La Teoría del Liderazgo de Paul Hanges: Un Enfoque Integral en la Complejidad Humana y Organizacional

La Esencia del Liderazgo: Más Allá de la Popularidad y el Poder

Los intentos de analizar el liderazgo habitualmente se enfocan en la popularidad, el poder, el talento para el espectáculo o la sabiduría para la planificación de largo plazo. Sin embargo, ninguna de estas cualidades constituye la esencia del liderazgo. Para ser exitosos, los líderes deben aprender dos lecciones básicas: los seres humanos son complejos y los seres humanos son distintos.

Responden no solo al tradicional estilo del garrote y la zanahoria, sino también a la ambición, el patriotismo, el amor por el bien y la belleza, el aburrimiento, la falta de confianza y muchos otros deseos y emociones. Una persona puede encontrar satisfacción en resolver problemas intelectuales y no tener nunca la oportunidad de descubrir cómo esa satisfacción puede aplicarse a los negocios. En este artículo, publicado originalmente por HBR en la edición de Septiembre-Octubre de 1961, W.C.H. Prentice argumenta que un líder creará un interés intrínseco genuino por su trabajo a medida que sepa responder a tales patrones individuales. Prentice propone un liderazgo democrático que entregue a los empleados oportunidades de aprendizaje y de crecimiento sin crear anarquía.

Los Desafíos Actuales y la Evolución del Liderazgo

Si tuviéramos que definir las cualidades comunes más aceptadas del liderazgo a día de hoy, con toda probabilidad coincidiríamos en algunas de las siguientes: un buen líder ofrece un propósito y una visión a futuro, sabe rodearse de quien es mejor que él, actúa como ejemplo, crea líderes, motiva y mantiene al equipo alineado, actúa para el cambio y aspira a lograr un impacto social. Pues bien, estas características están recogidas de Ortega y Gasset, Schweitzer, Platón, Lao-Tse, Goethe, Thunberg y Nooyi, respectivamente.

Los retos corporativos actuales se manifiestan en tres dimensiones: resultados sostenibles, equipos comprometidos y la adecuación al contexto, en concreto, a los avances tecnológicos como la inteligencia artificial o la velocidad exponencial de la digitalización. Este tercer elemento, el contexto, es el que determina la evolución de las expectativas sobre el liderazgo.

Dos elementos más, propios de nuestro tiempo actual, alteran este mapa. Primero, la velocidad de los cambios, que hace que el futuro cercano casi alcance el presente y se solape como dos melodías en una acelerada sinfonía. En términos de evolución de liderazgo, parece que se mantienen firmes dos ejes: la sostenibilidad de la actividad empresarial y la escucha de las necesidades de las personas y otros grupos de interés (stakeholder-centric).

El primero, consolidado en el marco ASG en cuestiones inaplazables como el medioambiente, la igualdad social y la ética de la gobernanza. Y el segundo, el foco en la persona, que quizá sea fruto de una inminente evolución de lo transaccional a lo relacional. En lo demás, nos quedan aún muchas preguntas, como saber el encaje que tendrá la inteligencia artificial con ese foco en la persona como valor principal o el impacto de la digitalización en la igualdad de oportunidades. Un sencillo ejemplo de esto último es el modelo de trabajo híbrido, quizá el precursor del metaverso laboral, que podría dejar muchos perfiles profesionales sin acceso a ese espacio de trabajo y en una posición desfavorable.

Dentro de 45 años, la generación Z estará terminando su carrera profesional. Y sus valores e inquietudes, según la mayoría de los estudios, se muestran muy cercanos a estas características del liderazgo que apuntamos. Así, aspiran a trabajos flexibles y equipos diversos, con un sentido y en organizaciones que cuidan el planeta y su gente. Serán esos líderes quienes sostengan este liderazgo responsable con el planeta, con lo social y con las personas. La buena noticia es que esos líderes se están preparando ya.

La Paradoja del Liderazgo: Entre el Ser y el Hacer

Acercarse al fenómeno del líder y del liderazgo es algo muy atractivo, llama la atención y parecería ser algo sencillo, sin embargo, lo que podemos constatar al revisar la literatura e investigación de estos fenómenos es: entre más nos acercamos, menos lo comprendemos. A lo largo de los años de reflexión sobre estos temas, he llegado a la conclusión de que nos pasa como a las personas ciegas y el elefante, una parábola que tiene su origen en la India.

“Un día seis sabios quisieron saber qué era un elefante. El tercero tocó la trompa retorcida y gritó: “¡Dios me libre! El elefante es como una serpiente”.

Aplicando esta parábola a nuestros temas, reconocemos que nos hemos topado con una realidad que a lo largo del tiempo muchos autores se han acercado a él desde diferentes perspectivas, proponiendo cada uno ideas que parecerían no tener relación entre sí. En primer lugar, se sobresatura el concepto de liderazgo porque no se entiende cómo usarlo adecuadamente. Por otro lado, se propone dar un paso más arriba del concepto de liderazgo, ya que en realidad no se define con claridad lo que es el liderazgo o lo que es un líder, entonces, ¿cómo construir un nuevo concepto si la base que se tiene no es clara?

En este documento nos centraremos en tener una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo. Para ello, se revisarán de forma sintética las perspectivas que se han tenido del mismo, con el fin de tener una visión más completa del “elefante” y no quedarnos en la descripción de algunas partes que no nos ayudan a comprender la realidad tal como es. Por lo tanto, este artículo no es un esfuerzo por enumerar tipologías, modelos y propuestas de lo que es un líder o cómo desarrollar el liderazgo, hay muy buenos artículos y libros de investigación que se pueden usar para conocer más a profundidad algunas propuestas e incluso hay buenas síntesis de algunas propuestas más tradicionales de estos temas como son el libro de Zalles (2011) Liderazgo: Un concepto en evolución y el capítulo de libro de Fregoso (2009) “Algunas reflexiones en torno al concepto de liderazgo”.

Para continuar con el desarrollo es necesario comentar que hay una fuerte influencia del pensamiento complejo, asumimos conscientemente esta perspectiva epistemológica ya que brinda una vía adecuada para analizar estos fenómenos. El fenómeno del líder y el fenómeno del liderazgo, si bien tienen un mismo origen (la persona), a lo largo de la breve historia del pensamiento de estos temas se separan y se convierten en fenómenos que se estudian de forma independiente, este hecho es una distinción que tenemos que realizar y tener en cuenta para comprender algunas propuestas para entender el rompecabezas que se nos presenta. Si no somos conscientes de este aspecto, algunas teorías parecerían irreconciliables.

Perspectivas del Liderazgo: Del "Ser" al "Hacer" y la Influencia del Contexto

• La primera que considera en su reflexión al líder y su liderazgo como una forma de ser, como una forma de vivir, en definitiva, el líder “ES”.
• La segunda gran propuesta es de aquellos pensadores que definitivamente consideran que el fenómeno líder-liderazgo se define como una forma de hacer, por lo tanto, no se define al líder (“ES”), sino que lo importante es que el líder “HACE”. Se centra en las actividades y en base a ellas busca definir quién es un líder y quién no.

Con respecto a la postura con énfasis en el “ser” podemos ubicar a Thomas Carlyle, en su libro On Heroes, Hero-Worship, and the Heoric History, pone de manifiesto que el líder “es”, su perspectiva también es llamada teoría genética o teoría del gran hombre, para este autor el líder nace. Es muy importante resaltar que la perspectiva del “ser” de Thomas Carlyle, es parcial y muy limitada. Las limitaciones de su concepto de persona son: tomar en cuenta únicamente las características innatas de la persona, así como la limitante de tener un concepto eminentemente masculino de la persona. El concepto de persona de la época de Thomas Carlyle no estaba tan desarrollado como en nuestros días.

A decir de la postura con énfasis en el “hacer”, podemos identificar las teorías de comportamiento. Si bien no abandonan en su totalidad la propuesta del ser, se constata que no solo se nace con ciertas características o rasgos, sino que también hay habilidades que los líderes desarrollan. Y a partir de esta propuesta, en un movimiento pendular hay perspectivas de estudio que abandonan totalmente la propuesta del “ser” y se ocupan únicamente del “hacer”. Afirman que el líder no nace, el líder se hace.

El Sesgo Organizacional y la Transformación del Liderazgo

Al estudiar la historia de pensamiento al respecto del líder y del liderazgo debemos tomar consciencia de que algunos de los estudios sobre el tema se realizan en entornos de fábrica y/o empresa. Este hecho cobra una importancia muy relevante ya que se convertirá en una ceguera de taller (sesgo), que marca con fuerza de forma inconsciente la definición de quién es un líder y qué es el liderazgo. Algunas de las tipologías de liderazgo con sesgo EAO son el liderazgo transaccional, transformacional, Laissez-Faire, entre otros.

Un aspecto relevante de las propuestas mencionadas es que tienen como trasfondo y prioridad a la organización, no a la persona. El liderazgo transformacional, si bien tiene un sesgo EAO, genera una esperanza mal entendida. Este modelo de liderazgo se ejerce a través de cuatro procesos: Carisma o influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Sin embargo, muchas veces se interpreta la propuesta sin considerar el sesgo, por lo tanto, la transformación, el interés por la persona tiene su motivación en el bien de la empresa u organización, no en buscar el bien de la persona en sí misma.

En cuanto la tipología de liderazgo “Laissez-Faire” que sería un rol pasivo del líder, sin el sesgo EAO es incomprensible esta propuesta. En este caso se le llama líder porque ocupa un puesto de responsabilidad en un organigrama de la empresa u organización. Otra teoría que tiene un fuerte énfasis organizacional es la propuesta de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1993), donde la actuación depende de los factores del equipo de trabajo e involucramiento en la tarea que tendrá “el líder” para actuar de la mejor manera y alcanzar los objetivos organizacionales o el liderazgo contingente de Fiedler (1964) quien realiza su estudio en la adaptación de las situaciones al estilo de liderazgo, que puede tener orientación a las relaciones o a las tareas.

De estas propuestas tenemos que aprender en primer lugar que sin el sesgo EAO, algunas de estas propuestas carecen de sentido. En segundo lugar, tenemos que tomar consciencia que en estos acercamientos lo importante será que la organización salga adelante, no la persona, cuya importancia es relegada a un segundo plano, el individuo importa en tanto cuanto beneficie a la organización. En tercer lugar, desde una perspectiva más amplia, vemos cómo el sesgo EAO nos ayuda a entender la importancia del entorno.

El Liderazgo Adaptativo y la Dimensión Relacional

Del énfasis del entorno contextual podemos identificar la propuesta de liderazgo adaptativo, los estudios de Heifetz (2009), en donde el líder es el que se adapta al entorno cambiante, buscando una zona productiva de desequilibrio, si bien hay una acción de la persona, el énfasis está el entorno contextual. Llevándolo a un extremo se podría decir que algunos piensan que es el contexto el que determina al líder.

El liderazgo centrado en la misión (Cardona & Rey, 2009), se podría ver como una de las máximas expresiones del énfasis en la dimensión contextual y organizacional. En esta perspectiva el líder deja de ser una persona, el líder es la organización y todo se alinea a ella. Es una propuesta que se basa o se desarrolla en tres dimensiones: Cultura de compromiso, cultura de colaboración y cultura de cambio.

Se puede percibir en el liderazgo como comportamiento propuesto, en donde podríamos ubicar la filosofía de liderazgo de Bennis (2009) en su libro “Convertirse en líder” que tuvo su primera edición el año 1989. En esta obra se identifica al líder en la persona que tiene una visión, comunicación y la confianza de otros. Estos comportamientos tienen sentido solo en relación con otra persona u otras personas. Lo mismo pasa en la propuesta de liderazgo carismático, en donde se es líder en la medida que la personalidad (el carisma) de la persona logra tener un efecto en otros, realmente lo importante es la relación que se genera, el impacto que se logra en otros, no tanto en el carisma, lo cual resulta un tanto paradójico.

Una propuesta más que puede asumirse en esta acentuación en la dimensión relacional es la propuesta de Daniel Goleman desde la perspectiva de inteligencia emocional, en donde el líder gestiona las dimensiones de su inteligencia emocional para relacionarse con otros.

La teoría del intercambio líder-miembro sugiere que, naturalmente, los managers nouerán relaciones estrechas con ciertos empleados más que con otros. Se puede que estos empleados hayan proporcionado a varias ocasiones un trabajo de calidad y que hayan conservado la buena impresión que su manager tenía de ellos. Sin embargo, su éxito profesional también puede atribuirse a la voluntad de su superior de confiarles más responsabilidades.

De cierta manera, estos managers son víctimas del sesgo de confirmación. Piensan que un empleado con el que mantienen una relación estrecha tendrá un buen rendimiento, por lo que le confían una tarea que él consigue, lo que confirma su creencia preexistente. Por otro lado, al no dar a otros empleados la oportunidad de asumir responsabilidades más importantes, estos últimos nunca tienen la ocasión de demostrar su valía.

La teoría del intercambio líder-miembro reconoce, por lo tanto, que hay tanto ventajas como inconvenientes en mantener relaciones estrechas con los empleados, ya que esto crea un grupo de pertenencia y un grupo de exclusión. La relación que un dirigente mantiene con sus empleados puede favorecer el crecimiento o frenarlo. Según la teoría LMX, en la mayoría de las situaciones de liderazgo, no todos los subordinados son tratados de la misma manera por el líder.

Fracasos en la Gestión del Cambio y la Importancia del Liderazgo

En los últimos 20 años con las crisis en ámbitos organizacionales de la primera década del año 2000, con los casos de Enron (CEST, 2006), Satyam (Jiménez & Millán, 2009), el escándalo de las calificadoras en Estados Unidos y la crisis económica del 2008 (Peñacoba, 2017), casos que trascendieron de lo meramente económico, casos de acoso sexual de directivos considerados líderes por el sesgo EAO (BBC Mundo, 2017), plagios para obtener grados académicos por parte de altos funcionarios de países de primer mundo (ABC, 2018), etc. Podríamos repasar la historia del pensamiento del fenómeno que nos ocupa a través de estos énfasis.

El fracaso en la gestión del cambio es un fracaso del liderazgo, de ahí que, sin lugar a dudas, la gestión del cambio sea el mayor reto al que se enfrentan los equipos de Alta Dirección en las empresas. El 88% de las compañías americanas que aparecían en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en 2018. Unas han ido a la bancarrota, otras han sido adquiridas y unas pocas todavía existen, pero muy lejos de ser lo que fueron en su día. En la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocio y, cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde, o bien no supieron gestionar el cambio.

Las empresas que no supieron adaptarse a un nuevo contexto que demandaba cambios importantes en su manera de hacer las cosas no sobrevivieron. Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución. De hecho, una amplia mayoría de los planes de cambio estratégico acaban en el más rotundo fracaso. Muchos autores citan porcentajes de fracaso en la gestión de cambio del 50% al 70%. En algunos casos, el resultado final es una mera réplica edulcorada del plan original y, en otros casos, el cambio nunca llega a materializarse (a veces a pesar del apoyo que dicen mostrar las partes involucradas).

Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización. Julio Linares, presidente ejecutivo de Telefónica en el año 2000, cuando esta empresa emprendió un proceso trascendental de reestructuración y cambio, señalaba en una entrevista que, en las primeras fases del cambio, se pasaba el 90% del tiempo diseñando el programa y solo el 10% del tiempo comunicándose con el equipo.

La Complejidad del Liderazgo: Una Perspectiva Integradora

La perspectiva del liderazgo complejo que se propone es la búsqueda de la integración de las dimensiones que se han encontrado en la historia del pensamiento del fenómeno en donde el líder es quien encuentre una armonía en el desarrollo de las diferentes dimensiones. Desde esta perspectiva se podría afirmar que hay personas que son líderes y ejercen un liderazgo complejo. Y hay personas que no son líderes pero que desarrollaron alguna dimensión y ejercen un liderazgo.

Es una propuesta que define al líder-liderazgo como una forma de ser (por eso inicia con las palabras: “Es quien”), pero busca ver a la persona en su integralidad, de ahí que ponga como eje de su comportamiento un compromiso con el bien y la verdad que le guiarán al tomar decisiones.

La primera conclusión tiene que ser el reconocimiento de que nos encontramos ante un fenómeno complejo y hay que tratarlo como tal, no hay que esperar una definición llana, sino entender que la complejidad considera elementos, relaciones, dimensiones e incertidumbre, la perspectiva compleja del fenómeno nos ayuda a comprender la riqueza y totalidad del fenómeno. La segunda conclusión es el reconocimiento de que el estudio de este fenómeno no tiene como resultado inmediato el “ser líder”. Efectivamente, el estudio no desarrolla per se este modo de ser. Sin embargo, la reflexión del fenómeno nos ayuda a comprenderlo mejor y si la persona lo decide, puede buscar forjarse como líder. Se podría argumentar que el estudio es letra muerta, abstracciones de una realidad que está viva… pero, ¿cómo poder ser algo que no comprendemos lo que es? Si nos dedicáramos a imitar a personas que consideramos líderes sin comprender todo el fenómeno ¿nos ayudaría a ser líderes? La cuarta conclusión que podemos sacar es: en medida que comprendamos la profundidad el concepto, se dejará de saturar el uso de este, ya que no llamaremos a cualquier persona líder.