Liderazgo organizacional efectivo durante la crisis sanitaria por COVID-19

La pandemia causada por el coronavirus SARS-Cov2 ha puesto a prueba a las organizaciones sanitarias, sus equipos directivos y gestores, y por supuesto a todos los profesionales que las integran, así como a los equipos de soporte. Una crisis sanitaria de estas dimensiones se podría considerar inimaginable, pero cuando acontece con esta magnitud es fundamental que emerja un liderazgo efectivo, un liderazgo capaz de resolver con inmediatez e imaginación todos los problemas no previstos que se originan.

Es precisamente en las situaciones de crisis cuando los atributos y habilidades que componen el liderazgo se ponen más a prueba. Haciendo uso de sus habilidades, un buen líder será capaz de mantener a los equipos unidos y transmitir la confianza necesaria para llevar a cabo un plan de contingencia ganador.

Antes de profundizar más en las habilidades y recursos que tiene que tener un buen líder, es importante separar este concepto del de jefe o manager. Como se ha mencionado brevemente, las claves para conseguir la implicación de un equipo van más allá de la jerarquía y están estrechamente relacionadas con las habilidades.

Habilidades clave del liderazgo en tiempos de crisis

Ser capaz de transmitir calma y seguridad a un equipo es fundamental para conseguir la confianza del mismo. De esta manera, estarán más dispuestos a hacer los esfuerzos que sean necesarios para salir de la situación. Para conseguir transmitir seguridad y serenidad a los equipos, es importante que, por un lado, se muestre interés en sus dificultades y necesidades. Esforzarse por comprender a los miembros del equipo en momentos de crisis conseguirá reforzar el vínculo que existe y crear una relación de confianza. Para que las personas que trabajan para un líder se sientan así, es importante que este muestre interés sincero por ellas.

Tener interés en comprender todos los factores que afectan a situaciones extraordinarias como la actual facilitará la toma de decisiones acertadas. Esta habilidad es especialmente importante en momentos de mucha incertidumbre como el actual. Para salir fortalecido de una situación como la crisis provocada por el coronavirus es importante crear un plan de actuación y tomar las decisiones tácticas de manera informada y con el futuro en mente. Otras actuaciones como el teletrabajo o los planes de reducción de gastos también deben tener siempre presente la realidad del negocio.

Anticipación y comunicación efectiva

Ante momentos de incertidumbre o de dificultades como el actual, trabajar con anticipación y ayudar a transmitir una preocupación sosegada a los equipos es la mejor manera de actuar. Será tan contraproducente reaccionar con pánico como actuar como si nada estuviese pasando.

Los profesionales necesitan establecer vías de comunicación fiable, constante y adaptada a la nueva situación. Uno de los cambios culturales que está facilitando la pandemia es que para ejercer el liderazgo no es necesario estar siempre físicamente al frente de los seguidores. La presencia del personal que configura los equipos, físicos o virtuales, es en ocasiones discontinua, asíncrona y muy dependiente de los sistemas telemáticos tanto de comunicación y de gestión. Las necesidades de seguridad y la conveniencia de mantener los equipos de trabajo desdoblados han puesto en valor la necesidad de fomentar sistemas de comunicación y reuniones en audio, video, sistemas de trabajo colaborativo on-line, sistemas de trabajo remoto y con trazabilidad, que faciliten a las organizaciones flexibilidad, inmediatez y una continuidad. Dicha evolución relativiza la importancia de estar físicamente presente en los puestos de trabajo o emplear el tiempo recontando y ordenando físicamente a las personas. Entre las competencias del líder frente al teletrabajo destacan sin duda aspectos como ser generador de confianza, comunicar eficazmente, ser inteligente emocionalmente, adaptarse, aprender y ser competente tecnológicamente.

