El Arte de Negociar con Figuras de Poder: Estrategias de Diplomáticos y Expertos Modernos

La negociación es una habilidad fundamental que trasciende el ámbito profesional y se aplica a todas las esferas de la vida. Ya sea al tratar con poderosos príncipes mercaderes o en disputas cotidianas, la capacidad de construir acuerdos con método y menos estrés es una práctica saludable.

El Inquisidor plantea la posibilidad de negociar con príncipes mercaderes aliados con la monarquía antivana. Estos mercaderes podrían suministrar algunos de los mejores artículos de Theda, lo que aumentaría el prestigio y expandiría la influencia en el norte. Sin embargo, también intentarían establecer contratos tan complejos que vincularían a las partes de por vida. Si hay interés, se sugiere enviar a los mejores negociadores, ya que los diplomáticos son respetados y, con la disposición a comprometerse, se podría salir ganando.

Josephine ha seleccionado a varias decenas de diplomáticos para negociar con los príncipes mercaderes, una asignación que no implica coste.

La Sabiduría Diplomática a Través del Tiempo

François de Callières (1645-1717), hombre de letras y diplomático francés, secretario de gabinete y negociador de Luis XIV, escribió una obra cuyas ideas siguen siendo válidas, tres siglos después, para negociar con cualquier persona que detenta algún tipo de poder, ya sea social, político o económico. El duque de Rohan dijo una vez que los príncipes mandan a los pueblos y los intereses mandan a los príncipes. Se podría decir también que las pasiones de los príncipes mandan sobre sus propios intereses.

Por tanto, como las pasiones regulan el destino de aquellos que están bajo su poder, es deber del negociador conocer el temperamento, las inclinaciones y los deseos de los poderosos. El negociador debe ponerse en el lugar del príncipe y decidirse: si yo estuviera en suposición y tuviera el mismo poder, las mismas pasiones y los mismos prejuicios, ¿qué efecto causarían en mí las cosas que debo proponerle? No hay que olvidar que los grandes están acostumbrados al respeto, a la alabanza o la sumisión de quienes le rodean. Es necesario, pues, evitar herir el orgullo relacionado con su condición de príncipes.

Hace casi 300 años, Francois de Callieres, un diplomático francés en la corte del rey Luis XIV, escribió uno de los primeros manuales prácticos de la diplomacia moderna, "Negociando con príncipes: reglas de la diplomacia y arte de la negociación". Publicado por primera vez en 1716, el libro todavía se considera un manual sobre el tema y ofrece consejos muy útiles para los negociadores del siglo XXI.

A lo largo de los siglos, la diplomacia ha guiado exitosamente a las naciones a través de conflictos que parecían irresolubles. La globalización de las empresas obliga a los negociadores a trabajar más duro para crear y mantener relaciones a largo plazo con otras empresas. ¿Dónde pueden los directivos encontrar orientación sobre los principios diplomáticos tradicionales? De la gente que, según se dice, inventó la diplomacia: los franceses.

Principios Clave para una Negociación Exitosa

Los profesores Roberto Luchi y Alejandro Zamprile, del Centro de Negociación y Gestión de Conflictos de la Escuela de Negocios IAE de la Universidad Austral, afirman que “Para ser un buen negociador, 30% se nace y 70% se hace, con entrenamiento, aprendizajes, reflexiones y humildad”. En su libro "Negociando al límite", repasan todo tipo de casos para identificar lo que hay que hacer (y lo que no) para negociar al límite y alcanzar un acuerdo exitoso.

El concepto que buscan transmitir es el de poder construir acuerdos con método, lo que implica conocer los intereses de cada una de las partes, identificar lo negociable y lo innegociable para ir estableciendo un marco y orden de este proceso. Lo que proponen en este libro es poner el énfasis en cómo negociar desde una perspectiva más amplia que el ámbito profesional, abarcando la familia y la pareja.

1. La Preparación Previa es Clave

En "Negociando al límite", el primer consejo que hacen Luchi y Zamprile es preparar con cuidado la negociación. El orden y la visión sistémica en la preparación son claves, así como también la secuencia: se comienza con precisar objetivos a alcanzar y luego se sigue con la medición de poder en la mesa de negociación y la estrategia.

De Callieres insistió una y otra vez en una lección clave para los diplomáticos de su época: estudiar duro. Este consejo ha servido mucho a los negociadores contemporáneos. Los ejecutivos de empresas a menudo no llegan a un acuerdo ni obtienen el máximo valor de su negociación porque una o ambas partes no se prepararon de manera efectiva para su encuentro. Prepárate a conciencia para cada negociación.

2. Ponerse en los Zapatos del Otro

Siempre empatizar, siempre ponerse en el lugar del otro, siempre buscar conexiones a nivel personal y emocional por fuera de los intereses técnicos de la negociación es otra de las premisas que citan Luchi y Zamprile para lograr una negociación exitosa. Y precisan que para ponerse en los zapatos del otro, lo primero es saber escuchar, algo que se puede aplicar no solo al mundo de las empresas sino también a las disputas conyugales. Muchas veces, uno de los cónyuges no necesita una solución para sus problemas sino ser escuchado. Por eso, en lugar de comenzar a dar opiniones o consejos, hay que asegurarse de haber escuchado todo lo que el otro necesita decir.

3. Negociar por Intereses y No por Posturas

Los autores aseguran que negociar por intereses y no por una postura determinada representa un mantra esencial a la hora de resolver conflictos al límite. Todo el foco, toda la energía se deben poner en comunicar adecuadamente intereses propios y comprender los de las contrapartes, dando un marco de racionalidad y de legitimidad a los enfoques negociadores, así como también evitando posturas extremas y la personalización o prejuicios negativos en el proceso.

Henry Kissinger, a lo largo de su carrera como diplomático, tuvo que sentarse con los rusos y con los chinos, en plena Guerra Fría, y siempre decía que en las negociaciones no había amigos ni enemigos, solo intereses que defender. En las negociaciones de Camp David de 1978, por ejemplo, Egipto insistió en recuperar toda la península del Sinaí, ocupada en ese momento por los israelíes que se mostraban igualmente inflexibles en conservar una parte de la tierra como zona de protección. Sin embargo, finalmente se alcanzó un acuerdo.

4. Apostar a los Acuerdos Posibles: La ZOPA

En su libro, Luchi y Zamprile hablan de la zona de posibles acuerdos (ZOPA) como un terreno que hay que alcanzar. La ZOPA es una opción de acercamiento cooperativo muy eficaz, que implica invitar a la contraparte a compartir rangos y no entrar en disputa de cifras específicas. Una vez consensuado un rango con su techo y piso, el proceso se orienta a buscar un equilibrio de acuerdo dentro de ese rango consensuado. La idea de la zona de acuerdos posibles funciona muy bien cuando se está negociando un precio, como en la venta de una propiedad, donde se pueden definir niveles de valores basados en indicadores legitimados (promedios de venta de la zona o valor del metro cuadrado) para luego negociar dentro de esos rangos.

Aquí se presenta una tabla comparativa de enfoques de negociación:

5. Hacer Concesiones de Bajo Costo y Alto Impacto

El negociador eficaz planifica y prepara concesiones con anticipación, imaginando posibles flexibilidades durante el proceso. El buen negociador categoriza las concesiones por su inferencia de importancia para la otra parte. Son muy útiles aquellas concesiones bastante frecuentes de aspectos de bajo costo para nosotros y de alto impacto para la otra parte.

6. Tensar la Cuerda Sin Romper Puentes

Luchi y Zamprile destacan que negociar al límite implica pasar por instancias de fuerte tensión sin que esto termine bloqueando el proceso. Explorar en ocasiones límites sin que esto anule la posibilidad de un acuerdo posterior es donde se pone en juego el dominio emocional y racional como negociadores. Los procesos son dinámicos y están vivos, y una mala decisión por un diagnóstico erróneo puede resultar en una pérdida de poder o la pérdida del conflicto. Es como si uno estuviera frente a una botonera y, antes de presionar un botón, debe analizar los posibles impactos y reacciones. Se cita como ejemplo de mala negociación el caso de un grupo desarrollador que impulsó un cambio en el código de la ciudad de Buenos Aires en los ‘90 para mudar la embajada rusa a una manzana en el barrio de Belgrano, pero por demandas excesivas de los desarrolladores, esa manzana siguió como un terreno baldío por quince años.

7. Hacer Acting Pero Sin Que el Personaje Nos Coma

Luchi y Zamprile explican que hay que aceptar el acting en el proceso como algo natural, pero a la vez advierten que hay que evitar que en la negociación “nos coma el personaje”. El acting puede darle el toque de drama y narrativa eficaz a nuestra estrategia, pero debe ir atenuándose paulatinamente a medida que se avanza hacia el acuerdo. Muchos líderes sindicales, por ejemplo, manejan muy bien el tema de los personajes en la mesa de negociación, siendo expertos en poner cara de enojados o hacer una mirada que parece de "van a matar". Estas tácticas son eficaces, pero el gran peligro que implican es que se termine siendo más fiel al personaje que a los intereses.

La Negociación Como una Relación Continua

Las negociaciones continúan después de que dos países firman un tratado, y de manera similar continúan después de que dos compañías firman un contrato. Un contrato no es más que palabras en papel, palabras que un tribunal puede o no decidir hacer cumplir. Una relación, por otro lado, implica una conexión: un complejo conjunto de interacciones caracterizadas por la cooperación y la confianza. Un acuerdo comercial de cualquier duración significativa es una negociación continua entre las partes, que deben aplicar dicho acuerdo a circunstancias imprevistas y ajustar su relación a un entorno en constante cambio.

Tanto antes como después de la firma del contrato, los negociadores deben actuar como diplomáticos, pensar en la transacción en términos de relación, desarrollar estrategias y desplegar recursos para facilitar su negociación continua. Aquellos que negociaron el acuerdo deben permanecer estrechamente involucrados en su implementación.

Los ejecutivos estadounidenses tienen la desafortunada tendencia a apresurarse en las negociaciones, insistiendo en la necesidad de eficiencia porque "el tiempo es dinero". El tiempo es, en efecto, dinero, pero escatimar el tiempo durante una negociación puede resultar en un acuerdo descapitalizado. Ya sea que el tiempo, el dinero o ambos sean escasos, la descapitalización puede ser el beso de la muerte para cualquier contrato.

Existe una suposición ampliamente aceptada en el mundo de los negocios de que la negociación consiste principalmente en hablar, y que los mejores negociadores a menudo son los mejores conversadores. La negociación exitosa requiere vigilar tus propias palabras y comportamiento, así como una observación aguda de la otra parte. En la mesa de negociaciones se enfrenta una variedad de puntos de vista y perspectivas. Cuando te encuentres en esta situación, imagina que eres un director de televisión viendo tres monitores que muestran tres ángulos diferentes del mismo escenario.

El respeto y la deferencia son normas fundamentales de la diplomacia internacional. En 1992, las aerolíneas Northwest Airlines y K.L.M. se embarcaron en conversaciones sobre una posible alianza. Northwest sabía que K.L.M., por ser una aerolínea más pequeña, era sensible sobre su estatus, tanto durante la negociación como en cualquier alianza futura. Conforme te sumerjas en la tarea de hacer y gestionar acuerdos, pon en práctica estas reglas comprobadas de la diplomacia.