La Teoría de Liderazgo de Mary Parker Follett: Un Legado Visionario para la Administración Moderna

Mary Parker Follett (1868-1933) fue una psicóloga pionera en las teorías del liderazgo, la negociación, el poder y el conflicto, cuyo trabajo ha sido fundamental para establecer varios de los principios del management moderno. Nacida en 1868 en Massachusetts, Estados Unidos, Follett se interesó por el estudio y la aplicación de métodos científicos en la investigación, influenciada por su profesora y amiga Anna Bouton Thompson. Se formó en el “Anexo” de la Universidad de Harvard (posteriormente el Radcliffe College), un espacio destinado a mujeres estudiantes, donde recibió clases de los mismos profesores que educaban a los varones.

A pesar de las limitaciones de su época, Follett desarrolló un pensamiento interdisciplinar que integró corrientes de la psicología, sociología y filosofía. Esto le permitió desarrollar trabajos innovadores no solo como psicóloga organizacional, sino también en teorías sobre la democracia, desempeñándose como una importante asesora para centros sociales, economistas, políticos y empresarios. Como subraya Dimitri Wiss (1998) «Ella ha sido hasta nuestros días el autor más olvidado entre los autores más importantes y precoces de la gestión», una afirmación que resalta la relevancia de su obra, a menudo pasada por alto.

Contrastes con la Administración Científica y Enfoque Humanista

Las ideas de Follett contrastan significativamente con las de la administración científica de Frederick W. Taylor. Mientras Taylor veía el poder como una estructura jerárquica donde el jefe "sabe más que los demás" y debe dar órdenes, Follett se centró en la ciencia de conseguir que la gente coopere. A principios del siglo XX, Mary Parker cuestionó la figura mecanicista del liderazgo de Taylor, afirmando que la dedicación a un propósito u objetivo común apasionante y profundamente sentido es la fuerza motivadora del liderazgo.

De acuerdo con Daft (p.45), Follett estudió filosofía y ciencias políticas, cultivando disciplinas como la psicología social y la administración. En el liderazgo, subrayaba la importancia de las personas sobre las técnicas de ingeniería. Su trabajo tuvo gran aceptación entre los hombres de negocios de su época, pero los especialistas no le concedieron la debida importancia. Hoy, sus ideas recobran su utilidad para los gerentes que enfrentan cambios rápidos en un ambiente global. La Señora Follett logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones.

De hecho, afirmaba que la administración era «el arte de hacer las cosas mediante personas». Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Expuso la importancia de las metas superordenadas comunes para reducir el conflicto en las empresas. Abordó problemas muy actuales: la ética, el poder y la forma de dirigir para que los empleados hagan su mejor esfuerzo. Los trabajos de Chester Barnard y otros abrieron nuevas áreas de estudio teórico gracias a los conceptos de empowerment, de facilitar en vez de controlar a los empleados y de permitirles actuar según la autoridad de la situación.

Según Jones y George (p.55), Follett afirmaba que si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes entonces deberían tener el control del proceso de trabajo y los gerentes deberían comportarse como instructores y facilitadores, no como vigilantes ni supervisores.

Principios Clave del Pensamiento de Follett

El Principio de Integración y la Responsabilidad Corporativa

Explica Maqueda (p.77) que a Mary Parker Follet le debemos la formulación del principio de integración para hacer coincidir los intereses del grupo y del individuo. Este principio es fundamental para entender su visión del liderazgo y la organización. Para Mary Parker, las organizaciones deberían estar tan organizadas que todos sientan esta responsabilidad con el conjunto. Mary Parker se refiere a la responsabilidad de todos con el conjunto de una organización. La responsabilidad corporativa como resultado de entender a la organización como unidad integradora, donde todos los individuos se contemplan en el conjunto. Y extiende el concepto de unidad integradora para la gestión de las partes interesadas. Mary Parker entiende la integración como la búsqueda de una solución donde las necesidades de las partes queden cubiertas y en la que ninguna tenga que sacrificar aspectos esenciales.

El Líder como Servidor y Facilitador

Mary Parker asigna al líder una función básica de servicio. Es una figura que está al servicio de los demás y no simplemente en interés propio y le otorga la responsabilidad de una perspectiva holística: ver el todo más allá del día a día y por encima de las individualidades. El líder, según Mary Parker, organiza a su equipo, proyecta la visión de futuro, transmite y genera objetivos comunes, hace emerger las habilidades de cada uno de sus colaboradores y les forma, para que ellos mismos se conviertan en líderes. La función del líder consiste en construir relaciones en las que cada miembro del equipo se vea a sí mismo trabajando con el jefe, más que trabajando para el jefe, en el propósito de la organización. Una función que se sitúa por encima de la persona que la desempeña.

El Poder: Del "Poder Sobre" al "Poder Con"

Mary Parker Follett es considerada "una profeta de la dirección empresarial" por su particular visión del poder y la autoridad a principios del siglo XX. En el mundo empresarial, tanto directivos como sindicatos y trabajadores luchan por ejercer el poder los unos sobre los otros. Los trabajadores se resisten a que la dirección tenga poder sobre ellos y los patrones se oponen a los esfuerzos de los sindicatos para invertir la situación. En opinión de Follett, el poder impuesto es un objetivo desacertado por dos razones. La primera es de orden moral, con una distinción legal. Follett lo ilustró con el siguiente ejemplo: uno impone sus derechos a un esclavo, pero comparte derechos con un criado.

Como alternativa, Follett propuso el poder compartido, lo que ella denominaba "poder con". Al desarrollar el poder conjuntamente con los trabajadores, los directivos crean el marco idóneo para una lucha justa. Mientras que el poder impuesto es coerción, el poder compartido es coactivo. Compartir el control procura un enriquecimiento personal a todo el mundo y sube la moral. Según Follett, "trabajar con alguien no es un problema, lo que resulta desagradable es sentir que trabajas por debajo de alguien..."

Reacción Circular o Comportamiento Circular

Su concepto de "reacción circular" o "comportamiento circular" ilustra aún más el significado de "poder desarrollado conjuntamente". Imaginemos el siguiente ejemplo (ofrecido por la propia Follet): en un partido de tenis, A sirve. El modo en que B devuelve la pelota depende en parte de cómo se le haya servido. La siguiente jugada de A dependerá de su propio servicio inicial más la réplica de B, y así sucesivamente. En las relaciones sociales, se dan reacciones tanto lineales como circulares. En el ámbito empresarial, los empleados responden a sus patrones y a la relación que establecen entre ellos.

La Autoridad de la Situación

Sobre el tema de la autoridad, Follett señaló que la propiedad o simplemente ocupar una cierta posición no otorgan autoridad al alto directivo. La verdadera autoridad, la que obedecen los individuos, viene dada por la función y la experiencia. El reto de la buena dirección empresarial es conceder autoridad a quienes tienen responsabilidad real por la función que desempeñan.

La Revolución del Conflicto según Follett

A pesar de que en la mayoría de las organizaciones el conflicto sigue siendo un territorio incómodo, Mary Parker Follett ya había comprendido que el conflicto no es una anomalía, sino un movimiento natural del sistema. Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. También conecta con la inteligencia conversacional: aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar.

Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Para eliminar el poder impuesto, Follett recomienda el uso de la integración con el fin de solucionar conflictos. Del mismo modo, propone que los directivos busquen la autoridad -o "ley"- de una situación y una unión de intereses. Cuando una persona se siente dominada por otra, busca la libertad. Solo la cooperación y lo que Follett llama "utilidad funcional" lograrán que estos sentimientos desaparezcan.

Este trabajo sobre el conflicto se realiza a veces de forma individual -a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto-. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión.

Legado y Relevancia Actual

Una de sus principales obras, Creative Experience, de 1924, comprende la “experiencia creativa” como la forma de participación que pone su esfuerzo en la creación, donde es además fundamental el encuentro y la confrontación de distintos intereses. A partir de ahí, analizó los procesos de influencia social, y criticó la tajante separación entre “pensar” y “hacer” aplicada a los procesos de verificación de hipótesis.

Mary Parker Follett hizo una advertencia concisa «no se encariñe con sus proyectos» y analizó la dinámica de la interacción entre administradores y empresa. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad.

Su obra sobre dirección empresarial vertió luz sobre los conceptos de poder y autoridad, y hoy sigue haciéndolo, demostrando la atemporalidad de sus ideas en un mundo empresarial en constante evolución.