Mitos sobre el Liderazgo: Desmontando Creencias Erróneas

Liderazgo es un término cuyo sentido se difumina a base de ser manoseado por académicos, directivos y políticos. Un síntoma de ello es la aparición de una plétora de calificativos que se añaden al liderazgo, quizá con la intención de clarificar su significado, pero que, en mi opinión, contribuyen más bien a embarrar el asunto.

Alguien apuntó que «el liderazgo es en cierto modo como la belleza, no es fácil de definir, pero uno lo reconoce en cuanto lo ve», lo cual no ha disuadido a muchos de aportar sus propias definiciones, no siempre compatibles. Una de mis preferidas define el liderazgo como «querer hacer algo nuevo y mejor, y conseguir que otros te acompañen». Añadiría a lo anterior que el liderazgo también es, en alguna medida, como el aire. Percibimos muy pronto cuando falta y más aún cuando se vuelve tóxico, irrespirable.

Ya he mencionado alguna vez en este espacio la afirmación de Peter Drucker de que «solo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado». Omití a conciencia el final de la cita, guardándola para esta ocasión: «el resto requiere liderazgo». Desde esta óptica, la responsabilidad del líder es ayudar a las personas a superar la confusión, a encontrar su propósito compartido, a alinearse y a construir una cultura que facilite obtener los resultados deseados. La cuestión, como sucede tan a menudo, es acertar en cómo hacerlo.

En un momento en que las empresas y la sociedad se enfrentan a retos complejos, en que no resulta sensato confiar en un único liderazgo, sino en desarrollar múltiples liderazgos, queda la cuestión de cómo insertarlos de modo coherente y efectivo en una cultura organizativa. La prescripción de Dee Hock, el ejecutivo que lideró la creación de Visa Internacional, es simple en su formulación: «Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu gente para que haga lo mismo. El resto es trivial». El problema, por contra, es que al expresarla de este modo, su autor tenía plena conciencia de que ninguno de los cuatro ingredientes de su fórmula es para nada trivial.

Nuestra capacidad de autoliderazgo se pone a prueba cuando sentimos que deberíamos atrevernos a liderar de algún modo a un superior. En paralelo, situaciones como las relacionadas con la transformación digital ponen a prueba la capacidad del liderazgo horizontal necesario para superar las brechas de conocimientos, experiencias, lenguajes, visiones y sensibilidades como la existente entre especialistas y no especialistas en tecnología cuando una empresa intenta integrar lo digital en una estrategia y una actuación coherentes.

Hoy damos por sentados la disponibilidad y el funcionamiento global de las tarjetas de crédito, pero VISA se creó en los años sesenta, cuando se hizo evidente la problemática derivada de que cada banco o grupo de bancos emitiera su propia tarjeta de crédito, incompatible con las del resto. Un rasgo peculiar de VISA es que creó un sistema de gobernanza en virtud del cual miles de instituciones financieras cooperan en la gobernanza de la empresa a la vez que compiten con sus versiones de la tarjeta. Un ejemplo de lo que Dee Hock bautizó como organización caórdica, un sistema de autogobierno que, al combinar caos y orden, parece más que adecuado para los tiempos que corren.

Falsos Mitos sobre el Liderazgo

No es casual que en torno al liderazgo se hayan construido a lo largo de las décadas un sinnúmero de mitos (que alegremente se siguen repitiendo en muchos ámbitos). Un elemento central que cruza transversalmente todos ellos y vale volver a resaltar antes de un análisis más pormenorizado, tiene que ver con la propia esencia del significado del liderazgo y su práctica: liderar, básicamente es influir el comportamiento de otras personas, tanto en forma individual como colectiva. Existen muchísimos falsos mitos acerca del buen líder y del liderazgo perfecto. Podemos definir falsos mitos como aquellas creencias falaces largamente aceptadas y muy resistentes al cambio. La idea de liderazgo está llena de estereotipos que siguen afectando tanto a quien desempeña la tarea de líder como a quien la tiene que definir.

