Modelos Organizativos Esenciales para PYMES: Guía Completa para el Crecimiento y la Eficiencia

El modelo organizacional es la forma en la que se distribuye y organiza una empresa. Define la estructura que utiliza para la toma de decisiones y la actividad productiva, que incluye la distribución de áreas, jerarquizándolas y dotándolas de contenido. Además, establece las dinámicas entre los diferentes departamentos, funciones, reglas, roles y responsabilidades.

La elección del modelo organizativo adecuado para tu empresa es una decisión estratégica crucial que impactará en su éxito a largo plazo. No existe un enfoque único que funcione para todas las organizaciones, ya que cada empresa tiene sus propias necesidades, objetivos y circunstancias únicas. La estructura organizativa debe estar alineada con la estrategia de la empresa y ser flexible para adaptarse a los cambios del mercado. En un contexto tan dinámico, la elección del modelo organizativo adecuado es un factor determinante para el éxito.

Los autores Mintzberg, Strategor, Merton y Robbins convergen en la idea central de que una estructura organizativa se refiere a la manera en que se divide el trabajo y se organizan las tareas dentro de una organización. Esto implica la agrupación de funciones, la coordinación de actividades, la definición de roles y responsabilidades, y la creación de un marco formal que guía la interacción y el logro de los objetivos de la empresa.

La obra Comportamiento organizacional de Robbins destaca varios elementos esenciales de la estructura de una organización que son fundamentales para su funcionamiento eficiente:

• Departamentalización: se refiere a la agrupación de funciones y actividades similares en unidades organizativas más grandes.
• Cadena de mando: establece la jerarquía de autoridad y comunicación dentro de la organización.
• Extensión del control: se relaciona con el número de subordinados que un supervisor puede gestionar efectivamente.
• Formalización: se refiere al grado en que las reglas, procedimientos y roles están definidos y estandarizados en la organización.

Tipos de Modelos Organizativos Predominantes

Hay muchos tipos de modelos organizativos eficaces y cada uno se adapta a la naturaleza y las peculiaridades de cada compañía, por lo que no hay un único modelo ideal que funcione en todas las empresas. Hay que tener en cuenta aspectos como el tamaño de la empresa, las tareas que se realizan, los procesos de trabajo a tener en cuenta o las relaciones de autoridad y jerarquía en el seno de la organización. Dicho eso, podemos encontrar varios modelos de organización predominantes por ser los más habituales en el tejido productivo empresarial.

1. Modelo Lineal o Jerárquico (Simple)

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño.

Se trata de un modelo piramidal y se suele dar en empresas de gran tamaño, aunque también es válido para empresas pequeñas y medianas. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. Es un modelo organizativo que no tiene excesiva sofisticación en lo técnico y que se basa en la supervisión de tareas por áreas y en el control de los resultados. Lo que se persigue es que los costes de funcionamiento no sean muy elevados.

La estructura de la empresa responde al siguiente esquema:

• Director general: Omnipresente y por encima de todos. Con capacidad de decisión plena.
• Directores de sección: Aquí encontramos las tres patas fundamentales de cualquier empresa: el director comercial, el director de operación y el director financiero, que rinden cuentas directamente al director general.
• Jefes de departamento: Están por debajo de los directores de sección y son los jefes de compra y venta, los jefes de planta y mantenimiento, y los jefes de tesorería y contabilidad.
• En la base de la pirámide encontramos a los empleados y obreros de cada uno de los departamentos.

Como afirma John Kotter, «en las organizaciones jerárquicas, la autoridad fluye de arriba hacia abajo«.

2. Modelo Funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. La estructura funcional agrupa a los empleados según sus áreas de especialización, como marketing, finanzas y recursos humanos. Henry Mintzberg menciona que en esta estructura, «los empleados se dividen en unidades funcionales, cada una responsable de una tarea específica«.

El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.

3. Modelo en Línea y de Asesoramiento (STAFF) o Lineo-Funcional (Complejo-Clásico)

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran.

Mantiene una estructura central basada en la jerarquía, sobre todo a la hora de ejecutar y supervisar los flujos de trabajo. Pero además se desarrolla una estructura de departamentos directivos y de asesoramientos en busca de una mayor especialización y eficiencia de la organización.

Así, encontramos la siguiente estructura:

• Director general.
• Director de planificación, director de marketing y director de informática, que rinden cuentas directamente al director general.
• Director adjunto que sirve de filtro y paso intermedio a los directores comerciales, de producción y financiero.
• Asesor jurídico, que aparece separado del resto de la organización, pero que rinde cuentas directamente al director general. También trabaja codo a codo con el director financiero.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.

4. Modelo Divisional

El modelo organizativo divisional divide la empresa en divisiones autónomas, cada una centrada en un producto, un mercado o una zona geográfica específica. Cada división funciona como una pequeña empresa dentro de la gran organización, con sus propios recursos y responsabilidades.

Este es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. Gary Dessler destaca que esta estructura permite una mayor adaptabilidad y enfoque en productos específicos.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos.

5. Modelo Matricial (Complejo-Clásico)

La organización matricial combina elementos de la estructura funcional y del modelo divisional, creando una estructura de doble línea de mando. En este modelo, los empleados reportan tanto a los gerentes funcionales como a los gerentes de proyecto o de división.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

Mintzberg señala que en esta estructura «los empleados tienen dos jefes: uno funcional y otro de proyecto«. El objetivo que se persigue es responsabilizar a los diferentes directivos (ya sean de producto, proyecto, mercado o cliente) para que coordinen los procesos de trabajo y se cumplan los objetivos. De este modo, cualquier empleado informa a dos o tres jefes, cada uno de ellos especializado en una materia, y lo que se consigue es que el trabajador entienda y comparta los objetivos de la empresa mientras se aumenta la eficacia. Como inconvenientes destacan una mala coordinación y un reparto poco equitativo entre los roles de la empresa (que una dirección tenga más poder que otra).

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas.

6. Modelo en Trébol (Nuevo)

Es más propio de pequeñas y medianas empresas, al ser más sencillo poner en práctica estas técnicas de gestión compartida. Basado en el trabajo en equipo, promulga la motivación, la comunicación interna y la participación. En este modelo, la empresa se estructura a partir de un núcleo central donde se ubica la dirección. A partir de ahí nacen las distintas hojas del trébol:

• Núcleo profesional: Formado por trabajadores profesionales, técnicos y administrativos de la empresa.
• Margen contractual: Son las empresas y personas subcontratadas.
• Trabajo flexible: Trabajadores a tiempo parcial o temporal que forman parte de la empresa de manera puntual.
• Clientes: Es propio de negocios y empresas donde se ayudan del propio cliente, como ocurre en la banca, con las gestiones por Internet o los cajeros automáticos, las gasolineras e incluso los supermercados (cuando pesas la fruta, por ejemplo).

7. Modelo en Red

La organización en red se caracteriza por una alta flexibilidad y por la colaboración entre distintas entidades internas y externas a la empresa. En este modelo, la empresa se concentra en sus competencias clave y establece alianzas estratégicas con otras organizaciones para gestionar las actividades no esenciales.

8. Modelo Circular

El modelo organizativo circular representa una innovación respecto a las estructuras jerárquicas tradicionales. En este modelo, el poder de decisión se distribuye entre distintos equipos o círculos, promoviendo la participación activa y la responsabilidad de los empleados.

9. Modelo por Procesos

El modelo organizativo por procesos se centra en los flujos de trabajo y en la optimización de los procesos empresariales. En este modelo, la atención se dirige a la creación de valor a través de una gestión eficiente de los procesos de principio a fin.

10. Modelo Adhocrático

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Se basa en las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de relaciones informales.

Ventajas y Desventajas de los Modelos Organizativos

La elección del modelo organizativo puede influir significativamente en la eficiencia operativa, la comunicación interna, la flexibilidad y la capacidad de innovación de la empresa. Cada estructura presenta sus propias fortalezas y debilidades:

La Adaptación al Cambio: Clave del Modelo Organizativo en PYMES

No hay que olvidar que las empresas están en constante evolución, por lo que los modelos no se han de interpretar como estáticos. El mundo avanza a velocidades vertiginosas y las empresas no siempre están preparadas para hacer frente a estos nuevos escenarios. En palabras de Peter Drucker, «la estructura sigue a la estrategia», lo que significa que la elección del modelo debe alinearse con los objetivos de la organización.