Liderazgo adaptativo y entorno VUCA

En esas circunstancias es preciso contar con un liderazgo ágil, coherente y adaptado a las necesidades más inmediatas que se producen para dar respuesta al gran impacto sociosanitario en la población, al aumento desmedido de pacientes que requieren atención inmediata de forma simultánea, con la gravedad de un proceso desconocido para muchos de ellos, alta demanda de camas en Cuidados Intensivos y Hospitalización específica, hiperdemanda de atención en la Urgencia, así como enfrentarse a situaciones de miedo al tener que manejar una enfermedad provocada por un virus desconocido con alta tasa de infectividad y mortalidad no habitual en nuestro entorno.

El trabajo de Gómez González et al. (2020) muestra las nuevas características del liderazgo moderno, que son comunes a Mejía Espitia (2017) y Manzano et al. (2019), como la astucia y la creatividad, indicando que solo su aplicabilidad eficiente puede transformar esas cualidades en resultados efectivos para la organización. El liderazgo reciente hace cierta la frase que “la teoría, en muchas ocasiones, no es aplicable a la práctica”, pues existe la necesidad primaria de conocer y analizar la cultura, los negocios, los procesos, las inversiones, las tecnologías empleadas, las personas, la calidad y a los clientes para relacionar y corregir los objetivos, misión y valores de las corporaciones.

La situación que afronta la humanidad hoy necesita liderazgos con todas las características citadas y, además, con base en Heifetz y Laurie (2000), requieren poder ayudar a la colectividad para que afronte su contexto mediante el cambio como herramienta, pues los retos habituales siguen y hay que sumar a estos la desorientación, el miedo, el confinamiento, la autoprotección del núcleo familiar, el control de emociones, el impacto que supone un trabajo obligatorio remoto.

Para establecer la importancia del liderazgo adaptativo en la calidad de toma de decisiones es importante mencionar a Hambrick y Mason (1984) y su teoría de los escalafones superiores, que se basa en las imperfecciones y límites humanos de los directivos, pero también sostiene que los resultados organizacionales son un reflejo de las características de los equipos de alta dirección y de su influencia en la calidad de las decisiones estratégicas (Cannella y Shen, 2001). Por eso la relevancia de analizar el nivel de incertidumbre en situaciones de gran complejidad y la adaptación o, como lo denominan Finkelstein y Hambrick (1990): la integración de los altos ejecutivos a la ambigüedad, confusión y sobrecarga de información. Esta orientación aparece a través de Ronald A. Heifetz (1994) quien publicó junto a Alexander Grashow y Martin Linsky un libro titulado “La práctica del liderazgo adaptativo”.

El término volatilidad (V) hace referencia a los cambios constantes e impredecibles de múltiples variables del mundo en el que vivimos, por ejemplo: en Colombia, el desplome de los precios de sus materias primeras básicas (carbón, petróleo, entre otras) en cuestión de días, como repercusión de la lucha mundial contra el COVID-19 y el impacto negativo que eso supondrá sobre su Producto Interno Bruto (PIB). La incertidumbre o ausencia de certeza (U) es el segundo término y un claro ejemplo es la pandemia del COVID-19 ¿cómo prever y actuar frente a este tipo de escenarios? La C alude a la complejidad y un ejemplo puede ser el conflicto armado vivido en Colombia por casi 50 años, que se saldó con más de 9 millones de víctimas, o también a situaciones a nivel mundial como el envejecimiento de la población, el cambio climático, la desigualdad social o la reducción de la oferta laboral.

El mundo ha dejado de ser un espacio resuelto a través de soluciones técnicas, únicas y permanentes convirtiéndose, según Xie et al. (2012), además de Torres y Arroyo (2020), en un universo en el cual no se sabrá el resultado de la decisión que se adopte por ser la primera vez que se emplee. Por eso, la persona que dirija en ese momento tendrá que ejercer un liderazgo adaptado a los nuevos escenarios generados por sus propias decisiones. No es posible levantar muros de contención contra la competencia global, las restricciones energéticas, el cambio climático o la inestabilidad política, el liderazgo en situaciones de crisis, como afrontar el reto inédito que supone el COVID-19, requiere no solo de una fase de emergencia inicial, sino de una adaptación constante que busque sobresalir dentro de una nueva realidad que se transforma y requiere respuestas de conservación, pero también de reinvención.

