Marek Fodor: De cofundador de Atrápalo a influyente Business Angel en el ecosistema digital

La historia de Atrápalo, una de las agencias de ocio y viajes online más longevas y exitosas de España, es inseparable de la visión y el trabajo de sus fundadores. Entre ellos, destaca Marek Fodor, un ingeniero informático eslovaco cuya trayectoria no solo forjó los cimientos tecnológicos de la compañía, sino que también evolucionó hasta convertirlo en una figura clave del emprendimiento como business angel y presidente de Kantox.

Los Inicios en la Burbuja Puntocom y el Nacimiento de Atrápalo

La génesis de Atrápalo se remonta a 1999, un periodo efervescente en el mercado de internet español, justo antes del estallido de la burbuja puntocom. En este contexto, tres amigos en Barcelona, Manuel Roca, Ignacio Sala y Nacho Giral, concibieron un proyecto digital con un objetivo claro: vender online entradas sobrantes de eventos de ocio a precios más bajos. “Había una oferta perecedera y quisimos crear una plataforma ágil, accesible y fácil para empresarios y usuarios”, explica Roca, CEO y fundador. Era solo el embrión de Atrápalo.

En los meses siguientes, la idea maduró y un cuarto miembro se unió al equipo: Marek Fodor. Roca conocía a Fodor de una etapa anterior en Londres, y su incorporación como ingeniero informático fue crucial para el desarrollo tecnológico de la plataforma. Los cuatro decidieron lanzar la web en junio del año 2000, dedicada principalmente a los espectáculos. Sin embargo, la burbuja había explotado unos meses antes, lo que provocó la esfumación de los inversores potenciales. Esto obligó a Atrápalo a crecer exclusivamente a través de las ventas, mientras que otros competidores habían conseguido importantes inyecciones de capital. Un año y medio después, la compañía se autofinanciaba, estableciendo una premisa fundamental: la única forma de crecer pasaba por la caja.

El enfoque inicial de la empresa estaba basado en un proyecto de Ignacio Sala para flexibilizar los precios de las entradas de los cines. "La idea era crear promociones de última hora para vender los tickets de las butacas que se quedaban vacías", apunta Sala. Sin embargo, desde los comienzos de su andadura, el planteamiento original cambió, lo que hizo posible el crecimiento y la adaptación a un nuevo mercado. Los fundadores incluyeron un input sugerido por Javier Creus, que les hizo notar que el problema de la capacidad no vendida era común a más sectores, no limitándose a las butacas de los espectáculos y aplicándose también a los viajes o a los hoteles. Roca cree que ese input de Javier Creus fue casi parte del business plan en el que estuvieron trabajando cerca de nueve meses. Fodor coincide en que ese input inicial marcó la trayectoria (que no era la prevista) incluso en el momento en el que se estaba concibiendo el plan de negocio de la futura compañía.

Ignacio Giral e Ignacio Sala explican que una vez que la idea estaba clara, los cuatro decidieron dejar sus trabajos y emplearse a fondo en esta aventura. "Teníamos una oportunidad para emprender. En el año 2000 había un boom de empresas que estaban naciendo en internet, pero nosotros confiábamos en nuestro proyecto y aunque no funcionara estábamos ganando una gran experiencia".

El Desafío de la Financiación y el Crecimiento Orgánico

La batalla de Atrápalo por apropiarse de la mayor cuota de mercado posible se libró, exclusivamente, con fondos propios. Fodor recuerda que "en aquellos inicios en internet se daba mucha disponibilidad de capital y luego se pasó a un desierto. Eso nos llevó a tener que ejecutar de una forma muy eficiente, a construir el negocio con lo que había". No hubo grandes rondas de financiación, y la justificación era clara: mientras aún se recogían los cascotes del estallido de la burbuja puntocom, los inversores no querían ni oír hablar de internet. "Nadie apoyó nuestro proyecto, pero nosotros entendíamos que era nuestro momento para desarrollarlo", recuerda Roca.

De esta forma, se vieron obligados a acudir a familiares y amigos, algunos de ellos business angels, para reunir los 360.000 euros con los que arrancar. Ignacio Sala detalla que consiguieron reunir 300.000 euros para lanzar la empresa. "Una cifra muy lejana a lo que nos habíamos planteado, el dinero procedía de personas cercanas a nuestro entorno. Solo pudimos recurrir a la fórmula de friends, family and fools y en total éramos unos 50 o 60 socios". Giral añade que "no hubo manera de atraer a fondos de inversión. Nos preguntaban si teníamos experiencia en agencias de viajes o si ya habíamos trabajado en el mundo de internet. Como no habíamos hecho nada de eso antes, no confiaban en nosotros. Así que siempre hemos crecido con recursos propios. Cuando necesitábamos inversión no la podíamos conseguir y cuando podíamos acceder a ella ya no la necesitábamos. Así que contar solo con recursos propio nos ha hecho que contemos con un crecimiento más orgánico y paulatino. A nosotros nos ha funcionado esta fórmula. Para que crecer hay que invertir, por lo que los beneficios los destinamos a potenciar la propia marca, mejorar la tecnología y conseguir rentabilidad a través del tráfico directo".

Durante los primeros cinco años, su facturación bruta se duplicaba cada año, lo que le permitía financiar su escalado. En 2002, 5 millones de euros; en 2003, 10 millones. Pero detrás de todas esas cifras había una estrategia en la que cada euro era gastado con la mayor de las cautelas. "Lo fundamental era llevar a cabo una gestión prudente", relata Roca. El crecimiento orgánico era la única salida. "El boca a boca y la viralidad fueron muy importantes, junto al posicionamiento en Google al que muchas empresas no dieron importancia hasta más tarde", explica Marek Fodor. Para Sala la clave del éxito fue que encontraron el punto de equilibrio muy pronto porque "no gastábamos mucho dinero en márketing, íbamos a las salidas de los teatros, montábamos concursos de lógica piramidal para atraer nuevo público. Encontramos el éxito en el mix de los planes. El ocio urbano nos daba tráfico y el ocio vacacional nos permitía ser sostenibles".

Evolución del Negocio y la Expansión Internacional

De espectáculos, Atrápalo dio el salto a viajes, hoteles y vuelos. "Nuestro posicionamiento se basaba en la oferta: en el inicio, nos diferenció la posibilidad de conseguir esos productos de calidad a buen precio", resalta Roca. La competencia era dura, a pesar de que el comercio electrónico aún era un fenómeno incipiente. Fodor explica que con Atrápalo "se creó un negocio nuevo que de por sí iba cambiando muy rápido. Resultó fundamental la cultura de la eficiencia y el saber controlar los gastos. Y curiosamente en todo eso nos ayudó la carencia de recursos, por aquello de que la necesidad aguza el ingenio...No había publicidad porque no había dinero para ello y resultó determinante aprovechar las tendencias de negocio y tecnológicas para crecer. En cuestión de SEO (tráfico orgánico) nos adelantamos varios años a las empresas del sector, y se consiguió hacer márketing de bajo coste y muy alto impacto. La idea era trabajar la marca hasta que esta era mucho más reconocida que la de otros competidores como eDreams. Y cuando empezaron a salir las líneas low cost (que no estaban en el sistema en el que nos movíamos) tuvimos la agilidad de ofrecerlo y buscar las maneras de brindárselo a los usuarios. Esto es 'muy Atrápalo' y fuimos los primeros en integrarlo".

El punto de inflexión en la expansión de Atrápalo llegó con la crisis de 2008. El parón en el negocio era evidente, lo que impulsó la necesidad de buscar nuevas oportunidades. Así, en 2009, arrancó la operación Latinoamérica. Ya contaban con presencia en Italia, pero era el momento de dar el salto al otro lado del charco para compensar el desplome del consumo español. Fodor cuenta que "se avecinaban años difíciles y se hacía necesario crecer fuera. Latinoamérica era una tierra virgen por explorar más allá del mercado europeo. Y en ese proceso también se dieron varios años de inversión y beneficios para construir una empresa internacional".

Primero se instalaron en Chile, en 2009, que fue la puerta de acceso. Después llegaron Brasil, Colombia, Perú, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Argentina y México. Manuel Roca añade que "España se enfriaba económicamente y decidimos internacionalizar. Racionalizamos gastos y 2009 fue un año record en beneficios para la compañía. Ese mismo año comenzamos la internacionalización de forma muy tímida. Empezamos por Chile porque allí había una persona que conocíamos, y decidimos que el comienzo de esa internacionalización debía darse en aquellos mercados en los que contábamos con personas de confianza. Y así llegaron Argentina, Brasil, Perú, Panamá, Costa Rica, Colombia, Guatemala o México". Fodor hace notar que "la idea era utilizar equipos locales, márketing local..." Y esto funcionó en todos los países, salvo en el caso de Brasil, que Roca explica como un fracaso debido a su complejidad regulatoria y fiscal. "En Brasil mantuvimos unas expectativas de resultados que no se dieron. Y además estuvo el fracaso añadido de cerrar más tarde de lo que debíamos". También lo intentaron en Europa, un mercado mucho más maduro y con más competencia, empezando por Italia y Francia, pero tuvieron que cerrar. "No podíamos hacer promoción como estábamos acostumbrados por temas burocráticos y legales y además tampoco teníamos sede física allí. Sin embargo, más tarde esto nos ayudó a tener un discurso más coherente para decir que éramos el portal latino líder".

Tabla de Hitos de Crecimiento y Financiación de Atrápalo

Esta tabla resume algunos de los momentos clave en la evolución financiera y estratégica de Atrápalo:

Competencia y Estrategia Diferenciadora

Competir está en el ADN de Atrápalo, y Fodor argumenta que "no se trata tanto de triunfar sobre el resto como de analizar qué hicimos bien. Cómo se gestionaba la empresa, el márketing para crecer o la posición lograda en el mercado, en un sector en el que se compite mucho pero en el que las relaciones entre competidores son bastante correctas". Ignacio Sala apunta que tuvieron que hacer frente a la competencia desde los inicios. Como anécdota, señala que al principio iban a registrar el nombre de la sociedad como Edreams factory, dentro de la cual se encontraría el proyecto de Atrápalo. Pero pronto se enteraron de que ya había nacido una compañía con un nombre similar, la agencia de viajes online eDreams, que se convirtió en uno de sus principales competidores.

"Nosotros nos diferenciamos a través de un márketing muy fresco, con un lenguaje directo y poco a poco íbamos consiguiendo ofertas espectaculares", añade Sala. Lo importante para hacer frente a la competencia era no perder la agilidad y la capacidad de reacción. Roca añade que "en la competencia con otras compañías del sector, lo importante fue no perder agilidad y capacidad de reacción. Tenemos un equipo técnico entregado a un producto y hacemos un seguimiento de la competencia para poder crear nuestros propios activos que nos hagan competir en este entorno. Hay que tener en cuenta que España es un país activo en cuestión de emprendimiento y aparecen varias compañías haciendo lo mismo. En este sentido es como un supergimnasio. Todos te hacen ser diferente y mejor".

Entre esos episodios de competencia feroz, cabe destacar la batalla con la compañía aérea Ryanair, que llegó a calificar de "ilícita" la actividad de Atrápalo, acusándola de cobrar de más por los billetes vendidos de la aerolínea. Finalmente, una sentencia del juzgado mercantil número 4 de Barcelona establecía en 2010 que Ryanair había incurrido en actos de competencia desleal en 2008, al amenazar con cancelar los billetes de los pasajeros que los hubieran adquirido por mediación de la agencia de viajes online. Giral recuerda esta etapa como un momento incómodo para la empresa: "No es agradable ganar dinero a través de una querella. En un desayuno decidimos que queríamos donarlo y la gente en las redes sociales nos propuso varias ideas". Sin quererlo, habían convertido un momento duro en una campaña de márketing en la que involucraron al público para decidir en qué iban a emplear la indemnización. "La mayor parte se destinó a obras sociales, otra a descuentos para los usuarios y la última a una idea loca. Pusimos un mensaje dándole las gracias a Ryanair a la entrada del aeropuerto de Barcelona-El Prat", cuenta Giral.

El Rol de Marek Fodor como Business Angel y su Trayectoria Posterior

Marek Fodor, cofundador y responsable técnico de Atrápalo, jugó un papel fundamental en el desarrollo y consolidación de la empresa. Sin embargo, su trayectoria profesional no se detuvo allí. Tras abandonar Atrápalo hace seis años, Fodor ha continuado su camino en el mundo del emprendimiento, ejerciendo como presidente de la startup Kantox y consolidándose como un reconocido business angel.

Marek Fodor cree que "desde el punto de vista del inversor deseas que deje de ser una startup, y desde la perspectiva del gestor también quieres que vaya creciendo para asumir más retos. Desde mi punto de vista, yo disfruto mucho más con equipos más pequeños (cuando me fui había ya 150 empleados en Atrápalo)".

El modelo de éxito de Atrápalo, la plataforma de promoción de ofertas de ocio, espectáculos, restaurantes, hoteles, vuelos, viajes, conciertos, alquiler de coches y otras actividades es el de una startup que se convirtió en gran empresa internacional gracias a su gestión, a la agilidad para satisfacer las demandas de un público ávido de novedades y a la tecnología en un negocio que cambiaba a gran velocidad. Marek Fodor asegura que "una de las grandes diferencias de Atrápalo es que desde el inicio el enfoque no fue crear una empresa para venderla, sino para que funcionara bien y gestionarla adecuadamente".

Ignacio Sala, aunque asegura que Atrápalo ocupa casi todo su tiempo, colabora de forma puntual con otras startups, dando apoyo económico, ofreciendo contactos y asesorando a nuevas iniciativas que le llaman la atención. "No soy un 'business angel' profesional...", afirma Sala, reflejando el espíritu colaborativo y de apoyo al emprendimiento que ha marcado a los fundadores de Atrápalo, incluido Marek Fodor en su rol de inversor y mentor.