no gestiona bien las relaciones con éstos, lo cual se manifiesta cuando sus empleados, proveedores, distribuidores, concesionarios, inversores,…, no están satisfechos.

Las partes interesadas serían, en este caso, los trabajadores, las empresas proveedoras, las distribuidoras y/o los inversores. El problema es que no están satisfechos con el resultado ni con la gestión empresarial.

Empleados que no se sienten involucrados ni incentivados; proveedores que sienten cómo su producto no se trata como debiera; distribuidores mal seleccionados; inversores que no supieron trasladar sus verdaderas expectativas. Caótico, ¿verdad? Grave pecado.

Indicios: los empleados, proveedores, distribuidores y/o los inversores no están satisfechos. Kotler pienso que pasa muy por encima en este tema, y pienso que podría ser uno de los más profundos del libro y seguramente sea el problema que origina todos los males restantes de la organización.

Kotler plantea diferentes escenarios por lo que pueden ocurrir estas situaciones, y en parte a todos subyace la idea de que de base, desde un inicio, se hicieron las cosas mal.

Una forma de mejorar en este sentido sería pasar de una filosofía de suma-cero a una de suma-positiva recompensando a sus stakeholders para motivarlos y así obtener mejores resultados.

5. No gestionar bien las nuevas oportunidades (CM, PM)

Muchas empresas, incluso gigantes como Procter & Gamble y Coca Cola adolecen de gran falta de innovación, escudándose casi siempre en que el mercado está maduro. Kotler propone la desarrollar un sistema de identificación de oportunidades y de selección de las mejores. De nuevo, hay que recurrir a los stakeholders para que aporten ideas y sugerencias.

Si su empresa lleva más de cinco años sin lanzar nada nuevo o novedoso al mercado, tenemos un problema. Muchas empresas consideran que ya están afianzadas y que con lo que tienen ya les va bien, pero esto no es así.

Hay que innovar, hay que incentivar a nuestros empleados para que pongan su imaginación al servicio de la empresa para, de este modo, destacar sobre el resto.

Indicios: la empresa no ha identificado ninguna buena oportunidad de mercado en los últimos años, o directamente han fracasado las que ha podido lanzar.

El planteamiento de este punto recordará, a los lectores más marketinianos, a los planteamientos que desarrolla Kotler en su libro firmado junto al español Fernando Trías de Bes, "Marketing lateral".

6. Tener un mal proceso de planificación de marketing (BM, CM, PM)

Un buen plan de marketing no es la reescritura del plan del año anterior. Además no se suele disponer de una solución informática que permita simular planes de ventas y su impacto financiero.

En este punto hay que centrarse en un error que cometen las empresas en cuanto a la estrategia de marketing: no hay estrategia, solo buena voluntad, y así no se consigue nada, ya que estas estrategias están vacías de finalidad, solo se adornan.

Por lo tanto, la única salida es renovar las estrategias de marketing anualmente para llegar a conseguir nuestros objetivos.

Las empresas poseen planes de marketing anticuados o incluso similares para distintos períodos anuales, no habrá nuevas ideas y existirá ignorancia de las nuevas condiciones del mercado. En plan no permite la estimulación financiera. El plan no considera contingencias.

Indicios: el plan de marketing no tiene los componentes lógicos o adecuados. Marketing no mira al departamento financiero con el cariño que este se merece, y viceversa. No hay un plan de contingencias.

Para Kotler, las empresas hacen planes de marketing muy débiles, en los que abundan los presupuestos, las campañas de publicidad y muchas cosas bonitas, pero que adolecen de la falta de un criterio claro, de unas ideas claras que marquen el sentido que tiene el plan.

7. Tener una gestión deficiente de productos y servicios (PM)

Para cualquier empresa es más sencillo crear productos que eliminarlos.

Indicios: la empresa tiene demasiados productos y muchos de ellos hacen perder dinero; se están ofreciendo demasiados productos de forma gratuita; la empresa no es fuerte en cross y up selling.

Los indicios sugieren que hay dificultades para leer correctamente los indicadores de gestión basados en KPI, para que de una forma objetiva se sepa con detalle qué está pasando con cada producto, qué niveles de rentabilidad hay, margen, rotación, etc.

