La Evolución del Liderazgo: ¿Cuándo una Startup Necesita un Nuevo CEO?

En el dinámico mundo de las startups, la figura del CEO es fundamental. Generalmente, los CEO de las startups suelen ser los fundadores de la compañía. Sin embargo, en un punto crucial del crecimiento, el rol del CEO debe evolucionar, y en ocasiones, la compañía puede necesitar un nuevo líder. Este artículo explora las razones, el proceso y los desafíos de esta transición.

De Startup a Scaleup: El Punto de Inflexión

Fundar una startup suele asociarse a visión, estrategia o inspiración, pero la realidad diaria es mucho menos glamurosa: la supervivencia depende de ejecutar bien, constantemente y bajo incertidumbre. El rol del CEO no consiste en tener todas las respuestas, sino en asegurar que la organización avance cada semana. Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las demás áreas) empiezan a acelerar, se produce una maduración de startup a scaleup.

Lo que está claro es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfocándose mucho menos al día a día y más a trabajar en construir la empresa. Esto es enormemente complicado, ya que el impulso natural es seguir involucrado diariamente en todas las decisiones de producto, interactuando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto.

El Cambio de Rol del CEO

Al igual que el rol del CEO cambia, también suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transición. Diseñar una estrategia medible que siga alineada con la visión es uno de los grandes desafíos. En esta fase, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situación actual. Hay muchos CEO de startup que no se sienten cómodos en este cambio de rol de “creador” a “gestor”, de “búsqueda” a “ejecución y escalado”... y no pasa nada, si hay algo que define a la mayoría de los emprendedores es nuestra pasión por crear. Lo que en ningún caso podemos hacer es abdicar de nuestra responsabilidad como fundadores, manteniendo la visión de hacia dónde vamos.

En fases iniciales, la estrategia importa; en fases de crecimiento, la disciplina operativa decide quién vive y quién desaparece. Según CB Insights, el 38% de las startups fracasa por problemas de flujo de caja y no por producto. El CEO no es el mejor técnico ni el mejor vendedor: es quien elimina fricción organizativa.

Prioridades Clave para el CEO en Crecimiento:

• Definir prioridades claras: El equipo necesita saber qué es importante ahora, no todo lo que es importante en general. Sin foco, la empresa parece activa pero no avanza. La priorización evita dispersión.
• Eliminar bloqueos: El CEO resuelve obstáculos, no tareas operativas. Su tiempo debe liberar al equipo, no sustituirlo.
• Tomar decisiones rápidas: Decidir con información incompleta es parte del rol. La velocidad supera a la perfección.
• Comunicar constantemente: La repetición crea alineación. La visión no se comunica una vez.
• Medir progreso real: Actividad no es avance. Solo las métricas de impacto importan. Las startups no avanzan por sprints heroicos, sino por consistencia acumulada.

La Cultura de la Empresa: Un Arma Competitiva

Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compañía. La cultura surge desde el primer día de la empresa, y en la primera fase es relativamente fácil de gestionar, por la cercanía del equipo y la gran comunicación. En esta fase de crecimiento, es clave formalizar y escalar el sistema de retención y atracción del talento, más allá de intentar estar en todas las decisiones de contratación.

La cultura no es un documento, es un comportamiento repetido. Premiar resultados, no esfuerzo: El trabajo duro no sustituye el impacto real. Tolerar errores rápidos: El aprendizaje rápido supera al miedo a fallar. Reducir burocracia: Cada proceso innecesario ralentiza la empresa. Autonomía responsable: Libertad con objetivos claros mejora el rendimiento. Feedback continuo: La corrección inmediata evita desviaciones largas.

Cuando el Fundador Ya No Es el Mejor CEO

Las startups que buscan CEO suelen hacerlo cuando la empresa deja de parecerse al proyecto que sus fundadores arrancaron y entra en una fase en la que se exigen otras capacidades de gestión, financiación y gobierno corporativo que ellos no siempre tienen o no quieren asumir. Aunque a veces esta decisión no es orgánica, sino que viene impuesta por inversores, la decisión implica reequilibrar poder, emociones y expectativas entre fundadores, equipo e inversores y, al mismo tiempo, convencer a un directivo de que asuma un rol de alto riesgo en una compañía todavía en construcción.