Son muchos los mitos sobre liderazgo que durante décadas se han ido alimentando de falsas creencias y falacias infundadas. Mediante este post, quisiera desmontar las concepciones erróneas y los estereotipos comunes que rodean el concepto de liderazgo. Al profundizar en estos mitos, podrás comprender mejor qué es lo que realmente hace a un líder eficaz y cómo cualquiera tiene el potencial de llegar a serlo con las habilidades y el desarrollo adecuados.

Mito 1: El líder nace, no se hace

El líder como poseedor de un don especial de nacimiento: probablemente el más dañoso de todos los mitos. Y aún hoy, donde las ciencias del comportamiento y la propia biología evolutiva han dado pruebas consumadas de lo erróneo de este pensamiento, seguimos escuchando como muchas personas siguen empleando expresiones tales como “líder se nace” y similares… No hay absolutamente ninguna evidencia científica que demuestre la existencia de una condición genética que determine las capacidades de liderazgo, en todo caso, la base del temperamento de una persona puede establecer algunas predisposiciones, que si no son objeto de una estimulación adecuada nunca se desarrollarán (como el habla o la motricidad fina).

El liderazgo se ejerce a partir de competencias (“un saber hacer situado”) que solamente se desarrolla a partir de un proceso de aprendizaje que requiere de incentivos ambientales y anclajes de influencia (que pueden brindarse de manera formal o informal, pero que deben ser explícitos en todos los casos). El problema es que a la vez que contemplamos la posibilidad de que exista algo así como un “talento de cuna” que nos permite ser líderes o no (lo que nosotros llamamos el “paradigna del don” o el mito creacionista) terminamos excluyendo a muchas personas de inmenso potencial de una aventura de aprendizaje, que inevitablemente conducirá a su superación personal.

No es casual que muchas personas cuando les preguntamos si se sienten líderes (aún aquellas que en la práctica han demostrado habilidades como tales) respondan negativamente y casi con cierta resignación afirmen que “eso no es para ellos”: no existe ninguna garantía que una persona pueda liderar con eficacia, pero sin dudas creer que se es incapaz de hacerlo es la seguridad absoluta de nunca poder lograrlo.

Uno de los mitos sobre el liderazgo más extendidos es la creencia de que los líderes nacen con las cualidades necesarias y no pueden desarrollarse mediante el aprendizaje y la experiencia. Esta idea equivocada suele conducir a la subestimación del poder de la tutoría, el entrenamiento y el desarrollo personal para configurar líderes eficaces. En realidad, aunque algunas personas poseen naturalmente ciertas predisposiciones que las inclinan hacia el liderazgo, el cultivo de las habilidades y atributos de liderazgo es un proceso continuo y dinámico. Implica la autorreflexión, el aprendizaje tanto de los éxitos como de los fracasos, y la adaptación a diversos retos y entornos. El liderazgo no es un concepto único y la idea de que sólo unos pocos están destinados a ocupar cargos de liderazgo pasa por alto el potencial de crecimiento y desarrollo de todos los individuos.

Contrariamente a la creencia de que el liderazgo es un rasgo innato confinado a unos pocos privilegiados, la realidad es que todos los individuos tienen la capacidad de desarrollar y encarnar cualidades de liderazgo. Adoptar esta creencia abre la puerta a un enfoque del desarrollo del liderazgo más inclusivo y solidario. Reconoce que el liderazgo no está reservado únicamente a un segmento específico de la población, sino que es un potencial que puede cultivarse y aprovecharse en diversos contextos y circunstancias. Si bien algunas personas pueden poseer capacidades, experiencias y comportamientos que les dan alguna ventaja, la mayoría de las personas pueden adquirir las habilidades y competencias necesarias para ser un buen líder, e incluso para ser un líder excelente.

Mito 2: El liderazgo es un estilo único

Los estilos de liderazgo: también es bastante común escuchar hablar del “estilo” de liderazgo de uno u otro conductor. Tal vez todavía con mayor frecuencia aún que el mito señalado en el apartado anterior, puesto que inclusive hay prestigiosos pensadores contemporáneos que siguen ensayando distintos tipos de clasificaciones al respecto. Debemos ser benevolentes tal vez: el ejercicio de la taxonomía es un recurso natural del ser humano para poder navegar la complejidad… Pero no tomemos demasiado en serio esas clasificaciones o al menos reconozcamos la intrínseca contradicción que existe en su misma esencia.

Desde la mitad del siglo pasado en adelante todos y cada uno de los estudiosos del tema del liderazgo se esmeraron en elaborar clasificaciones de distintos tipos de líderes y estilos. Si partimos de la premisa de origen acerca de lo que significa liderar (ejercer influencia sobre una persona o sobre varias), vemos claramente que sería insostenible pretender sostener en el tiempo un “estilo” para ello. Las personas son sensibles a la influencia de otros en función de variadas circunstancias: las condiciones del contexto que las rodea, la caracterización del grupo en que se inserta y las influencias culturales que recibe y, por supuesto también, la forma en la que se perciben a sí mismas en dichas circunstancias.

No importa con qué tipo de decisiones o cual tipo de conductas vinculares nos hagan sentir más cómodos: si se quiere liderar en serio hay que ser ante todo un administrador de momentos… Y hay momentos para utilizar la autoridad y momentos para promover el consenso, momentos para persuadir y momentos para discutir, momentos para dialogar y momentos para dar el ejemplo silencioso.

Conviene asimismo desmitificar la figura de «el líder», como si hubiera un estilo o forma de liderazgo universal, adecuado para todas las circunstancias. Lo cierto es lo opuesto: el liderazgo es situacional, ha de adaptarse a las características del reto a afrontar y del equipo que se encargará de hacerlo. En contrapartida, si bien nadie debería presumir de la capacidad de liderar cualquier reto en cualquier circunstancia, todo el mundo tiene la capacidad de liderar en alguna situación, sea personal, profesional, social o familiar. Los mejores líderes se adaptan a la situación, a determinadas necesidades de ejecución, grado de urgencia particulares, etc. No están circunscritos por un conjunto de comportamientos más o menos doctrinarios.

Mito 3: El liderazgo es un fenómeno emergente

El liderazgo como fenómeno emergente: ”una historia de vida cruzada por una circunstancia del contexto” es el axioma predilecto de aquellos que consideran que el liderazgo es ante todo un fenómeno emergente, sujeto a una dinámica social que condiciona cualquier vocación y deseo individual. Los líderes se ponen a prueba en situaciones límites… pero no es un problema de emergencia que se mide en el “durante”, sino que es la lógica consecuencia de haber cultivado el “antes” y estar emocionalmente preparado para el “después”. El punto de partida del liderazgo como fenómeno social siempre es individual y parte de una determinación personal.

Mito 4: El líder es una realidad binaria

El líder como realidad binaria: en muchas ocasiones se descalifica el proceso formativo de un líder porque se visualiza al mismo como un “producto” de acabado perfecto y única hechura. La verdad que el liderazgo siempre es un proyecto en desarrollo y a lo largo del trayecto los líderes van evolucionando, perfeccionando sus competencias y adquiriendo las capacidades para desempeñarse en contextos más complejos.

Muchas personas no se auto perciben como líderes (o no perciben como tales a otros de su entorno cercano) porque tienen una imagen distorsionada de lo que significa la verdadera práctica del liderazgo. Se observa como modelo a grandes líderes sociales, políticos o religiosos, empresarios de primera línea, personajes históricos de renombre y personalidades mediáticas… Se pierden así de vista a los que llamamos simbólicamente “los líderes cotidianos”: aquellos que cada día ejercen un humilde rol transformador desde las pequeñas instituciones y entornos comunitarios de la sociedad que habitamos o más aún, aquellos que inclusive desde su propio dominio personal derraman un ejemplo de superación personal frente a aquellos cercanos.

¿Por qué muchas veces existe esa indiferencia en relación a esas pequeñas realidades tan cercanas? Sin lugar a dudas por ese concepto binario del liderazgo que hemos ido incorporando y que hace que al omento de reconocer a otro como líder busquemos la imagen e alguien poco común, un héroe o un salvador… Nada más alejado de la realidad del verdadero liderazgo: los líderes no son héroes, son personas comunes que se comprometen con su propia mejora y la de quienes los rodean, asumen un compromiso de servicio hacia la comunidad inmediata que lo rodea, no viene a “salvar” a nadie sino a cooperar para que los otros puedan canalizar mejor sus propios esfuerzos.

Mito 5: El carisma es esencial para el liderazgo

Más allá del “carisma”: directamente relacionado con la idea creacionista del liderazgo mucho es lo que se ha dicho sobre el carisma y la condición ineludible que el mismo representa para quien quiera ejercer el liderazgo. Partamos de una verdad evidente: es claro que existen personas que tienen especialmente desarrollada su simpatía (literalmente su capacidad de agradar a los demás) pero al igual que ocurre con otras capacidades humanas la misma solamente se desarrolla ante determinados estímulos que van moldeando su carácter.

Por una cuestión básica de supervivencia nuestra especia es gregaria y nuestra conformación cerebral nos prepara para desarrollar gestos y acciones que nos acercan y generan vínculos con los demás: si alguien va perdiendo a lo largo de su desarrollo esta cualidad es producto de su propia historia de vida, de las vivencias que ha atravesado, los estímulos recibidos o dejados de recibir.

También cabe el interrogante si es realmente necesario contar con este atributo para poder ejercer el liderazgo. En este sentido, la respuesta más sincera sería evitar los absolutos: en todo caso depende del tipo de agregado social sobre el que se trate de actuar: en grupos relativamente pequeños, donde el contacto habitual es cara a cara, el diálogo interpersonal y la proximidad son muchos más valiosos que el poder de seducción; en contrapartida, en grupos más numerosos, donde lo habitual es que no exista ese contacto cotidiano entre el líder y sus seguidores, seguramente cobra mayor importancia el valor de una personalidad carismática como símbolo.

Por último, vale aportar un elemento más a esta controvertida cuestión: recientes investigaciones de prestigiosos centros científicos sobre la naturaleza del carisma, asocian el mismo a la cualidad de poder testimoniar con actos valores que usualmente son reconocidos como meritorios por todas las culturas: la integridad, el optimismo, la perseverancia, la visión, la seguridad personal y el buen humor son habitualmente los más reconocidos en este sentido como atributos de aquellas personas a las que habitualmente reconocemos como “carismáticas” y como se observa ninguno de ellos parece ser algo propio de elegidos o superdotados.

La noción de que los líderes deben desprender carisma para ser eficaces es una idea equivocada común que a menudo eclipsa las diversas y polifacéticas cualidades que contribuyen a un liderazgo impactante. Aunque el carisma puede ser sin duda una ventaja en determinados escenarios de liderazgo, su ausencia no disminuye la capacidad de una persona para inspirar, influir y guiar eficazmente a los demás. En realidad, un liderazgo eficaz abarca un espectro de atributos, como la empatía, la integridad, la resiliencia y un compromiso genuino con el bienestar y el desarrollo del equipo. El desmontaje del mito de que el carisma es un requisito fundamental para el liderazgo abre la puerta a un enfoque más inclusivo y diverso para identificar y desarrollar líderes dentro de una organización.

Mito 6: Los equipos se autogestionan

El mito del “equipo” autogestionado: Las más grandes realizaciones del género humano se han basado en el trabajo cooperativo y todos nos sentimos entusiasmados ante la perspectiva de formar parte de un gran equipo. En nuestro modelo de trabajo, de hecho, la capacidad para formar y desarrollar equipos es una de las competencias centrales a desarrollar por todo líder.

Partamos ante todo de una premisa irrefutable: ningún equipo (que funcione verdaderamente como tal) se forma de una manera espontánea: en todos los casos se necesita la figura de un líder para aunar voluntades, extraer los mejores talentos de cada individuo y complementarlos en forma eficaz con el conjunto, establecer una visión y crear un sistema de valores compartidos.

