El Modelo Canvas para Arquitectos: Una Herramienta para Reinventar tu Negocio

En el mundo del emprendimiento y la gestión empresarial, contar con herramientas que permitan visualizar, estructurar y comunicar una idea de negocio de forma clara y sencilla es fundamental. Una de las metodologías más populares para este fin es el Modelo Canvas, también conocido como Business Model Canvas.

El sector de la Arquitectura y la Construcción está viviendo un tardío, pero intenso proceso de digitalización y transformación tecnológica. El Modelo de Negocio tradicional en Arquitectura necesita ser reinventado. El desarrollo de un Plan de Negocio para un Estudio de Arquitectura no es igual que hace 10 años.

¿Qué es el Modelo Canvas?

El Modelo Canvas es una herramienta de gestión estratégica que permite describir, diseñar, analizar y reinventar modelos de negocio. Fue creado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur y presentado en su libro “Generación de modelos de negocio”. Es una herramienta de trabajo para definir de manera clara y ordenada los elementos principales de tu organización. Se presenta como un lienzo dividido en nueve bloques que representan los aspectos clave de cualquier negocio. Su formato visual facilita la comprensión de cómo funciona una empresa, permitiendo ver las conexiones entre sus componentes de un solo vistazo.

¿Por qué es Relevante el Modelo Canvas para Arquitectos?

Si sientes que te falta ese lado empresarial para hacer realidad tus sueños, el Modelo Canvas puede aclarar mucho tus ideas. Esta herramienta es tan atractiva y sencilla que en la mayoría de los casos consigue que superemos nuestra tradicional alergia hacia los asuntos empresariales. Es el primer paso antes de definir tu plan de negocios. A partir de un “lienzo” podrás estructurar tu idea creativa y podrás explicársela a los demás, y también a ti mismo, de forma lógica. Llegarás a comprender qué funciona y qué no funciona y podrás reajustar lo que se podría mejorar. Te ayudará a encontrar soluciones estratégicas y de gestión para tu marca.

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se expone cómo se elabora el canvas del arquitecto. Al utilizarlo para describir modelos de negocio en relación con la práctica de los servicios profesionales de arquitectura surgen ciertos problemas y siempre he tenido que hacer un esfuerzo de adaptación. Durante los procesos de cambio estratégico, en las explicaciones teóricas nos veíamos obligados a adaptar los conceptos. La experiencia es la misma cuando examino las propuestas para las becas de emprendimiento de Fundación Arquia. El modelo de negocio del arquitecto es un aspecto en el que casi nunca nos paramos. Algunos arquitectos piensan que no es necesario definirlo. O simplemente no quieren hacerlo.

Funciones y Beneficios del Modelo Canvas

El Modelo Canvas es una excelente herramienta para las empresas que buscan una buena forma de gestionar de manera estratégica sus negocios. Entre sus funciones y beneficios más destacados se encuentran:

• Mejorar la presentación de tu modelo de negocio: El Modelo Canvas te ayuda a presentar de una forma más clara y estructurada tu negocio.
• Identificar lo esencial: Con tu modelo de negocio bien definido y visible, es más fácil saber qué actividades no son tan relevantes e incluso cuáles se interponen en el camino hacia tus objetivos.
• Organizar tus ideas: A través del Modelo Canvas podrás dejar que tus ideas y las de tu equipo fluyan libremente, ya que tendrás una forma de organizarlas de la mejor manera.
• Visualización integral: Permite visualizar de forma integral todos los elementos clave de un negocio en una sola hoja.
• Herramienta colaborativa: Puede ser trabajado por equipos de diferentes áreas para asegurar que todos tengan una comprensión común del modelo de negocio.
• Identificación de oportunidades: No solo es útil para nuevos proyectos, también permite identificar oportunidades de mejora en empresas ya operativas.
• Adaptación rápida: En el entorno empresarial, tener la capacidad de adaptar rápidamente la estrategia es una ventaja competitiva.
• Presentación profesional: Al presentar un emprendimiento ante potenciales socios o inversionistas, el Modelo Canvas sirve como una excelente herramienta para mostrar de manera rápida, clara y profesional cómo funciona el negocio.

