Liderazgo Pedagógico en la LOMCE: Claves para una Gestión Educativa Transformadora

La educación es el motor que promueve el bienestar de un país. El nivel educativo de los ciudadanos determina su capacidad de competir con éxito en el ámbito del panorama internacional y de afrontar los desafíos que se planteen en el futuro. En la esfera individual, la educación supone facilitar el desarrollo personal y la integración social. Solo un sistema educativo de calidad, inclusivo, integrador y exigente, garantiza la igualdad de oportunidades y hace efectiva la posibilidad de que cada alumno o alumna desarrolle el máximo de sus potencialidades.

Los alumnos y alumnas actuales han cambiado radicalmente en relación con los de hace una generación. Prácticamente todos los países desarrollados se encuentran en la actualidad, o se han encontrado en los últimos años, inmersos en procesos de transformación de sus sistemas educativos.

La LOMCE y los Retos del Sistema Educativo Español

La LOMCE (Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa) atribuye una serie de funciones al director de un centro educativo que son básicamente de gestión y administración. Una reforma tan ambiciosa y contestada como la que anuncia la LOMCE exige que desde dentro de los centros se ejerza un pilotaje muy entregado y conocedor de lo que se pretende. El tipo de cambios que persigue esta ley no se producen solos. Lo mismo que en Calidad se consideran criterios importantes la satisfacción del cliente interno y el ejercicio de un liderazgo de éxito, en una reforma del calado de la actual se necesita la implicación del profesorado y de alguien que ejerza un liderazgo integrador.

Veamos qué se le exige al director LOMCE en función de los cambios que propugna la ley y cuál es el perfil profesional que de ellos se desprende. Para conocer cómo es la nueva dirección que aparece en la ley nos será muy útil, además de tener en cuenta las funciones concretas que le asigna el articulado, las novedades organizativas y los cambios curriculares que deberá liderar para ver qué resultados se esperan realmente de su gestión.

Sólo con una lectura atenta del preámbulo se pueden advertir los ambiciosos cambios que se proyectan, así como las enmiendas que se pretenden aplicar a la última reforma de la LOE. Nuestro planteamiento es que para entender el perfil del director LOMCE hay que tener muy claro lo que se le va a exigir que lleve a cabo.

La reforma promovida por la LOMCE se apoya en evidencias y recoge las mejores prácticas comparadas. Los principales objetivos que persigue la reforma son reducir la tasa de abandono temprano de la educación, mejorar los resultados educativos de acuerdo con criterios internacionales, tanto en la tasa comparativa de alumnos y alumnas excelentes, como en la de titulados en Educación Secundaria Obligatoria, mejorar la empleabilidad, y estimular el espíritu emprendedor de los estudiantes.

La reforma contribuirá también a reforzar la capacidad de gestión de la dirección de los centros, confiriendo a los directores, como representantes que son de la Administración educativa en el centro y como responsables del proyecto educativo, la oportunidad de ejercer un mayor liderazgo pedagógico y de gestión.

El Perfil del Director LOMCE: Hacia un Liderazgo Pedagógico y de Gestión

El director LOMCE que quiera responder a los desafíos profesionales que le presenta la nueva ley deberá desarrollar un conjunto de competencias que hacen referencia al conocimiento exhaustivo de la ley, sobre todo en lo que se refiere a las novedades del currículo. En el preámbulo se le considera "responsable del Proyecto Educativo y como tal, con capacidad para ejercer un mayor liderazgo pedagógico y de gestión".

Ha de desarrollar, por consiguiente, habilidades para implicar a sus colaboradores en el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a la consecución de resultados. Tendrá que demostrar capacidades para introducir la cultura de rendición de cuentas, evaluación institucional tanto interna como externa. Como puede observarse, estamos ante un nuevo estilo de dirección de la escuela pública, bastante más cercano al perfil manager de la cultura anglosajona que el perfil administrativo de la cultura francesa de la que hemos sido deudores.

A lo largo del articulado de la ley se hace continua referencia a conceptos como resultados, evaluaciones individuales de carácter nacional, a la necesidad de mejorar resultados en las evaluaciones internacionales, a la gestión de "proyectos de calidad con referencia a modelos de gestión reconocidos en el ámbito europeo" y sobre todo a la gestión del Proyecto Educativo de Calidad en el contexto de una nueva autonomía que le facultará al director nuevas competencias en la gestión de personal. Está claro pues que el perfil que se pretende es el de un gestor con capacidades ejecutivas y gerenciales.

La nueva ley potencia de forma sustancial la personalidad del director dotándole de funciones y competencias nunca contempladas desde la Ley General de Educación.

Funciones Clave del Director LOMCE

• Ostentar representación.
• Dirigir.
• Ejercer jefatura.
• Garantizar.
• Convocar.
• Presidir.
• Realizar.
• Proponer nombramiento.
• Impulsar.
• Fijar directrices.
• Aprobar la programación general anual, el Proyecto Educativo, el Plan de Atención a la Diversidad, el Plan de Convivencia, la admisión de alumnos.

Probablemente lo más novedoso de la ley en lo que se refiere a la dirección es la gestión del Proyecto Educativo de Calidad que, entre otras cosas, promueve la diversificación y especialización curricular. Como consecuencia, se plantean dos tipos de centros públicos: centros dirigidos a través del perfil y competencias anteriormente definidos y centros dirigidos por directores con capacidades que hacen referencia a un verdadero manager con autonomía y capacidad de gestión y decisión en temas hasta ahora propios de la administración, los sindicatos, y en ciertos aspectos del consejo escolar.

El artículo 122 bis 4 dota a estos nuevos directivos de la facultad de intervenir en la asignación de personal funcionario o interino con el fin de colaborar en el Proyecto Educativo de Calidad, así como rechazar mediante decisión motivada la incorporación de interinos procedentes de listas centralizadas.

Elementos Clave para un Liderazgo Efectivo en la Educación

Existen dos aspectos: el liderazgo no se lleva a cabo por una persona solamente, sino por un equipo. Por eso es importante que se apoye el desarrollo del liderazgo no solo individual sino también colectivo. Se llama `Growing Leadership’ y es una importante tarea de los directores asegurar que haya liderazgo en la escuela, no solo referida a una persona, sino que exista un liderazgo compartido ya que así puede crecer la escuela.

Una de las obligaciones de un buen director es evaluar a su equipo. Es una de las tareas importantes, fomentar el trabajo de abrir las clases y una cultura de retroalimentación entre docentes que no sea punitiva y se centre en crear una buena escuela entre todos. En Japón, por ejemplo, existe una práctica llamada “Study Circle” donde los docentes se ayudan entre ellos para ver cómo están dirigiendo su clase.

Debe fijar objetivos para la escuela a medio y largo plazo conjuntamente con los docentes y la comunidad educativa, y después definir las estrategias para lograr los objetivos. Desde el punto de vista de las organizaciones de servicio es bien sabido que el éxito de sus proyectos depende fundamentalmente de las personas que se implican y trabajan por obtener los resultados que se proponen.

Hay una cualidad clave en el liderazgo: favorecer la aparición de otros líderes en lugar de temerlos o frenarlos.

La siguiente tabla resume los requisitos y responsabilidades del director, así como los elementos clave para un liderazgo efectivo:

La Autonomía de los Centros y la Participación Docente

El aumento de la autonomía de los centros es una recomendación reiterada de la OCDE para mejorar los resultados de los mismos, necesariamente unida a la exigencia de una mayor transparencia en la rendición de cuentas. Pese a la reiteración formal de la LOE sobre la importancia de la autonomía, las encuestas internacionales siguen marcando este factor como un déficit de nuestro sistema.

Es necesario que cada centro tenga la capacidad de identificar cuáles son sus fortalezas y las necesidades de su entorno, para así poder tomar decisiones sobre cómo mejorar su oferta educativa y metodológica en ese ámbito, en relación directa, cuando corresponda por su naturaleza, con la estrategia de la administración educativa. Esta responsabilidad llevará aparejada la exigencia de demostrar que los recursos públicos se han utilizado de forma eficiente y que han conducido a una mejora real de los resultados.

Debería centrar la función principal de la dirección y dar espacios de autonomía en adaptar el currículum a las necesidades de la escuela, así como en el trabajo con los docentes. Pero esta autonomía se debe acompañar con apoyo a los directores para que la puedan ejercer. Deberían tener capacidad de tener alguna participación en la decisión sobre el personal que pueda componer el equipo en su escuela. Las escuelas han cambiado y el trabajo de los docentes ha pasado de ser un trabajo individual a uno de equipo. Por ello es importante que los docentes se integren bien en el centro y que exista sintonía.

La Profesionalización de la Dirección Escolar

La provisionalidad del cargo, dependiente de la selección, así como la ausencia de una carrera formal de la dirección escolar, torna frágil la necesaria formación, distinta de la docente, que se ha tratado de suplir -mal que bien- con determinados cursos de formación, como requisito previo o una vez elegido y nombrado. Las posibilidades de ejercicio de una dirección pedagógica, comprometida con la mejora, requiere tanto una autonomía y capacidad de los centros educativos para tomar decisiones clave de tipo pedagógico o de gestión, así como direcciones de centros profesionalizadas. En esto, España es hoy la excepción europea, pues no se ha establecido un camino profesionalizado para las tareas directivas, ni tampoco disponemos de un marco de responsabilidad que posibilite liderazgos efectivos.

Las asociaciones de directivos (FEDADI, FEDEIP y FEAE) han trabajado en los últimos años en el Marco Español para Buena Dirección escolar. Este texto propone, desde una perspectiva estrictamente profesional, las bases del enfoque que debería darse a la dirección en nuestro país.

LOE, LOMCE y LOMLOE declaren sin ambages que son competencias del director (art. 132, c): “ejercer la dirección pedagógica”; pero no cambian ninguna pieza ni lugares para que -ahora- así sea. Aunque nos duela, preciso es reconocerlo, la LOMLOE va por el mismo camino: apariencia de cambio, pero lo esencial continúa impasible, sin moverse. “Ejercer la …” no depende solo de uno, sino de condiciones que efectivamente lo hacen posible.

La LOMLOE y el Control Social de los Centros Educativos

La LOMLOE hace una apuesta decidida por el control social de los centros educativos; potenciando las competencias del consejo escolar frente a las que había reconocido la LOMCE a los directores. Un control social que alcanza a la figura de la propia dirección de los centros, pues el consejo escolar participará en la selección del director o directora a través de la Comisión de selección (artículo 127.d de la LOE), será oído en la renovación de su mandato (artículo 136).

Nos encontramos ante un nuevo modelo de Dirección, diferente al implantado por la LOMCE. Un papel complejo el de los directores y las directoras, cuyo éxito tendrá mucho que ver con la cultura escolar de los centros educativos y con esas otras competencias que las Comunidades Autónomas les deleguen (artículo 132 ñ de la LOE, modificada por la LOMLOE); porque será en esas competencias, previamente no definidas en las Leyes Orgánicas, en las que se reconocerá un mayor o menor ámbito de autonomía en favor de los equipos directivos. Y ahí se producirán grandes diferencias, atendiendo a las ya existente en el sistema educativo español, en el marco de actuación que definen las administraciones educativas en favor de los directores y directoras de los centros educativos.

A pesar de estos cambios, no hay avances significativos en el papel y lugar que deba tener la dirección escolar, con capacidad de liderazgo pedagógico, que asegure el ODS-4 para todos. Se ha perdido, como lamentaba FEDEIP, la oportunidad de establecer un perfil profesional y su integración en la carrera docente, para garantizar la máxima calidad en la gestión de los centros públicos.