Factores que Impulsan el Relevo

En los primeros años, lo habitual es que uno de los fundadores ejerza como CEO casi por descarte: es quien tiene la idea, levanta la primera financiación y se reparte funciones con el resto. Ariadna Díaz, fundadora y CEO de Sinda Hub, explica que el salto de startup a scaleup suele ser el punto de inflexión. “Cuando tú empiezas a escalar, de repente la compañía necesita otro tipo de perfil que tú no tienes, porque puedes saber ejecutar una idea, pero luego hay que dar resultados a los inversores, saber de finanzas y levantar una ronda”, resume. En ese momento, los socios pueden optar por dar un paso atrás o los inversores pueden empujar para que llegue alguien con más trayectoria en estas fases.

Tipos de Transiciones:

• Por imposición de inversores: Si la confianza del consejo de administración en el CEO se pierde, o si se concluye que la persona no está preparada para el próximo tramo de crecimiento, el relevo pasa a estar sobre la mesa.
• Por decisión del fundador: Existe el perfil del emprendedor en serie que concibe cada proyecto como una etapa acotada, o el fundador que, tras años de crecimiento, reconoce sus límites. Para Pablo Szefner, “lo difícil es admitir que la empresa ha llegado a un punto para el que tú ya no eres la mejor persona”.
• En Venture Builders: En estos casos, la rotación está más normalizada. Deciden qué proyectos ejecutar y salen a fichar CEOs desde el primer momento, con esquemas de capital y dependencia muy marcados.

El Proceso de Búsqueda de un Nuevo CEO

La búsqueda de un CEO en una startup se mueve en un mercado estrecho, con alto nivel de confidencialidad y muy basado en relaciones personales. Los procesos se prolongan durante meses y tienen poco que ver con la contratación de otros ejecutivos. La duración habitual puede ser de tres a seis meses, a menudo más.

Un Mercado Exigente y Opaco

El acceso a candidatos potenciales no es sencillo. “Hay mucha gente que quiere ser CEO, pero gente con experiencia, con lo que piden y con lo que pueden pagar hay muy poca”, resume Ariadna Díaz. Los requisitos iniciales de los clientes suelen ser difíciles de encontrar en España al nivel de remuneración disponible, lo que a menudo lleva a redefinir la vacante o a ajustar los presupuestos. Los procesos pueden arrancar con presupuestos de 70.000 euros anuales y cerrarse en bandas de 150.000 fijos más variable.

Cualidades Buscadas en un Nuevo CEO

Los inversores buscan menos heroísmo y más oficio. “Antes se premiaba al fundador visionario casi a cualquier precio; ahora los fondos valoran más a quien ha demostrado que sabe gestionar P&L serios, construir equipos senior y tomar decisiones duras cuando el mercado se pone en contra”, explica Pablo Szefner.

Perfil del Candidato Ideal:

• Familiaridad con el entorno startup: Experiencia como fundador o directivo en empresas de alto crecimiento.
• Encaje cultural: Fundamental para evitar “choques” y asegurar la cohesión del equipo.
• Equilibrio entre visión estratégica y capacidad de ejecución: Capacidad para dirigir equipos, gestionar la relación con el supervisor y una cercanía al producto y al mercado.
• Habilidades de liderazgo y soft skills: Aspectos intangibles que pesan tanto como el historial profesional, especialmente en un puesto con múltiples decisores.

La Importancia de las Comunidades Profesionales

En un ecosistema donde la competencia aumenta y el acceso a oportunidades no siempre es evidente, las comunidades profesionales emergen como un factor diferencial para emprender con éxito. Para una persona emprendedora, formar parte de una comunidad activa supone acceder a referentes, aprendizajes, alianzas y conversaciones que difícilmente se producen de manera aislada.

Ramón Rodrigañez, CEO & Co‑founder de Nova, compartió aprendizajes basados en su trabajo acompañando a equipos que buscan aumentar visibilidad, atraer oportunidades y desarrollar talento. Las comunidades son un activo estratégico, más allá de ser espacios de encuentro informales, y pueden estar centradas en talento, inversión, tecnología o sectores específicos. Conectar no es un acto espontáneo, sino un proceso que puede sistematizarse, diferenciando entre contactar y conectar para construir confianza.

En el ámbito del talento, las comunidades y eventos profesionales funcionan como canales alternativos para identificar perfiles de alto valor, incluso cuando una startup todavía no cuenta con una marca fuerte. Las comunidades no son un recurso complementario, sino una palanca central para impulsar la trayectoria de una startup.

Ser CEO no es un cargo, es una función operativa permanente. La seguridad del CEO no está en la idea ni en la financiación, sino en la consistencia de resultados. Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja.