El Liderazgo Transformacional y los Principios del Toyotismo: Un Camino Hacia la Excelencia

En un entorno empresarial en constante evolución, las estrategias de gestión que ponen a las personas en el centro y adoptan un enfoque de liderazgo se vuelven cada vez más relevantes. Ninguna empresa es más inspiradora en el mundo lean (y más allá) que Toyota. Su forma de trabajar, su productividad y resultados, y la calidad de sus productos han capturado nuestra imaginación y representan una Estrella Polar para organizaciones de todo el mundo. Ahora se reconoce que el éxito de la empresa se debe a su cultura organizacional única y a un enfoque de liderazgo basado en la humildad y el respeto por las personas.

Una de las empresas que ha logrado destacar por su enfoque en el bienestar de los empleados y la mejora continua es Toyota. El Toyota Way, una estrategia que encapsula los principios del liderazgo, ha sido fundamental para su éxito. Esta filosofía se enfoca en la mejora operativa, en el respeto y el desarrollo de cada individuo en la organización. Este artículo recopila algunas de las prácticas y consejos de Toyota para un liderazgo verdaderamente solidario, humilde y respetuoso.

Los 14 Principios del Toyota Way: Un Modelo de Gestión Integral

El sistema de producción de Toyota ha sido reconocido como un modelo ejemplar en la gestión empresarial y la producción eficiente. Los "Principios de Toyota", también conocidos como "Toyota Way", son un conjunto de valores y prácticas que han guiado las operaciones y la cultura organizacional de Toyota. Estos principios han sido fundamentales para su éxito en la industria automotriz y han influido en otras organizaciones en diversos sectores. Gary Convis contempla el modelo Toyota como un sistema de cuatro dimensiones, donde tan solo una de esas dimensiones se refiere a las herramientas técnicas usualmente asociadas con lean-JIT, jidoka, heijunka, etc. De acuerdo con Convis, estas metodologías son solamente herramientas técnicas y únicamente pueden ser efectivas con el management correcto y la filosofía correcta- es decir, la manera básica de pensar y actuar. En el centro del modelo Toyota están las personas. Los 14 principios del “Toyota Way” son:

1. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto. Adopta una perspectiva a largo plazo y evita las soluciones rápidas que puedan tener consecuencias negativas a largo plazo.
2. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Diseña sistemas para identificar problemas rápidamente y abordarlos de inmediato. Cuando hay un problema en la fabricación el flujo de producción se detiene por completo.
3. Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. Produce solo lo que se necesita y cuando se necesita, evitando el exceso de inventario. Elimina desperdicios.
4. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Distribuir uniformemente la carga de trabajo para evitar cuellos de botella y minimizar el tiempo de espera.
5. Principio 5: Cree una cultura de parar, a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Fomenta una cultura en la que los empleados estén constantemente buscando formas de mejorar los procesos.
6. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Utiliza estándares visuales para facilitar la comprensión y la gestión de los procesos.
7. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. Utiliza estándares y tecnología visuales para apoyar la operación diaria.
8. Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos. Emplear solo lo probado y testado, aquellas tecnologías probadas que sirvan para la gente y los procesos.
9. Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Capacita y desarrolla líderes que sean conocedores del trabajo y capaces de liderar según los principios del Toyota Way.
10. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Invierte en el desarrollo de habilidades y capacidades de los empleados.
11. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentándoles retos y ayudándolos a mejorar. Resuelve problemas desde su raíz mediante el análisis profundo.
12. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu). Haz crecer a la organización y a los líderes a través de la enseñanza y la educación.
13. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi). Cumple con las responsabilidades como miembro de la sociedad.
14. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). Fomenta la reflexión constante sobre los procesos y busca continuamente formas de mejorar.

Estos principios han sido esenciales para la cultura y el éxito continuo de Toyota. Muchas organizaciones los han adoptado como guía para mejorar sus propias prácticas empresariales.

Los líderes de Toyota combinan la comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas. Son respetados por su conocimiento técnico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque las conozcan. La meta de los líderes Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización.

Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota, podemos ver que tienen en común varios rasgos:

• Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a la sociedad.
• No se desvían nunca de los preceptos del modelo Toyota. Viven y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan percibir.
• Siembran su camino haciendo un trabajo escrupuloso, continuamente yendo al Gemba-que es el lugar donde realmente se lleva a cabo el trabajo que añade valor.
• Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.

El Desarrollo de Talento en Toyota

Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con «éxito», porque sus líderes han de vivir y comprender perfectamente la cultura Toyota día a día. "Hasta que los directivos no dejen a un lado su ego, se integren en el equipo y lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados. En Toyota damos el máximo valor a los miembros de nuestros equipos y hacemos el máximo esfuerzo posible para escucharles e incorporar sus ideas en nuestros procesos de planificación", según Alex Warren, ex Senior VP de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky. Un elemento crítico de la cultura es genchi genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y profundidad. Los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en Toyota. Toyota también espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota, lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía. "Hay una frase que se repite a menudo en Toyota, «antes de hacer automóviles, hacemos personas»." La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para que resuelva problemas financieros inmediatos, tome la decisión correcta para una situación dada o proporcione nuevas soluciones a corto plazo para sacar de apuros a la empresa en una mala situación.

Principios Clave del Liderazgo en Toyota

Los líderes de Toyota siguen la esencia y filosofía del Toyota Way, que se basa en dos pilares: 1) mejora continua (ajustando humildemente el rumbo y esforzándose por hacerlo mejor, preferiblemente cada día) y 2) respeto por las personas (trabajar como equipo y respetando a cada individuo en su singularidad y diversidad). Al seguir esta filosofía, los líderes de Toyota en todo el mundo adoptan estos principios y comportamientos, como al unísono.

1. Sea un líder servidor

“Cuando estés observando el gemba, haz algo para ayudar a los trabajadores”, dijo una vez Taiichi Ohno. En Toyota Culture de Jeffrey Liker y Michael Hoseus, hay un capítulo completo dedicado a explicar el liderazgo de servicio, inspirado en esta cita de Ohno. Una de las premisas de Toyota es que el líder debe estar con el equipo en el gemba. Eso no significa simplemente estar allí físicamente para observar lo que se hace, sino contribuir al proceso y realizar mejoras (kaizens) con los empleados. La práctica es fundamental para lograr un liderazgo de servicio. La repetición de buenas prácticas trae excelencia. Ser justo, humilde, estar dispuesto a aprender y desafiarse a uno mismo son solo algunos ejemplos de prácticas que se deben realizar todos los días para liderar con respeto y hacia la mejora continua.

2. Practica genchi genbutsu y kaizen todos los días

Genchi genbutsu significa ir al lugar real donde suceden las cosas (el gemba) y ver la obra con tus propios ojos. Esta práctica permite al líder ver por sí mismo todo lo que está sucediendo, encontrar mejores formas de hacer las cosas con el equipo, inspirar y motivar a las personas y comprender la situación con hechos y datos. Además, hacer preguntas, que es una práctica genchi genbutsu, obliga a las personas a analizar los hechos y, al hacerlo, desarrolla sus habilidades. Al contrario de lo que mucha gente piensa, los talleres no son necesarios para realizar kaizen; debe practicarse todos los días en el gemba. Tómate un tiempo todos los días para ir al gemba. No existe un momento “correcto” para hacerlo; usted puede decidir qué horario se adapta mejor a su horario, siempre y cuando se tome un tiempo para hacerlo.

3. Respeta a las personas, siempre

En Toyota, el respeto por las personas comienza con dar autonomía a todos los empleados, incluidos (de hecho, especialmente) los operadores de primera línea. Se anima a las personas a convertirse en dueñas de los procesos en los que trabajan. Otra forma de respeto es la luz verde que todos reciben en Toyota para hacer sugerencias sobre diferentes tipos de mejoras (proceso, ejecución, ergonomía, calidad, gestión, etc.). Esta práctica promueve el respeto mutuo entre los líderes y el personal de fachada. También elimina el “miedo” a hablar de los problemas y a ser castigado, fortaleciendo así la capacidad de mejora de la organización.

4. Involucrar a todos en la transformación cultural de la mejora continua

La cultura de Toyota anima a las personas a exponer y resolver problemas, y esto significa que todos deben rendir cuentas. Para que se produzca un cambio cultural en una organización, todos deben hacer su parte y participar. Los cambios no se producen ni de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, al menos no en Toyota. La cultura se construye colectivamente y depende de la iniciativa de cada individuo. El cambio suele ser difícil. La gente se resiste porque tiende a pensar que todo siempre está bien y que no hay nada que mejorar. Esto se debe en gran medida a que, como seres humanos, tenemos miedo al cambio por naturaleza. Toyota es diferente en este sentido: la mejora es siempre su objetivo (incluso cuando no hay crisis que afrontar ni retos que superar). De hecho, Toyota cree que si no hay brecha, se debe crear una. Cuando todo está en calma, el cambio debe crearse artificialmente.

5. Asegúrese de que todos estén alineados con los valores fundamentales de la organización

Cuando Toyota se convirtió en una empresa global, su presidente en ese momento, el Sr. Cho, estaba preocupado por conservar su esencia, sus valores y sus fundamentos (por ejemplo, trabajo estandarizado, justo a tiempo, jidoka, el cliente primero, etc.) en todas sus sucursales alrededor del mundo. Así, se creó el Toyota Way como un medio para documentar las buenas prácticas y la esencia de la empresa. De esa manera, todas las unidades, sin importar en qué parte del mundo se encontraran, podrían mantener los valores y comportamientos fundamentales de Toyota. Sin embargo, esto no significa que las prácticas deban ser exactamente las mismas. Su esencia y orígenes son los mismos, pero incluso los fundamentos deben ser repensados y mejorados con el tiempo y adaptados al contexto y necesidades de cada unidad y del país en el que se ubican.

6. Conectar con las personas y desarrollar sus habilidades de mejora continua

El papel de un líder en Toyota no es simplemente el de un observador de las actividades y el desempeño de la empresa. Los líderes tienen la gran responsabilidad de trabajar con el equipo en la mejora continua y, aún más importante, de desarrollar a los empleados en esta práctica y mentalidad crítica. Esto significa que todos en Toyota reciben formación cuando se incorporan a la empresa, pero también que el desarrollo de las personas continúa durante toda su vida en la empresa. Esto siempre está guiado por la mejora continua, generando las preguntas correctas e instigando la resolución de problemas cuando surgen problemas. Para lograrlo es necesario conectar con las personas, ser un ejemplo para ellas y tener una influencia positiva. Para conectar con el personal, debes ser claro y transparente con ellos. Por ejemplo, cuando el líder va al gemba a observar el trabajo, es importante que los empleados entiendan inequívocamente que lo que se observa es el trabajo, no ellos, para que se sientan obligados a sugerir e implementar mejoras. La transparencia y la buena comunicación con el equipo genera confianza mutua, conexión y apertura para el desarrollo de todas las partes involucradas.

La Relación entre el 'Toyota Way' y el Liderazgo Paternalista

El Toyota Way y el liderazgo paternalista comparten una visión centrada en el bienestar y desarrollo de los empleados. En el liderazgo paternalista, el líder actúa como una figura protectora y orientadora, preocupándose por las necesidades y el crecimiento personal y profesional de sus empleados. Toyota implementa esta filosofía a través de sus principios de respeto por las personas y mejora continua, creando un entorno donde los empleados se sienten valorados y motivados. Eiji Toyoda, uno de los líderes visionarios de Toyota, resumió esta filosofía al decir: «Antes que hacer coches, hacemos gente.» Esta declaración encapsula cómo Toyota invierte en sus empleados, asegurando su desarrollo continuo y bienestar, similar al enfoque protector y orientador del liderazgo paternalista.

Ventajas y Desventajas del Liderazgo Paternalista

El liderazgo paternalista, aunque puede ser muy beneficioso al centrarse en el bienestar de sus empleados, fomentar la lealtad y mejorar la cohesión del equipo, también enfrenta críticas. Algunos creen que este estilo puede limitar la autonomía y el desarrollo profesional de los empleados. Otros argumentan que puede crear dependencia excesiva del líder y obstaculizar la innovación y el liderazgo democrático. Un líder paternalista puede enfrentar desafíos como la sobredependencia de los empleados y la resistencia al cambio.

El liderazgo paternalista puede aumentar significativamente el compromiso de los empleados. Al sentirse cuidados y valorados, los empleados tienden a estar más motivados y dedicados, lo que lleva a una mayor productividad y satisfacción laboral. Este estilo de liderazgo puede adaptarse bien a los cambios organizacionales, siempre y cuando los líderes puedan equilibrar la protección con la autonomía y el empoderamiento de sus empleados.

Amazon y la Adaptación de los Principios del Toyota Way

El gigante del comercio electrónico Amazon ha demostrado una aplicación innovadora de los Principios de Toyota en su cadena de suministro y operaciones, aunque la compañía tiene sus propios principios y filosofía que también son distintivos. Su perfeccionamiento del principio de producción bajo demanda ha transformado la experiencia del cliente al permitir una rápida adaptación a los patrones de compra del consumidor en tiempo real. Algunas áreas en las que se pueden observar influencias de los principios del Toyota Way en Amazon incluyen:

• Enfoque en el cliente: Al igual que Toyota, Amazon tiene un enfoque centrado en el cliente. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, ha enfatizado repetidamente la importancia de poner al cliente en el centro.
• Procesos eficientes y eliminación de desperdicios: La obsesión de Amazon por la eficiencia operativa y la eliminación de desperdicios es evidente en sus prácticas logísticas y en la optimización de sus cadenas de suministro.
• Cultura de innovación y mejora continua: Tanto Toyota como Amazon tienen una cultura de innovación y mejora continua. Amazon alienta a sus empleados a ser innovadores y a probar nuevas ideas, similar al principio de "kaizen" (mejora continua) en el Toyota Way.
• Gestión basada en datos: Ambas compañías hacen un uso extensivo de datos para tomar decisiones. Amazon es conocida por su enfoque basado en datos para la toma de decisiones y la mejora continua de sus operaciones.
• Sistema de producción Pull System: Amazon utiliza un sistema de producción “tirado” en sus operaciones logísticas y en la gestión de inventario, similar al principio del Toyota Way que aboga por producir solo lo que se necesita, cuando se necesita.
• Automatización y tecnología: Tanto Toyota como Amazon han adoptado tecnologías avanzadas y automatización en sus operaciones para mejorar la eficiencia y la productividad.

Es importante destacar que, aunque Amazon ha incorporado algunos principios del “Toyota Way”, también tiene características y prácticas únicas que son específicas de su modelo de negocio y su cultura corporativa. Amazon ha desarrollado sus propios principios, como se refleja en los "16 Principios de Liderazgo" y otros documentos internos que describen su enfoque operativo y cultural. Aunque pueden compartir similitudes con el “Toyota Way”, han sido adaptados para satisfacer las necesidades específicas y desafíos de Amazon como empresa de comercio electrónico y tecnología.

Los 16 Principios de Liderazgo de Amazon

“Ya seas manager de un equipo grande o trabajes de manera individual, todo el mundo es un líder en Amazon, y animan a actuar como líderes a todos sus empleados.” Los 16 principios de liderazgo de Amazon son:

1. Pasión por los clientes: Las personas líderes piensan primero en los clientes y trabajan de acuerdo a este principio.
2. Responsabilidad y compromiso: Las personas líderes son dueñas. Tienen visión de futuro y no sacrifican los valores a largo plazo por resultados inmediatos.
3. Inventar y simplificar: Las personas líderes esperan y demandan innovación e invención por parte de sus equipos y siempre encuentran maneras de simplificar.
4. Tener razón, casi siempre: Las personas líderes, casi siempre tienen razón. Tienen buen criterio e intuición.
5. Aprender y tener curiosidad: Las personas líderes nunca lo dan todo por aprendido y siempre tratan de mejorar.
6. Contratar y hacer crecer el talento: Las personas líderes elevan el nivel de la empresa con cada contratación y promoción.
7. Insistir en los estándares más altos: Las personas líderes mantienen siempre los estándares más altos, aunque puedan parecer exagerados o imposibles.
8. Pensar en grande: Pensar en pequeño se traduce en resultados pequeños. Las personas líderes crean y transmiten retos audaces que inspiran resultados.
9. Tener iniciativa: En los negocios, la velocidad importa. Muchas decisiones y acciones son reversibles y no necesitan un análisis exhaustivo.
10. Frugalidad: Las personas líderes logran más con menos. Las limitaciones fomentan el ingenio, la innovación y la autonomía.
11. Ganarse la confianza: Las personas líderes escuchan atentamente, hablan con franqueza y son respetuosas.
12. Profundizar: Las personas líderes operan en todos los niveles, están informadas de todos los detalles, auditan frecuentemente y se muestran escépticas cuando las métricas y los hechos difieren.
13. Tener determinación; discrepar y comprometerse: Las personas líderes están obligadas a cuestionar las decisiones de forma respetuosa cuando no están de acuerdo, aunque sea incómodo o agotador.
14. Obtener resultados: Las personas líderes se centran en los elementos clave para su negocio y obtienen resultados de calidad a tiempo.
15. Se esfuerzan por ser la mejor compañía empleadora de la Tierra: Las personas líderes trabajan todos los días para crear un entorno de trabajo más seguro, más productivo, de mayor rendimiento, más diverso y más justo.
16. El éxito y la escala conllevan una gran responsabilidad: Las personas líderes crean más de lo que consumen y siempre dejan las cosas mejor que como las encontraron.