El Modelo de Contingencia de Fiedler: Un Enfoque Situacional del Liderazgo

En el campo de la gestión y el liderazgo, Fred Fiedler fue un profesor e investigador que creía que la dirección de una empresa desempeña un papel crucial en su éxito. Los modelos tradicionales de liderazgo a menudo no tienen en cuenta la situación en la que se ve envuelto el equipo. Como alternativa, surgen los modelos de contingencia o situacionales, siendo el Modelo de Contingencia de Fiedler uno de los más influyentes. Este modelo, desarrollado a mediados de la década de los sesenta del siglo pasado, fue el primero en aplicar las relaciones de contingencia al liderazgo, sosteniendo que no existe una única forma mejor de dirigir un grupo.

¿Qué es el Modelo de Contingencia de Fiedler?

En 1967, Fred Fiedler publicó "Una teoría de la eficacia del liderazgo", donde profundiza en el concepto de la teoría de la contingencia y desarrolla su modelo. La teoría de la contingencia es un concepto que afirma que, debido a los distintos tipos de grupos y entornos, el liderazgo tiene que adaptarse a la situación para ser eficaz. Fiedler asumió que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable y difícilmente modificable, aunque no imposible.

Según este modelo, una misma persona puede resultar un líder eficaz en un determinado equipo y no serlo para otro, o incluso no serlo para el mismo equipo en otra situación. El modelo de Fiedler no pretende describir los tipos de liderazgo existentes, sino predecir la efectividad de los diferentes tipos de liderazgo en función de la situación.

Fiedler desarrolló su modelo para determinar el método de liderazgo más adecuado. Este modelo consta de tres pasos:

1. Identificar el liderazgo.
2. Evaluar la situación.
3. Seleccionar el mejor método de liderazgo.

Paso 1: Identificar el Estilo de Liderazgo

El primer paso consiste en determinar si el líder de una organización está orientado a las relaciones o a las tareas. Para ello, Fiedler creó una escala llamada "El compañero de trabajo menos preferido" (CMP) o "Least Preferred Coworker" (LPC). Para utilizar esta escala, el líder debe pensar en la persona con la que menos le gusta trabajar y calificarla en una escala del 1 al 8 según distintos criterios. La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero menos preferido de forma relativamente positiva, están más inclinadas hacia un liderazgo orientado a las relaciones. Fiedler afirma que el estilo de liderazgo de una persona era algo bastante fijo.

Escala del Compañero de Trabajo Menos Preferido (LPC)

La escala LPC es un cuestionario de 16 ítems que refleja la disposición subyacente de un líder hacia los demás. Cada elemento de la escala se le asigna una clasificación única de entre uno y ocho puntos, donde ocho puntos indican la calificación más favorable.

Por ejemplo, si el líder cree que su colega era antipático, puede puntuarlo con 1 o 2. Si cree que esta persona no era ni simpática ni antipática, puede puntuarla con un 4 o un 5. La idea es calificar a esa persona según los 17 criterios de la escala. Una vez que se ha terminado, solo hay que sumar cada medida para obtener una puntuación final.

• Una puntuación más alta en la escala LPC (73 o más) significa que se es un líder más orientado a las relaciones, ya que se puede separar la personalidad de los compañeros de su rendimiento laboral. Estos líderes obtienen mayor satisfacción de las relaciones interpersonales y solo piensan en el cumplimiento de la tarea después de satisfacer plenamente la necesidad de la relación.
• Una puntuación más baja en la escala LPC (54 o menos) significa que se es un líder orientado a las tareas y más centrado en el trabajo que en la persona. Estos líderes obtienen satisfacción del desempeño de la tarea y del logro de los objetivos, y solo después de haber cumplido las tareas, trabajan en establecer buenas relaciones sociales e interpersonales.
• Si la puntuación está entre 55 y 72, el líder tiene cualidades de ambos estilos y requerirá una exploración más profunda.

Ningún estilo de liderazgo es mejor que el otro. Un líder orientado a las personas facilitará las sinergias entre los equipos, hará que la gente se sienta a gusto y les animará a alcanzar un objetivo común. En cambio, los líderes orientados a las tareas se centrarán más en el trabajo y conseguirán grandes resultados tangibles para la empresa u organización.

Paso 2: Evaluar la Situación

Tras evaluar el estilo de liderazgo, es el momento de evaluar la situación examinando el entorno de trabajo. Fiedler determinó que la favorabilidad de una situación depende de cuánto poder e influencia tiene el líder. La evaluación de la situación se realiza observando y puntuando tres variables de contingencia:

1. Relaciones líder-miembro: Este factor hace referencia a cómo percibe el equipo a su líder, la confianza que tienen en él, y cómo el líder puede inspirar lealtad y es aceptado entre sus compañeros. En otras palabras, ¿cómo es la relación con el líder? Una puntuación alta indica excelentes relaciones, mientras que una puntuación baja sugiere que la relación necesita mejorar.
2. Estructura de las tareas: Es cómo están estructurados el trabajo y las tareas. Se da una puntuación alta si las tareas están bien estructuradas, son fácilmente comprensibles y sometidas a procedimientos (objetivos y procedimientos definidos y claros). Se da una puntuación más baja si necesitan estar mejor estructuradas o si el trabajo a realizar está poco estructurado.
3. Poder de posición del líder: Es el nivel de poder legítimo que tiene el líder en la organización. Por ejemplo, si el líder tiene todo el poder de decisión, puede contratar o despedir a un empleado directamente y promociona a sus empleados, se le da una puntuación alta. Se da una puntuación baja si el líder tiene muy poco poder o autoridad sobre su equipo.

La combinación de estos tres parámetros situacionales proporciona ocho combinaciones o grados de favorabilidad en las situaciones. Las situaciones más favorables serán aquellas en las que estas tres dimensiones puntúan alto.

Paso 3: Determinar el Líder Adecuado para la Situación

Una vez reunida toda la información, el último paso del modelo consiste en determinar cómo se comporta cada estilo de liderazgo en un entorno concreto. El modelo de Fiedler indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de liderazgo. Según la investigación sobre el modelo de contingencia, los líderes orientados a tareas son más eficaces en situaciones altamente favorables y altamente desfavorables, mientras que los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en situaciones de favorabilidad intermedia.

Como se muestra en la Figura 2, un líder orientado a la tarea es muy eficaz cuando la situación es favorable o desfavorable. Sin embargo, su rendimiento es bajo cuando es moderada. El líder orientado a las relaciones obtiene su máximo desempeño cuando la relación es buena y hay una baja sistematización de las tareas, independientemente de su autoridad e influencia.

¿Qué hacer si el estilo del líder no coincide con la situación?

Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto significa que si el estilo de un líder no es el adecuado para una situación, ese líder puede necesitar delegar el liderazgo a la persona correcta o intentar cambiar la situación.

1. Delegar en el líder adecuado: Considerar la promoción de alguien en el equipo con el estilo de liderazgo opuesto para supervisar al equipo donde sea necesario.
2. Cambiar la situación:
   • Mejorar las relaciones líder-miembro: Centrarse en la transparencia con el equipo o confiar nuevas responsabilidades a los miembros del equipo.
   • Aumentar la claridad de las tareas: Esbozar las tareas para que sean más fáciles de realizar por el equipo.
   • Incrementar la autoridad: Formular un argumento para presentar a la alta dirección si más poder e influencia podrían ayudar al líder a liderar mejor.

Ejemplos de Aplicación del Modelo de Contingencia de Fiedler

Para comprender cómo el Modelo de Contingencia de Fiedler puede beneficiar a una organización, veamos algunos ejemplos:

1. Situación 1 (Desfavorable): Eres consultor y debes asesorar a una empresa sobre el tipo de liderazgo adecuado para un equipo problemático. La relación con el líder es mala, las tareas no están estructuradas y el líder actual tiene poca autoridad. Según el modelo de Fiedler, esta es una situación desfavorable. El estilo de liderazgo más adecuado sería el orientado a la tarea.
2. Situación 2 (Favorable): Diriges una empresa y un jefe de equipo se jubila. Tienes dos candidatos: uno orientado a las personas y otro a las tareas. El equipo tiene buenas relaciones con el líder actual, las tareas están bien estructuradas y el líder actual tiene mucha autoridad. Según el modelo de Fiedler, esta es una situación muy favorable. El estilo de liderazgo adecuado para esta situación concreta es un líder orientado a las tareas.
3. Situación 3 (Moderada): Te das cuenta de que uno de tus equipos no está rindiendo bien. El líder del equipo está orientado a las tareas. Hay una buena relación con el líder, pero las tareas deben estructurarse mejor y el líder no tiene mucho poder de decisión. En este caso, el entorno del equipo es moderado, y el estilo de liderazgo adecuado debería estar orientado a las personas, no a las tareas.

Ventajas y Desventajas del Modelo de Contingencia de Fiedler

El Modelo de Contingencia de Fiedler, aunque influyente, tiene sus puntos fuertes y sus críticas. Es importante recordar que es solo una teoría y debe complementarse con recursos adicionales.

Ventajas:

• Tiene en cuenta la situación de una organización, mostrando la diferencia entre situaciones y proponiendo un método de liderazgo adecuado.
• Puede aplicarse en cualquier entorno de trabajo en equipo.
• Proporciona una forma sencilla de determinar cuándo las habilidades de un líder son más y menos impactantes.
• Fomenta la autoconciencia en los líderes.

Desventajas y Críticas:

• Utiliza información sesgada, ya que el líder determina su estilo de liderazgo evaluando a los compañeros con los que ha tenido problemas.
• Fiedler parte de la base de que los líderes están orientados a las tareas o a las personas, lo cual es una simplificación.
• Aunque la escala LPC es numérica, es una forma muy subjetiva de evaluar el liderazgo.
• Es demasiado rígido, ya que sugiere que el estilo de liderazgo es fijo e inmutable. Este enfoque del estilo de liderazgo fijo no es apoyado por otros autores.
• No está claro qué deben hacer los líderes que se encuentran en el rango medio de la prueba LPC.
• La autoevaluación no siempre es fiable; el ego y los sesgos pueden interferir.
• Puede desanimar a los líderes que están haciendo un buen trabajo si perciben que su estilo y situación están en desacuerdo cuando en realidad no lo están.

A pesar de sus críticas, Fiedler fue uno de los primeros en darse cuenta de que no existe la mejor forma de dirigir un equipo y que un líder debe adaptarse a la situación. El modelo de Fiedler es útil para analizar las características de la situación, y puede utilizarse para evaluar una situación y determinar el estilo de liderazgo más adecuado para dirigir un equipo.

Comparación con otras Teorías de Contingencia

La Teoría de Contingencia de Fiedler es una de varias teorías que exploran cómo la efectividad del liderazgo depende de diferentes situaciones. Aunque comparten la premisa básica de que el liderazgo eficaz depende de la interacción entre el estilo del individuo y la situación, difieren en su enfoque específico.