El Canvas es una herramienta que cumple con esos criterios de sencillez y flexibilidad para diseñar el modelo de negocio del arquitecto. No deja de ser la clave del éxito mundial en difusión del canvas. Cualquiera lo rellena y se queda encantado. Con esto en mente, te explicamos qué es el modelo canvas y cómo puedes implementar esta estrategia en tu negocio.

Los Nueve Elementos del Modelo Canvas para Arquitectos

A través de sus 9 categorías, que representan los componentes básicos de una buena organización, se puede visualizar la infraestructura, la oferta, los clientes y la situación financiera de tu negocio. Cada uno de los nueve elementos repercute en los demás. En cualquier caso, que no te engañe esa sencillez. La información que recoge el Canvas puede llegar a tener un buen nivel de profundidad. Es más, debería tenerlo.

1. Segmentos de Clientes

Define a quién se dirige la empresa. ¿Quiénes son tus clientes? Lo que más problemas genera es establecer correctamente los segmentos. ¿Qué es un segmento?, esa es la cuestión. Encontrar nuestro cliente ideal supone realizar una segmentación del mercado hasta dar con el grupo de personas a las que aporten valor los servicios que ofrecemos. Es fundamental ampliar el segmento de mercado para llegar a los que ahora no son clientes ni de mis servicios ni de servicios similares. Promotores inmobiliarios puede ser un segmento que generalmente todo el mundo lo identifica, pero ¿es un grupo heterogéneo? No es lo mismo un grupo que otro. Tienen necesidades “suficientemente” diferenciadas. La prueba es que requieren perfiles de arquitecto diferentes con modelos de negocio distintos. Es muy importante, ya que un mismo encargo podía ser agradable de realizar o convertirse en una auténtica pesadilla dependiendo de cómo fuera la persona que nos lo contratara y sus circunstancias, en función de cómo encajara con nuestra filosofía de trabajo. Cuanto más definidos y segmentados tengas a tus potenciales clientes, más fácil te resultará llegar a ellos.

2. Propuesta de Valor

¿Qué problema resuelves o qué necesidad satisfaces? La propuesta de valor es el tesoro de tu empresa, lo que te hace diferente al resto y por lo que la gente te elige a ti y no a tu competencia. La propuesta de valor tiene una parte tangible, que suele ser fácilmente identificable y una intangible, más complicada. Aportamos valor a nuestras propuestas haciéndolas visibles, de este modo el cliente siente que está invirtiendo en calidad, responsabilidad social y promoción por un costo inferior al de una campaña de marketing. El cliente es un elemento fundamental a la hora de definir la propuesta de valor.

3. Canales de Distribución

Son los medios a través de los cuales la empresa se comunica y entrega su propuesta de valor al cliente. Son los caminos por los que llegaremos a nuestros clientes. Se suelen colocar los términos de manera intuitiva y suelen estar centrados en la captación -la difusión es parte de esta fase-. Es decir no se sabe qué es un canal. Conviene saber qué es y cómo se trabaja desde el principio -captación- hasta el final. Siguiendo a Osterwalder, a través de los canales permitimos a clientes potenciales informarse de nuestros servicios y evaluar nuestra propuesta de valor. También facilitamos a los clientes la compra y la entrega de lo que ofrecemos, el desarrollo del encargo. Los canales pueden ser variados, todavía más en el mundo 2.0 de internet. A la hora de definir esta casilla, recomiendo no huir de cierto nivel de detalle. Por ejemplo, internet podría ser un canal, pero seguro que podemos particularizar más. Los canales más tradicionales, como la red propia de contactos, siguen siendo extraordinariamente válidos. Puede ser nuestra red de contactos, quizá a través de alguna asociación o eventos. Al mismo tiempo, nosotros facilitamos la compra y la entrega del servicio, así como la postventa del mismo. Para innovar en esta área, nos podemos hacer preguntas como: ¿Qué canales funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Cómo puedo sacar mayor partido a los canales que uso? ¿Cómo puedo mejorar la experiencia de mi cliente? ¿Cuáles debería potenciar? ¿Por qué?