En este sentido es sorprendente cómo muchas empresas, especialmente del sector retail, se niegan a reducir su surtido porque piensan que eso es un síntoma de debilidad que harán visible al cliente y competidores.

8. Escasa capacidad de construcción de marca y comunicación (BM)

También con cierta frecuencia se emplean los recursos en base a las ventas generadas por cada campaña, cuando realmente se trata de emprearlos en base a beneficios.

El mundo en el que vivimos se mueve a una velocidad tremenda, y las exigencias de los consumidores es cada vez mayor. ¿Qué ha ocurrido? Nuestra marca ha pasado desapercibida y el consumidor no ve en ella algo diferente, especial, innovador.

El mercado objetivo no conoce la empresa. La marca se parece a todas las demás marcas. Las asignaciones de promociones son prácticamente las mismas cada año.

Indicios palpables: el mercado objetivo desconoce la existencia de la marca; la marca no está diferenciada y no se percibe como mejor o al menos diferente; el presupuesto de marketing es invariable año tras año; la empresa no valora el ROI tras cada acción promocional.

En este caso el libro de Kotler acusa su antigüedad, puesto que cuando hace referencia a acciones de marketing se está refiriendo a marketing directo, publicidad, relaciones públicas, etc.

En la actualidad se le daría mucha importancia a la presencia en Internet: funcionalidad de la web, interacción en redes sociales y dispositivos móviles, etc.

9. Desorganización que obstaculice un marketing eficiente

Según Kotler, un buen director de marketing se sustenta en tres pilares: no sólo debe saber llevar su departamento, sino que debe saber cooperar con otros departamentos y satisfacer las necesidades del director general.

Kotler veía en este pecado un problema fundamental y de solución un tanto complicada: la inefectividad el director de marketing es palpable y su departamento desconoce las nuevas tecnologías; a esto se suma la poca afinidad que existe entre los departamentos marketing/ventas y el resto.

La empresa no están bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente. El director de marketing no parece ser muy efectivo. El departamento de marketing carece de capacidades contemporáneas.

Indicios de este problema para Kotler: el director de marketing no parece ser muy efectivo; el personal de marketing no está al día en cuanto a conocimientos; hay mal ambiente entre marketing/ventas y el resto de departamentos.

Me parece muy oportuno este punto, ya que sigue habiendo gran confusión con lo que realmente es marketing, cuáles son sus objetivos y qué podemos esperar de sus acciones.

Si el máximo responsable del departamento no es capaz de comunicarse como es debido con el resto de la empresa, y contagiarles de la atmósfera de marketing adecuada... difícil está la cosa.

10. No aprovechar la tecnología porque supone un gasto

Muchas compañías creen que una buena web es suficiente herramienta para la gestión del negocio, pero la red es útil para muchas otras cosas como son formación online, comparar precios de proveedores, y generar flujos de información para investigaciones de mercado.

Este pecado sería, por decirlo de algún modo, el hundimiento final. Si en una empresa se hace caso omiso de todo lo que Internet puede hacer por nosotros y no tenemos al personal cualificado experto en redes sociales para darnos a conocer más allá del mundo, no hay nada que hacer.

La empresa no ha hecho un máximo empleo de la tecnología. La compañía no ha hecho un uso mínimo de Internet. El sistema de automatización de las ventas es deficiente y está anticuado. La compañía no ha introducido ningún ejemplo de automatización del mercado. El grupo de marketing carece de modelos de soporte de la toma de decisiones. Poco empleo de cuadros de mando de marketing.

Indicios: el uso de Internet es mínimo; no hay procedimientos automatizados; no hay ayuda para la toma de decisiones a través de un ERP.

Este pecado, no es sino que el aporta la gota que colma el vaso. Empresas anticuadas que compiten en mercados donde quienes hacen uso de las tecnologías modernas avanzan a otra velocidad.

Diez pecados, ni más ni menos. Errores que pasan factura, aunque soluciones hay. Solo hay que encontrarlas.

Les hacemos un pequeño resúmen de los 10 pecados, que pueden adquirir en Editorial Gestión.