Repensando el Liderazgo Estratégico: Una Definición Humanista para la Alta Dirección

El liderazgo estratégico es un concepto crucial, especialmente en la Alta Dirección empresarial. Este artículo explora una aproximación humanista al liderazgo estratégico, destacando la importancia de desarrollar líderes capaces de enfrentar desafíos complejos y promover la innovación dentro de las organizaciones.

El libro acerca al lector al concepto humanista de liderazgo estratégico, un liderazgo infrecuente pero imprescindible para la Alta Dirección empresarial. Para ello se sirve de la experiencia militar (española y anglosajona), de lo que de común se conoce como el “arte del general”, pero también de la historia, la filosofía y de los grandes clásicos del pensamiento tanto contemporáneos como del mundo antiguo. Lo militar es un modelo que puede superponerse y potenciar otros.

El conjunto es una obra vibrante que, sin ánimo prescriptivo, promueve y estimula la reflexión al tiempo que ofrece ideas y referencias novedosas para una elaboración posterior al gusto y necesidad de cada cual. Citando a Bias de Priene: "Omnia mea mecum porto". Por eso, con esta obra sólo se pretende ayudar al lector a reinterpretar su propia experiencia en clave estratégica.

Lo importante, la base, la tiene que aportar él. El humanismo es lo que ha inventado paso a paso estas soberanías sometidas que son: el alma (soberana sobre el cuerpo, sometida a Dios), la conciencia (soberana en el orden del juicio, sometida al orden de la verdad), el individuo (soberano titular de sus derechos, sometido a las leyes de la naturaleza o a las reglas de la sociedad), la libertad fundamental (interiormente soberana, exteriormente consentidora y «adaptada a su destino»)?.

Comprender la guerra no es justificarla; las guerras no se justifican: suceden, son hechos insoslayables, aunque no nos gusten. La guerra tiene una finalidad, y quien la define es la política. No es solo una actividad militar; de hecho es, ante todo, una actividad política. Es más, la guerra es una alteración sangrienta y abrupta del equilibrio geopolítico vigente.

El Desafío del Liderazgo Estratégico en las Organizaciones Modernas

La mayoría de las compañías tienen líderes con fuertes habilidades operacionales necesarias para mantener el status quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en posiciones de poder con el know-how, la experiencia y la confianza necesarias para hacer frente a lo que los científicos de gestión llaman «problemas malvados.» Estos problemas no pueden ser resueltos por un solo comando. Causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, a menudo requieren que las empresas transformen su forma de hacer negocios. Y hoy en día, todas las empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.

Un estudio de PwC de 2015 sobre 6.000 altos ejecutivos reveló lo omnipresente de este déficit. Sólo el 8 por ciento de los encuestados resultó ser líderes estratégicos, o aquellos Líderes efectivos en transformaciones. El estudio sugiere que los líderes estratégicos tienen más probabilidades de ser mujeres (el 10 por ciento de las mujeres encuestadas fueron categorizadas de esta manera frente al 7 por ciento de los hombres) y el número de líderes estratégicos aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos estaba entre los encuestados mayores de 45 años).

Estos líderes tienden a tener varios rasgos de personalidad comunes:

• Pueden desafiar la opinión predominante sin provocar indignación o cinismo;
• Pueden actuar sobre perspectiva amplia y pequeña al mismo tiempo, y cambiar de rumbo si su camino elegido resulta ser incorrecto;
• Conducen en defensa de la investigación y compromiso, operando todo el tiempo de una profunda humildad y el respeto a los demás.

Cuando se realizó la misma encuesta en 2005, sólo el 7% de los encuestados fueron identificados como líderes estratégicos. En otras palabras, en el transcurso de una década marcada por la colisión de avances tecnológicos, crisis financieras, cambios demográficos y otras fuerzas globales importantes, la aguja de liderazgo apenas se movió.

Tal vez lo más alarmante, de la brecha de liderazgo, es que no se ve a simple vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos de la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero nadie está dispuesto a llamar la atención sobre el problema. La brecha por lo tanto, sale a la luz sólo cuando una empresa se enfrenta a un gran desafío a su forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de hacer o morir, cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, y descubren que el liderazgo actual no está a la altura de la tarea.

Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo estratégico. Comienza con el reconocimiento de que su organización, sin duda, ya tiene líderes estratégicos emergentes dentro, cuyas habilidades se pasan por alto o incluso están sofocadas. El problema se remonta a cómo las organizaciones tradicionalmente promueven y desarrollan a sus líderes. En muchas compañías, los individuos funcionan como una tapa de la jerarquía demostrando un funcionamiento superlativo, ambición persistente, y la capacidad de solucionar los problemas del momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades de un líder estratégico.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el potencial liderazgo estratégico en su empresa. Estos principios representan una combinación de sistemas organizacionales y capacidades individuales - el hardware y el software de la transformación. Es posible que ya haya adoptado algunos de estos principios, y cree que es suficiente. Pero sólo cuando implementas todas ellas juntas, como un solo sistema, te permitirán atraer, desarrollar y retener a los líderes estratégicos que te han eludido hasta ahora.

Principios Clave para Desarrollar el Liderazgo Estratégico

Sistemas y Estructuras

Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no tradicionales, pero altamente efectivos, para la toma de decisiones, la transparencia y la innovación.

1. Distribuir la Responsabilidad

Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica requiere una buena cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el poder hacia abajo, a través de la organización, capacitando a la gente en todos los niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad da a los potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia de la organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.

Cuando a individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y autoridad, ganan más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para marcar la diferencia son comunes en toda la organización, una habilidad de «hacer» se convierte en parte de su identidad.

2. Sea Honesto y Abierto Sobre la Información

La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por las grandes organizaciones evolucionó de las fuerzas armadas y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. En este modelo, la información es verdaderamente igual a la potencia. El problema es que, cuando la información se entrega a individuos específicos sólo en base a la necesidad de saber, la gente tiene que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son significativos para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y puede ser difícil de adivinar bien cuando no se anima a entender la imagen más grande o cuestionar la información que viene. Además, cuando la gente carece de información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que difiera de la de su líder.

Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo) pueden necesitar permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia base de información para convertirse en líderes estratégicos. Ese es uno de los principios detrás de la «gestión de libros abiertos», el intercambio sistemático de información sobre la naturaleza de la empresa.

La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y la mejora de las prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan repentinamente, por ejemplo, podría ser una oportunidad para implementar el cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría ser un esfuerzo de equipo; requiere que la gente hable abiertamente y honestamente sobre los datos. Los líderes estratégicos saben que el verdadero poder en la información no viene de acapararlo sino de usarlo para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

3. Cree Múltiples Rutas para Crear y Probar Ideas

Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor. Mediante la creación de formas para que las personas puedan llevar su pensamiento innovador a la superficie, puede ayudarles a aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.

Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el canal común para las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El gerente puede no apreciar el valor en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser contraproducente permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían entonces llegar a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a través de ellas. Las mejores oportunidades se podrían perder en el desorden.

En su lugar, crear una variedad de canales para el pensamiento innovador. Algunos podrían ser foros interfuncionales, en los cuales la gente puede presentar ideas a un grupo de compañeros de ideas afines y probarlas contra el razonamiento del otro. También podría haber aprendizajes, en los que los pensadores prometedores, a principios de sus carreras, firmar en la tutoría con los líderes que están bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades. Algunas organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la asistencia a programas universitarios. La tutoría inversa - en la que los miembros más jóvenes del personal comparten sus conocimientos sobre nuevas tecnologías como parte de una colaboración con un miembro del personal más establecido - también pueden ser eficaces.

Personas, Políticas y Prácticas

Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar sobre la evaluación, la contratación y la capacitación.

4. Que Sea Seguro Fracasar

Usted debe consagrar la aceptación del fracaso - y la voluntad de admitir el fracaso temprano - en las prácticas y procesos de la empresa, incluyendo los procesos de evaluación y promoción. Por ejemplo, los cálculos de retorno de la inversión deben evaluar los resultados de una manera que refleje los objetivos acordados, los cuales pueden haber sido deliberadamente diseñados para incluir el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender sólo de los esfuerzos que tienen éxito; necesitan reconocer los tipos de fracasos que se convierten en éxitos. También necesitan aprender a manejar las tensiones asociadas con la incertidumbre, y cómo recuperarse de la falla de probar nuevos emprendimientos de nuevo.

Algunas organizaciones han comenzado a aceptar el fracaso como una parte importante del desarrollo de sus empleados. Además de establecer esos foros, puede proporcionar a los gerentes la...