Algunos imaginan que una vez alcanzada esta etapa el rol del líder se hace prescindible (hasta inclusive dañoso, piensan algunos) y se abrazan a ideas tales como la un equipo “autogestionado” o de un liderazgo rotativo. La tarea constructiva de un líder es permanente y no puede sustituirse, habrá momentos en los que el equipo pueda funcionar de una manera autónoma y el rol del líder será mantener su cohesión a partir de la identificación y el testimonio que su ejemplo brinde como “un miembro más” del grupo, pero inevitablemente sobrevendrán otros momentos en los que el colectivo sea ineficiente, afloren conflictos y se desencadenen crisis insospechadas: ningún grupo es autogestivo bajo cualquier circunstancia y los reclamados “liderazgos rotativos” no serán capaces de resolver estas situaciones.

El liderazgo sistémico

No en vano, el pensamiento sistémico está todavía (demasiado) poco extendido en el mundo de las organizaciones y la consultoría. La aproximación sistémica es una forma de afrontar la realidad que pone más atención sobre las preguntas que sobre las respuestas. Uno de ellos es el posicionamiento y la orientación de los distintos actores en el sistema-organización. El pensamiento sistémico ve a la organización como un cuerpo social («a social body»). Al igual que en el cuerpo humano, cada órgano realiza su función específica y sólo en su interacción se determina el comportamiento del ser vivo.

Una función clave para el funcionamiento del cuerpo social (así como en el cuerpo biológico) es la interfaz entre los diversos órganos, es decir, entre las diversas funciones empresariales. El liderazgo, es decir, la coordinación de las respuestas del sistema a la dinámica del ambiente, está determinado en gran medida por el posicionamiento de los nodos de la interfaz que regulan la comunicación entre los distintos subsistemas y con el ambiente. En clave sistémica, el liderazgo sistémico se describe mediante la configuración de la red de interrelaciones entre subsistemas. ¿Qué subsistemas están estrechamente acoplados, cuáles son más autónomos? ¿Cuánto más amplio es el campo de atención de los actores posicionados en papeles clave? ¿Qué aspectos centran su atención? ¿Cómo se vividos los valores de obediencia y responsabilidad? ¿Cómo están configurados los canales de comunicación y sus correspondientes filtros?

El teatro como herramienta para el liderazgo

Desde la antigüedad se ha intentado remediar esta carencia a través del lenguaje del teatro. Durante más de veinte años el lenguaje del teatro ha sido recuperado y adaptado a la realidad de las empresas y las organizaciones. De esta manera, la red de interrelaciones y la consiguiente dinámica resultan tangibles. Afrontar el tema del liderazgo con un coaching de equipos o en un proceso de desarrollo organizacional utilizando métodos de lenguaje verbal tradicional es bastante arriesgado. Con demasiada facilidad quien ostenta la jefatura puede sentirse acusado y los miembros pueden temer consecuencias negativas si se atreven a dar un feedback crítico.

Los colaboradores suelen reaccionar acorde con el estilo de liderazgo del superior jerárquico y este, a su vez, lo adaptará para lograr sus objetivos. El gerente de ventas de un banco local se quejaba de que la mayoría de los jefes de sucursal no entendían la nueva estrategia de negocio y no podía convencerlos de cambiar su comportamiento ni con explicaciones, ni ejemplos, ni con incentivos. Aceptó abordar el tema en un taller con los jefes de las sucursales. La simulación reveló que todo el mundo se sentía mucho mejor cuando el gerente de ventas se posicionó como primus inter pares entre los jefes de las sucursales y favoreció el intercambio de ideas y experiencias. El hecho de que la solución simulada surja de un proceso cocreativo facilita en gran medida su implementación práctica.

En HRScience, entendemos que repensar el liderazgo es esencial para el éxito organizacional. Nuestro blog proporciona una visión novedosa y profunda sobre cómo los departamentos de RRHH pueden transformar sus prácticas de liderazgo para ser más inclusivos, adaptables y eficaces.

Tabla resumen de mitos sobre el liderazgo

A continuación se presenta una tabla que resume los principales mitos sobre el liderazgo discutidos en este artículo: