Liderazgo Lean: Transformando Organizaciones y Desarrollando Personas

En un mundo empresarial donde la agilidad y la eficiencia son esenciales, el liderazgo Lean se destaca como un faro de innovación y eficacia. Este enfoque, originario del Sistema de Producción Toyota, se centra en maximizar el valor para el cliente minimizando los desperdicios. Al adoptar esta filosofía, los líderes no solo transforman sus procesos, sino también su cultura organizacional. En muchas empresas, las iniciativas de mejora continua (Lean) han fallado, y para revertir esta tendencia, es necesario conocer y practicar el Modelo de Desarrollo de Líderes Lean fomentado por Jeff Liker y el Lean Leadership Institute.

¿Qué es el Liderazgo Lean y cómo se logra?

Mientras que las personas ajenas a la empresa podrían considerar que la competencia principal de Toyota es la eliminación de los desperdicios a través del TPS, los ejecutivos de Toyota saben que su práctica más valiosa es su dedicación y habilidad en el desarrollo de líderes. Según Jeff Liker, los líderes de Toyota sirven a un propósito superior de contribuir a la sociedad, a las comunidades locales y a los miembros del equipo. Crean objetivos desafiantes para que la empresa sobreviva y dirigen con pasión para lograr esos objetivos mientras desarrollan simultáneamente a las personas. Para ellos, la mejora de los procesos y el desarrollo de las personas van de la mano.

Este conjunto de creencias, denominado "True North", da forma a un modelo de liderazgo que informa profundamente la forma en que la empresa hace negocios, creando líderes que logran los objetivos de la organización tanto en los resultados como en la forma en que las personas trabajan para lograrlos. Multiplican su impacto desarrollando líderes que desarrollan a otros líderes con una mentalidad científica en el trabajo sistemático hacia cualquier objetivo. La calidad, el costo, la entrega, la seguridad, la moral y la armonía medioambiental son todos objetivos que requieren el mismo enfoque enérgico de Kaizen sistemático. Es un conjunto de habilidades y una mentalidad que los líderes de Toyota se pasan la vida cultivando.

Liderazgo al estilo Toyota vs. Enfoque Occidental

A menudo se compara a Toyota con las empresas occidentales. En Estados Unidos, se valora al individualista rudo como director general, alguien carismático que articula en voz alta una visión audaz para la empresa. Esta figura heroica asegura a los ejecutivos adecuados, que hacen realidad la visión o son expulsados. Como los directores generales occidentales tienden a ser portátiles, suelen tomar alguna receta que les haya funcionado anteriormente e imponerla en las nuevas empresas de las que se hacen cargo. Cuando llegan a una nueva empresa, suelen hablar de arreglar una «cultura rota» instalando su nueva cultura de rendimiento. Este enfoque suele incluir la contratación de consultores a los que han recurrido anteriormente para formar el equipo de liderazgo y ayudar a impulsar la nueva cultura.

Toyota, por el contrario, hace crecer a sus líderes desde adentro para que vivan y respiren la cultura. Este enfoque se ajusta perfectamente a lo que Jim Collins describe en "Good to Great" como «líderes de nivel 4» (en una jerarquía de cinco niveles de liderazgo). Todas las 11 «grandes empresas» occidentales que citó eran lo que él llamaba líderes de nivel 5, que se parecían a lo que se observaba en Toyota. Sus ideas permitieron comprobar que lo que se reconocía en Toyota no era exclusivo de una empresa japonesa. Las 11 grandes empresas de Collins experimentaron un crecimiento excepcional y un rendimiento bursátil superior.

Las características de los líderes de nivel 5, que son la esencia del líder Toyota, son las siguientes:

• Voluntad profesional intensa, pero humildad personal.
• Subestimación, pero sin miedo.
• Líderes transformadores.
• Dedicaron su vida a construir una empresa duradera y grandiosa.
• Seleccionaron a los mejores para los puestos, incluso dejando de lado a los familiares de los fundadores.
• Fundaron la empresa o hicieron crecer la organización desde dentro.
• Se miraban en el espejo y se autoculpaban, miraban por la ventana para atribuirse el mérito.
• Se obsesionan por conocer su negocio en detalle.
• Brutalmente honesto sobre la realidad, incluso cuando son malas noticias.

Casi todos los líderes de Toyota son contratados como «novatos» y permanecen en la empresa hasta su jubilación. Las operaciones en el extranjero a menudo contratan a gente de fuera cuando es necesario, pero en su mayor parte, crecen desde dentro. La cultura estable de Toyota se centra en el desarrollo de líderes excepcionales a los que les apasione perseguir la excelencia y alcanzar los objetivos más audaces. La creatividad y la innovación son las expectativas de los líderes de Toyota.

El maestro de TPS y discípulo de Ohno, Nampachi Hayashi, lo explica de esta manera: «No existe un método mágico. Más bien se necesita un Sistema de Gestión Total, que desarrolle la capacidad humana al máximo para potenciar al máximo la creatividad y la fecundidad, para utilizar bien las instalaciones y las máquinas, y para eliminar todos los desperdicios.»

Abordar científicamente las metas innovadoras

El modelo de liderazgo humilde de Toyota se basa en un profundo conocimiento del gemba, probando la siguiente idea en el camino hacia el objetivo desafiante. Steven Spear dio un vívido ejemplo de cómo se entrena a los líderes para hacer esto, tal y como se resume en la nueva edición de "The Toyota Way". Un estadounidense llamado Dallis (seudónimo) fue contratado y formado por un maestro de TPS. Dallis, con dos másteres en ingeniería, tuvo que bajar la cabeza y ensuciarse las manos para alcanzar objetivos desafiantes centrados en el tiempo de funcionamiento del equipo, la productividad y la seguridad ergonómica. Su jefe le pidió que alcanzara estos objetivos mediante ciclos cortos y rápidos de experimentación. Este enfoque paciente, aterrizado y disciplinado es lo que Toyota busca en un líder y cómo lo enseña: humildad, persistencia y aprendizaje continuo.

Las lecciones de Dallis sobre el proceso de aprendizaje fueron codificadas posteriormente por Mike Rother en lo que denominó la "kata de mejora" en su "Toyota Kata". Este proceso iterativo de aprendizaje hacia un objetivo implica muchos pasos pequeños, con el objetivo final de un avance en un gran desafío. Dallis aprendió que sus ideas iniciales sobre cómo alcanzar el objetivo se centraban principalmente en las grandes soluciones y que probablemente eran erróneas. En cambio, descubrió que podía aprender más probando cosas y aprendiendo de los éxitos y los fracasos. Su coach le ayudó a ver los fracasos como algo que no había funcionado como esperaba, algo de lo que aprender.

Este enfoque paciente, fundamentado y disciplinado es lo que Toyota busca en un líder y cómo lo enseña: humildad, persistencia y aprendizaje continuo. Los líderes de Toyota en todo el mundo pasan por un entrenamiento similar, y el entrenamiento nunca se detiene. Por lo tanto, cada líder tiene otro líder que lo capacita para lograr metas de avance cada vez mayores mientras capacita a otros. Por eso la cultura se encuentra en un estado de renovación constante.

Figura 1: Representación del modelo de liderazgo Lean, enfatizando el desarrollo de personas y la mejora continua.

¿Cómo pueden las empresas ajenas a Toyota desarrollar líderes Lean?

Una herramienta muy popular hoy en día es el trabajo estándar de los líderes. En particular, para los líderes de alto nivel, el personal de mejora continua hará preguntas y guiará a los líderes a través de la planta mientras se abordan las preguntas. Las preguntas actúan como una lista de comprobación de lo que hay que buscar. Los líderes ocupados pueden resistirse a dedicar tiempo a esto, pero, según mi experiencia, lo encuentran esclarecedor y energizante.

El trabajo estándar de los líderes es una especie de kata, que en las artes marciales japonesas son ejercicios para practicar una determinada habilidad repetidamente hasta que el maestro instructor está convencido de que lo haces correctamente y se ha convertido en un nuevo hábito. Las caminatas por el gemba consciente son rutinas de práctica que resultan más valiosas cuando se realizan con un coach experto que proporciona comentarios útiles, principalmente mediante preguntas.

Este tipo de trabajo estándar del líder es un kata útil para empezar, pero no es el punto final. Mike Rother llama a sus katas "improvement kata" y "coaching kata" «katas de inicio». Sirven para empezar a ejercitar los músculos mentales para sentar las bases de un pensamiento científico de mayor nivel. El trabajo estándar de los líderes es una especie de kata: ejercicios para practicar una habilidad concreta repetidamente hasta que la hagas correctamente y se haya convertido en un nuevo hábito.

Toyota Business Practices (TBP) es la kata de Toyota. La empresa lo introdujo con el enfoque habitual de pensamiento a largo plazo, desarrollando personas a través de la práctica en el trabajo. En la superficie, es un proceso de resolución de problemas de ocho pasos que sigue a planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA). Si bien este método es bastante sencillo y no muy diferente de otros enfoques de resolución de problemas, el propósito no es proporcionar un método estándar que se pueda aplicar a todos los problemas. El TBP se introdujo principalmente como herramienta de enseñanza. Toyota había desarrollado The Toyota Way 2001 y quería una forma de poner en práctica esos principios. El propósito del TBP es conseguir que el estudiante, un líder, haga algo real que le permita ser entrenado en el trabajo.

Tal vez sean más informativos que el proceso de ocho pasos los modos de pensar que el coach está trabajando para desarrollar en el estudiante, enumerados bajo «impulso y dedicación». Así, la paradoja es que mientras el alumno está haciendo una cosa, está aprendiendo otra. Seguir los ocho pasos representa una forma concreta de desafiar al alumno con respecto al núcleo del liderazgo de Toyota. A medida que el estudiante-líder trabaja en el desafío, el coach tiene la oportunidad de observar al líder en la práctica mientras define el problema, recopila información, interactúa con varias personas, dirige reuniones, establece prioridades, desarrolla ideas creativas, realiza el seguimiento para completar las tareas y mucho más. Todas estas actividades presentan oportunidades para entrenar al líder.

Toyota Business Practices (TBP): El ciclo PDCA

Figura 2: El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA), fundamental en la mejora continua y TBP.

Significado fuera de Toyota

Una empresa que ha contratado a líderes de diferentes lugares con diferentes culturas y que no ha dedicado tiempo y esfuerzo al desarrollo de sus habilidades no puede simplemente saltar a algo como el TBP y obtener los mismos resultados que Toyota. Tampoco es probable que dediquen más de una década a la formación en cascada desde los niveles ejecutivos superiores hasta los líderes de los grupos de trabajo, y que cada nivel se convierta en alumno y coach.

El punto de partida es tomarse en serio el desarrollo del liderazgo y reconocer que los cursos o talleres de formación breves o el trabajo estándar de los líderes de coaching durante poco tiempo no cambiarán fundamentalmente la forma de pensar y actuar de sus líderes. En el mejor de los casos, las personas que reciben el coaching serán más conscientes de ciertas cosas y desarrollarán un nuevo vocabulario. Pero cuando se enfrenten a una situación real, especialmente bajo estrés, es probable que vuelvan a lo que es natural.

La respuesta tampoco es despedir a los líderes existentes que no lo entienden y contratar a líderes Lean totalmente preparados. Hay que desarrollar la cultura de forma deliberada, y las personas ajenas a la empresa nunca entenderán en profundidad su negocio o su cultura. Podría ser útil contratar a algunas personas con gran experiencia en Lean cuyos valores sean compatibles con la cultura deseada, pero principalmente para entrenar a otros.

Es realista y posible desarrollar líderes Lean a todos los niveles si se dispone de tiempo, persistencia y la palabra "paciencia". Hay que empezar por el principio, y los kata de Rother son un buen punto de partida. Como mínimo, el desarrollo de una nueva forma de pensar y actuar requiere una práctica repetida con una retroalimentación de entrenamiento repetida durante largos períodos de tiempo. No es necesario que sigas el modelo de improvement kata o el TBP. Puedes desarrollar tu propio kata. Pero el propósito de la kata es practicar hábitos y métodos saludables hasta que se conviertan en algo natural, y luego seguir adelante. Practicar el kata para conseguir algo más amplio: desarrollar líderes que aborden los problemas desafiantes de forma científica y con respeto a las personas. Es un viaje a largo plazo, interminable en realidad, y seguirás aprendiendo, refinando y desarrollando tu enfoque.

Figura 3: El liderazgo Lean es un viaje continuo de aprendizaje y desarrollo.

Beneficios y Enfoque del Liderazgo Lean

Convertirse en un líder Lean no es solo adoptar un conjunto de prácticas; es abrazar una filosofía que coloca la eficiencia, la innovación y el respeto por las personas en el centro de todas las actividades. Los líderes que abrazan este enfoque no solo verán mejoras tangibles en rendimiento y eficiencia, sino que también construirán equipos más comprometidos y resilientes, preparados para enfrentar los desafíos del futuro. La filosofía Lean promueve la participación activa del empleado, aumentando la moral y el compromiso.

Profesionales clave en el desarrollo Lean

Los profesionales que impulsan este tipo de liderazgo a menudo poseen una sólida trayectoria y experiencia. Por ejemplo, un perfil ideal puede incluir a un Licenciado en Farmacia con especialidad Industrial, Master en Gestión Industrial, Postgrado en Dirección Comercial y Marketing y Black Belt. Un evaluador Senior de E.F.Q.M. es un activo valioso. Experiencias previas como Socio Director en Galgano España, siendo responsable de la Firma en España, son relevantes. Desde 2014, el trabajo en una empresa de consultoría propia, prestando servicios profesionales y trabajando con los equipos de Dirección para la mejora de la gestión y competitividad de sus empresas y ayudando en alinear los esfuerzos y recursos en aquello que tiene más impacto en resultados, demuestra el compromiso con la filosofía Lean. El desarrollo de numerosos proyectos para generar políticas organizativas para alcanzar niveles de funcionamiento excelentes, orientar la mejora, gestionar los procesos (buscando la generación de valor) y mejorando la eficiencia de las operaciones, es fundamental.

Otros perfiles importantes incluyen a un Ingeniero Industrial con especialidad en Organización Industrial, Partner Certificado y Master Trainer en el Método Harada y Quick and Easy Kaizen, con amplia Experiencia Docente en diferentes Escuelas de Negocios. Más de 17 años como Consultor-Facilitador es una experiencia invaluable. El creador y Docente Principal de la Academia Supervisores que se imparte en AVIA (Clúster Automoción de la Comunidad Valenciana) también contribuye significativamente. Un Ingeniero de Logística y Mejora Continua en Ford España S.A. y Consultor Especializado en Mejora Continua (Lean Manufacturing - Lean Management) en Empresas de ámbito nacional e Internacional desde 2001, completa el panorama de profesionales que pueden guiar el desarrollo del liderazgo Lean.