Impacto de la pandemia en las organizaciones y el liderazgo

En el año 2020 en nuestra sociedad se desencadenó una crisis originada por la pandemia del COVID-19 con devastadores efectos sobre la sanidad y economía de las naciones. La incidencia letal y los efectos sobre la salud de la población, la actividad económica, el progreso y la vida social están aún en desarrollo. La pandemia, una de las posibles amenazas apuntadas en nuestra Estrategia de Seguridad Nacional (2017) ha irrumpido en el escenario. En esta Estrategia, un documento público y oficial, posiblemente poco conocido entre la población, se señalan, junto a otras amenazas y desafíos, los objetivos, líneas de acción y establece el sistema de seguridad nacional. Estamos ante un mundo complejo, asimétrico, donde surgen amenazas y se desarrollan situaciones de incertidumbre y exigen a la sociedad líderes que mantengan activa su capacidad de adaptación. Líderes que son gestores a la vez, conscientes del gran valor de la salud y seguridad, sin cuya existencia no hay progreso social y económico.

La aparición imprevista de la pandemia por COVID-19 ha abierto una ventana de oportunidad para que muchas organizaciones creen un nuevo escenario en que el trabajo en casa se convierta en una política empresarial, que ayude a mejorar tanto su gestión integral como su propia estructura haciéndola más dúctil, aplanada e independiente. También, es cierto que este nuevo escenario tan improvisado genera grandes retos adaptativos (Polanco Zevallos y Marroquin Paredes, 2020), pues todo cambio empieza con el deseo de una transformación organizacional de fondo que implica una evolución cultural vinculada al compromiso corporativo.

Reflexiones psicosociales sobre el liderazgo

La psicología social también trata de buscar respuestas y nuevas soluciones a los retos de la sociedad en los tiempos difíciles. En el presente artículo se plantean diferentes reflexiones ante la nueva realidad a la que nos enfrentamos sobre el liderazgo, la gestión y la seguridad desde una perspectiva psicosocial. Una realidad modulada por un intenso impacto provocado por la pandemia que incide sobre la psicología humana y sus vidas, que demanda como grupo social responder a las amenazas, ser resilientes y favorecer el crecimiento de las organizaciones, base de las instituciones, la sociedad y los estados.