4. Relación con los Clientes

Describe el tipo de relación que se establece con cada segmento. ¿Es personalizada, automatizada, autoservicio? ¿Qué caracteriza tu relación con tus clientes potenciales? ¿Cómo vas a llegar a ellos? ¿Y a conectar y nutrir la relación? Para innovar en esta área es fundamental analizar la experiencia del cliente durante todo el proceso de venta y post-venta. Debemos decidir cómo gestionaremos los puntos de contacto con él. Es especialmente importante que aumentemos la percepción que tiene el cliente del valor que le aportamos. No hay que olvidarle nunca. Envuelve a tu cliente en una mantita y cuídalo. Ten gestos incluso cuando la relación comercial con él ya haya terminado. La relación de nuestros modelos clásicos está basada en la confianza y por lo tanto eso es lo que hay que expresar: cómo se genera y se mantiene esa confianza.

5. Fuentes de Ingresos

¿De dónde provienen los ingresos? Nuestros ingresos típicos son los honorarios. Identifica y analiza tus métodos de generación de ingresos. Podemos (es casi necesario) tratar de diversificar nuestras fuentes de ingresos. En este punto, te aconsejo que des un paso más y pienses cómo diversificar tu flujo de ingresos. También puedes plantearte cómo hacer para adelantar los pagos de tus clientes o cómo conseguir ingresos recurrentes. El gran reto se plantea a la hora de identificar a los clientes, y de deducir de donde llegaban la financiación, quién y cuánto debía pagarse, pues en el fondo estábamos hablando de un servicio que se ofrecía y ello conllevaba un coste. Nuestra propuesta era que los colectivos que usasen los espacios y sacasen una rentabilidad económica de sus eventos realizados en los espacios cedidos por el proyecto deberían aportar un porcentaje de sus beneficios al proyecto. No salían los números cuando rellenábamos las casillas de costes, de manera que tuvimos que ir ideando nuevas formas de ingresar en el proyecto para su desarrollo y sostenibilidad. De ese modo, incluimos un coste inicial a todo usuario de espacio vacío, fuese su evento rentable o no, lo que comenzaba a desvirtuar el proyecto pues se trataba de un alquiler. Pero los números seguían sin salir y decidimos añadir una cuota que debían financiar los propietarios por conseguir que su espacio vacío se usase de alguna manera.

6. Recursos Clave

Son los activos más importantes para que el negocio funcione. Los recursos clave que necesitábamos además de los espacios vacíos, materia prima del proyecto, era una inversión inicial potente para poder empezar a arrancar con todo además de un equipo.

7. Actividades Clave

Son las acciones fundamentales para entregar la propuesta de valor, llegar al cliente y generar ingresos. En el modelo de negocio del arquitecto, las actividades más importantes son las relacionadas con la resolución de los encargos. Los arquitectos tendemos a identificar aquí solamente la actividad proyectual y de dirección de obras. Para empezar, hay servicios de otro tipo que podemos llevar a cabo. Por ejemplo, todo lo relacionado con el marketing, con la captación, conversión y fidelización de clientes. Ésta es una actividad clave en los resultados y que consume tiempo y recursos. También hay otras muchas tareas de gestión, tanto del estudio como de la relación con los clientes y otros agentes. No debemos obviar tampoco todo lo que tiene que ver con definición de estrategia, táctica y procesos. Van desde la realización de un estudio o proyecto, a las actividades de gestión y administrativas. Además, habiendo analizado todos estos puntos te podrás plantear posibilidades de estandarización de procesos. Entre las posibilidades de innovación, hablamos por ejemplo de la integración del Big Data en el funcionamiento de un negocio. Las necesidades de los clientes pueden ser múltiples y muy concretas, además de constantemente variables. La innovación deja de ser una herramienta para convertirse en un estado mental y de funcionamiento. Los Estudios de Arquitectura deben convertirse en emprendedores.

8. Alianzas Clave

Las alianzas en el modelo de negocio del arquitecto son una constante, incluso aunque no queramos. También podemos colaborar con estudios similares al nuestro con la idea de conseguir, por ejemplo, competencias suficientes para optar a un encargo. Hay otras empresas o profesionales que también trabajan en el sector y que ejercen otro tipo de actividades con los que podemos aliarnos. Incluso, se puede dar el caso de alianzas con empresas de otros sectores. Los proveedores también forman parte de nuestro día a día.

9. Estructura de Costes

Resume los costos más importantes asociados al funcionamiento del modelo. Hagamos lo que hagamos, es fundamental tener clara nuestra estructura de costes. No se trata solamente de saber cuánto dinero me gasto (y en qué). Básicamente consiste en dar respuesta a la pregunta: ¿En qué me gasto el dinero? ¿A qué gastos tendrá que hacer frente tu Estudio de Arquitectura para asegurar su correcto funcionamiento? Los fijos son más o menos constantes, y se producen solamente por llevar a cabo la actividad sin depender del volumen de trabajo. Nuestros ingresos sí suelen ser irregulares y variables. Aun así, debemos ser capaces de soportar los costes fijos que nos caen mes a mes y los variables en fechas determinadas. Conviene destacar que para que el modelo Canvas nos sea útil, debe ir acompañado de un cambio de actitud para llevar a cabo acciones que nos hagan salir de nuestra zona de confort y mejorar lo que estamos haciendo.

Cómo Implementar el Modelo Canvas

Aplicar el Modelo Canvas puede parecer simple, pero para sacarle el máximo provecho es importante seguir una metodología clara. Antes de llenar el canvas, asegúrate de tener una idea clara del negocio que deseas construir o analizar. Lo recomendable es empezar por la propuesta de valor, ya que es el corazón del modelo. Puedes utilizar plantillas impresas, pizarras o herramientas digitales como Canva, Miro o Strategyzer. Para este caso, te recomendamos usar post-it para completar cada una de las categorías, de esta manera, cuando necesites realizar algún cambio, solo tendrás que cambiar el post-it. Para que sea aún más visual, puedes usar diferentes colores. Lo más importante es que tengas en mente las 9 categorías, y logres rellenarlas con las características y objetivos de tu negocio.

El canvas es una herramienta viva. Una vez completado, es recomendable validar las hipótesis con clientes reales. Un buen modelo Canvas no se queda estático. Sé específico: Evita generalidades. Revísalo periódicamente: Cada cambio en el entorno puede afectar tu modelo. El modelo de negocio del arquitecto necesita de esa flexibilidad. Si lo que tenemos es un documento más flexible (aunque suficientemente definido), podremos ir modificándolo a medida que aprendamos del feedback del mercado. Para ello, podemos basarnos en la interacción con el cliente potencial para definir el modelo, lo cual implica ir ajustándolo.

Casos Reales y Experiencias

Como ejercicio práctico, os invito a revisar casos reales. Si buscáis en google “canvas arquitecto” encontraréis unos cuantos ejemplos de canvas completados de forma incorrecta. La magia de los datos al alcance de todas los equipos. Reúne los equipos de marketing, ventas, e-commerce, atención al cliente y TI en torno al cliente y centraliza su operación en una única plataforma.