Las PYMES tradicionales suelen actuar de una forma altamente conservadora debido a que sus departamentos no son capaces de ver lo que pasa a su alrededor. Cada departamento es víctima y verdugo de sí mismo. Su modelo organizativo es muy grueso y sus procesos de cambio son lentos. No ven los métodos como algo negativo, sino como una ayuda para ser flexibles y sobrevivir.

Gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, las organizaciones disponen de un caudal infinito de datos en tiempo real. Es esta cantidad de datos la que está obligando a la dirección de las empresas a adaptar sus modelos organizativos para hacerlos más eficientes, eficaces y competitivos.

Los modelos organizativos crean un lenguaje común que puede tener unos efectos de largo alcance en toda la organización. Mientras la dirección evite los peligros de la autosatisfacción y se dedique al aprendizaje de forma continuada, los modelos desempeñarán un papel significativo en el crecimiento de las organizaciones.

Un buen modelo organizativo debe perseguir:

• Identificar los datos críticos.
• Rechazar lo que no tenga relación con la tarea o actividad en estudio.
• Facilitar un marco operativo para el análisis de la información obtenida.
• Aportar eficacia para tomar decisiones.

Herramientas y Métodos para la Adaptación y Flexibilidad

Herramientas como el tablero KANBAN ayudan a trabajar los procesos de forma transversal, dotando a los departamentos de polivalencia y autonomía. Que una empresa sienta ‘dolor’ significa que tiene un recurso sobrecargado. Esto puede ser una oportunidad para mejorar los procesos y ser más rápidos creando un plan sostenible de actuación. En cambio, si se prolonga, puede ser un problema.

El método da control, pero el reto del contexto inestable actual es asumir que nunca lo vamos a asumir del todo. Las nuevas generaciones lo asumen como su día a día adaptándose constantemente, a diferencia de la mentalidad tradicional que no tolera bien esta volatilidad. Sirve para entrenarse ante el cambio apostando por la mejora continua real.

Se deben establecer pocos KPI simples. A la vez, deben ser transversales y estar estructurados en procesos y proyectos. Deben estar focalizados a la capacidad de respuesta y procesos. Una herramienta muy útil en PYMES es la Matriz RACI. En equipos de 15 a 40 personas, esta matriz ayuda a eliminar ambigüedades. A diferencia de una descripción de puesto tradicional, no se enfoca solo en tareas. En PYMES en crecimiento, esta herramienta ayuda a profesionalizar la estructura sin volverla rígida.

Muchas PYMES en México, Colombia, Perú, Chile o España comienzan con una buena idea y mucha energía. El dueño vende, compra, contrata, supervisa y resuelve problemas. Pero cuando el equipo debe pasar de 5 a 15 personas, y luego a 30, el mismo modelo deja de ser sostenible. Aparecen retrasos, conflictos y decisiones que se duplican. Aquí es donde la estructura organizacional en una PYME deja de ser un tema “teórico” y se convierte en un factor estratégico. No se trata de burocracia. En una PYME, la estructura debe ser clara pero flexible. Cuando está bien diseñada, permite que el negocio avance con orden. En muchas empresas familiares en Iberoamérica, los valores son fuertes, pero los roles no están claros. Profesionalizar la estructura no significa perder esencia.

En CEDEC, Consultoría de Organización Estratégica Empresarial, recomendamos analizar a fondo cada tipo de organización para valorar cuál es la necesidad real de gestión. Escoger el modelo más adecuado puede marcar la diferencia en términos de eficiencia, flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios del mercado. Comprender estas estructuras puede ayudar a los directivos a tomar decisiones informadas que favorezcan el crecimiento y la eficiencia empresarial, influenciadas también por el estilo de liderazgo adecuado.