1. Cultura del presentismo agrietada: Algunos responsables necesitan que su personal esté frente a ellos para ejercer su dirección, otros jefes desconfían de sus subordinados porque no ven cómo realizan su trabajo. Uno de los cambios culturales que está facilitando la pandemia es que para ejercer el liderazgo no es necesario estar siempre físicamente al frente de los seguidores.
2. Fomento de la seguridad y salud de las personas: Al considerar las relaciones entre líder y seguidor es necesario reflexionar sobre el aumento de la esfera que tradicionalmente se ha establecido de manera limitada a la influencia recíproca entre líder-seguidores. Esta relación realmente se extiende al entorno familiar y social de cada persona. Tanto la familia nuclear como extensa y el entorno social influyen y determina la actuación, las relaciones y efectos posteriores. Los contactos y relaciones sociales han determinado la vida y actividad de la población en la época de pandemia. Afectaban al riesgo e incidencia de los contagios, a la transmisión de la enfermedad, a la necesidad de desarrollar cuidados propios y a familiares, así como la importancia de establecer aislamientos y confinamientos. En la época vivida preguntar e interesarse por la salud y estado familiar era un antecedente para establecer una conversación, ya que dicha situación afectaría a cualquier planteamiento posterior que se pudiese establecer. La motivación de las personas se multiplica con el entorno familiar y social, ampliando la motivación en sus aspectos individuales sociales relativos a la relación o crecimiento (Alderfer, 1972). Se refuerza el concepto de que el liderazgo se basa en la relación entre personas, con prioridades centradas en la salud y seguridad de los individuos, estrechamente conectadas con un contexto social más amplio y dinámico en torno a los individuos.
3. Importancia de que los líderes sean buenos gestores: Ciertos autores preconizan que el liderazgo y la gestión son cualitativamente diferentes y exclusivos (Bennis y Nanus, 1985). Si los líderes son demandados para plantear situaciones deseables futuras, comunicarlas y motivar, no son menos necesarios para obtener información veraz, establecer objetivos operativos, desarrollar y ejecutar planes, asignar medios y misiones y desarrollar una logística que posibilite dichas actividades. Tanto liderazgo como gestión son esenciales para el buen fin de las organizaciones (Kotter, 1990). Si bien la información es necesaria para plantear cualquier liderazgo y gestión, una de las características del último periodo vivido con la pandemia ha sido la influencia, saturación informativa, el empleo de la propaganda, los bulos y la desinformación a través de las redes sociales y medios tradicionales de comunicación, especialmente en los meses sufridos por la población durante el periodo de confinamiento. Se viven épocas en los existe no solo el control de la información sino una confirmación de las noticias en relatos en un mundo hiperconectado (Gómez de Agreda, 2019). Como reflexión, en línea con lo que plantea Yukl (2006), tanto el liderazgo como la gestión son fundamentales para el éxito de las organizaciones, en este caso las organizaciones sociales en los diferentes niveles.
4. Conveniencia de emplear procedimientos estandarizados: En ocasiones se plantea que el liderazgo se basa en aspectos intangibles y que es como un arte, basado en la intuición y la inspiración. Sin embargo, modelos, variables y resultados pueden ser tangibles y medibles al conocimiento científico. En situaciones de incertidumbre y dificultad se pone en valor la existencia de procedimientos estandarizados y protocolos conocidos como Normas Operativas (NOP) o Standard Operating Procedures (SOP). Dichos procedimientos, que permiten establecer medidas de acción, coordinación y un disponer de lenguaje común entre los actores que participan en una operación. Estos protocolos de actuación están basadas en medidas de coordinación, fundamentadas en la experiencia y a través de su aplicación flexible facilitan la toma de decisiones y reacción en momentos difíciles, especialmente adecuada para las situaciones de riesgo.
5. Necesidad de alinear los diferentes tipos de liderazgo: Cuando se plantea un estudio o análisis del concepto Liderazgo uno de los aspectos claves y previos para establecer sus características y terminología adecuada es determinar sobre el nivel al que nos referimos, es decir, si es estratégico, operacional o directo (García-Guiu y Fernández, 2012). Una pandemia de entidad planetaria ha puesto a prueba los sistemas de dirección y liderazgo de organizaciones internacionales como Naciones Unidas, la Unión Europea o la OTAN y de estructuras estatales de tipo nacional, regional o autonómico y local. El ejercicio de un liderazgo de calidad ha mostrado que es necesario integrar y orientar los liderazgos de diferente orden. Capacidad de adaptación y agilidad son dos de los requerimientos que la sociedad actual exige a los líderes en situaciones que amenazan a la seguridad. Se desarrolla nuestro mundo en múltiples escenarios complejos catalogados como amenazas hibridas, zonas grises o fenómenos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) como el COVID-19 (Jordán, 2020).

Estudio de caso: Liderazgo adaptativo en una organización del sector eléctrico colombiano

El objetivo de este artículo es analizar, en el seno de una organización del sector eléctrico colombiano, cómo la pandemia por COVID-19 ha promovido un estilo de liderazgo adaptativo y la relación entre ambas variables. El presente artículo está diseñado bajo el planteamiento metodológico del enfoque cuantitativo, puesto que este es el que mejor se adapta a las características y necesidades de la investigación.

Desde la perspectiva de la investigación, tener una visión realista de la situación, anticipándose en la decisión de trabajo en casa al periodo de confinamiento obligatorio decretado por el gobierno colombiano ya fue un acierto, que generó seguridad organizacional. Un segundo factor importante que redujo el entorno fluctuante fue que, estratégicamente, se desarrollaron diferentes escenarios de futuro estableciéndose otros puntos de activación para no perder en ningún momento impulso, también y, teniendo en cuenta a Cutipa et al. (2020), la organización motivo de estudio utilizó creativamente el componente comunicación para seguir vigente entre sus clientes ofreciéndoles diferentes opciones de pago y servicios nuevos., es decir, buscando adaptación a otras realidades y no solo a la suya.