Nosotras creemos en la empresa: tiene unos principios, conceptos y fórmulas que hay que tener presentes para rentabilizar nuestra profesión. Aunque haya áreas que den más pereza acometer, es imprescindible tenerlas todas en la cabeza. Esto es algo que nos repetimos mucho, aunque no siempre nos resulte fácil ponerlo en práctica. Aquí hay un punto de querer superarse: transformar el caos de gastos e ingresos típico de un estudio de arquitectura en algo estudiado y controlado... ¡todo un reto! Desde que empezamos en 2007 hasta que llegamos al modelo Canvas, hemos ido formándonos a nivel empresarial y aprendiendo a base del prueba-error. Al principio, con la escasez de encargos de obra nueva, hicimos varios intentos de comercializar productos de arquitectura, considerando diferentes aspectos y basándonos en “favores” que nos pedían nuestros allegados: legales, urbanísticos, interiorismo del hogar, diseño, pequeños espacios, locales, imagen corporativa, etc. No conseguimos un modelo que nos funcionara. En varios casos vimos que hay muchos trabajos que la sociedad no quiere pagar a un arquitecto; es como si al tratarse de una profesión muy vocacional “debiéramos hacer las cosas porque nos gusta”. Y aquí nos preguntábamos, ¿quién ha generado esta idea en la sociedad?

El hecho de hacer un Plan de Empresa para participar en un concurso administrativo y optar a una oficina en un Vivero de Empresas del Ayuntamiento de Madrid, nos ayudó a definir más nuestro proyecto empresarial. Decidimos especializarnos en lo que verdaderamente nos gustaba: la arquitectura, energía y medioambiente. Vimos que por un lado estaban los proyectos que queríamos hacer -la mayoría innovadores- y por otro lado lo que nos pedía el mercado (vivienda en todas sus versiones). Leyendo artículos de empresa, dimos con el modelo Canvas; nos pareció muy claro y decidimos analizar una de nuestras tipologías de encargo bajo ese marco. Al hacer el modelo Canvas vimos que en realidad es un DAFO en el que te ves obligado a concretar todos los parámetros que intervienen en un encargo. Por tanto, reafirmamos virtudes, detectamos zonas sin abarcar y pusimos nombre a las zonas débiles.

Siendo arquitectas la idea de organizar se nos hacía extrañísima, pero siendo urbanistas y llamándolo planificar se nos hacía más familiar, y podíamos llegar a entender lo importante y necesario que podía llegar a ser. Tras haber pasado por aquella generación de estudios que ha huido de la idea de que un despacho de arquitectura es una empresa, nos planteamos que a la hora de querer arrancar algo lo haríamos planificándonos. Conocimos la metodología del business model canvas en sesiones sobre emprendimiento a las que hemos ido asistiendo, y en las que hemos encontrado muy pocos arquitectos, pero sí a mucha gente que ha llegado a montar empresas. El proyecto que queríamos definir tenía por objeto la activación de locales en planta baja de manera puntual a partir de iniciativas temporales y debía ser autosostenible económicamente.

El canvas ha sido una experiencia enriquecedora y que nos ha llevado a aterrizar en la realidad, a valorar la magnitud de las estrategias y a desgranar cada una de sus fases y necesidades. Ha sido un ejercicio interesantísimo, que nos ha permitido descartar de antemano un proyecto que creíamos ideal, pero que es ante todo inviable de la manera que se planteaba inicialmente. A la vez, ha sido un sistema que nos ha aportado mecanismos para modificar el proyecto con el fin de conseguir que fuese sostenible económicamente, el problema es que en nuestro caso la propuesta resultante no nos gustaba lo suficiente. Sin embargo, podría darse el caso contrario, y que el resultado fuese una idea no valorada pero más interesante que la anterior. Desde Destiempo Urbano animamos a todos a usar el Canvas para testear de manera fácil, rápida y gráfica cualquiera de nuestros proyectos. Solo necesitas desgranar tus ideas, y ver cuáles son inamovibles, usa rotulador sobre el canvas directamente, y cuáles se escriben sobre post-it!

Saber para qué sirve el Modelo Canvas te permitirá utilizarlo como una brújula para diseñar, comunicar y ajustar tu modelo de negocio con claridad y eficiencia. Tanto si estás iniciando un emprendimiento como si lideras un proyecto dentro de una organización, aplicar el Modelo Canvas te dará una visión más completa y coherente de tu negocio.