El tercer componente que impactó y sigue impactando positivamente en el cambio, es que la visión que estuvo por encima de la inmediatez y el cortoplacismo, fueron los valores corporativos clave, tales como la prevención, la planificación y la responsabilidad, poniéndose el foco en las personas y alineándolas con la estrategia que requiere esta nueva situación. La organización motivo de estudio, de acuerdo con Barbosa (2020), posee una cultura estratégica que antes no tenía y que ha envuelto efectivamente no solo el cambio, sino también el compromiso y la adhesión organizacional a esta. Además, según la percepción de los investigadores, se ha atendido bien el cambio estructural que ha supuesto trabajar en casa balanceándolo con el impacto en las diferentes áreas de negocio a través decisiones ágiles adaptadas a la nueva realidad.

Resultados de la investigación

Se realizó una encuesta electrónica a 100 colaboradores y 13 directivos de la organización.

Considerando las investigaciones en el tema (Heifetz y Laurie, 2000; Mejía Espitia, 2017; Manzano et al., 2019; Gómez González et al., 2020), la organización motivo de estudio ha abordado el desafío adaptativo presentado por el contexto COVID-19 de forma satisfactoria al anticiparse en su decisión de trabajo en casa, afrontando con una respuesta ágil el marco de incertidumbre establecido, reduciendo el entorno fluctuante mediante el desarrollo de estrategias que han visualizado diferentes escenarios de futuro con diversos puntos de activación, que han logrado evitar la pérdida de vitalidad empresarial (Clough, 2020), a la vez han colocado a las personas como eje focal, alineándolas con la estrategia que requería esta nueva situación.

En este orden de ideas, el liderazgo ha conseguido concretar su papel de gestionar el cambio de hábitos y el riesgo que significaba pasar de un trabajo presencial a otro en casa, sabiendo mantener la motivación de sus colaboradores a través de seis factores clave que influyeron durante este reto adaptativo: la flexibilidad, el desarrollo de la creatividad y la capacidad para innovar de sus integrantes, aceptar la diversidad de criterios junto con la tolerancia al error, el apoyo emocional como sustrato resiliente, una relación horizontal poco jerarquizada y la mentoría como elemento de desarrollo e integración (Heifetz et al., 2009).

La correlación entre la pandemia por COVID-19 y el liderazgo adaptativo genera el siguiente resultado: la significación bilateral es 0,000 y el coeficiente de correlación de Pearson (r= 0,518), que demuestra el grado de asociación entre las dos variables, a su vez, significa a través del modelo de regresión lineal que el coeficiente de determinación es r2= 0,268, siendo la proporción de varianza compartida entre ambas variables. Al tomar la variable independiente (pandemia por COVID-19) como predictora o explicativa del liderazgo adaptativo tendremos que un 73% (1-0,27) del liderazgo adaptativo queda sin explicar. Analizando los resultados, se identifica una relación moderada y positiva entre pandemia por COVID-19 y liderazgo adaptativo, es decir que las nuevas condiciones laborales establecidas por la urgencia sanitaria impactan en un 27% sobre el liderazgo adaptativo prevalente. El coeficiente de correlación obtenido 0,518 se halla en el intervalo de 0,50 a 0,74 articulándose una correlación positiva moderada entre las variables pandemia COVID-19 y liderazgo adaptativo.

Asimismo, se ratifica la sensación organizacional de poseer un liderazgo adaptativo no solo basado en competencias técnicas (Arceo, 2020; Enríquez García, 2020), sino con amplias capacidades creativas, de entereza y de aptitud en la toma de decisiones.

En definitiva, el liderazgo en situaciones de crisis puede ser una carrera de obstáculos, pero cuando se toman las decisiones correctas y con la actitud adecuada puede servir para fortalecer los equipos. El liderazgo exige que quien lo practique tenga confianza en su equipo, así como que guíe con el ejemplo.