Liderazgo en tiempos inciertos: Navegando el cambio y prosperando en la ambigüedad

A lo largo de la historia, los seres humanos hemos pasado por momentos de cierta calma y por otros de mayor incertidumbre, desasosiego y ansiedad por un futuro que percibimos con temor. En ambos casos se trata de percepciones subjetivas, pues el cambio y la necesidad de adaptarse a él siempre han estado presentes en sistemas tan vivos como las comunidades humanas y los ecosistemas que habitan. No es un secreto que vivimos en un entorno altamente cambiante en el que las organizaciones están expuestas constantemente a nuevos desafíos procedentes de cambios imprevistos.

Aunque los datos macroeconómicos españoles sean bastante positivos, lo cierto es que atravesamos un momento de incertidumbre. No hay más que leer las noticias para darnos cuenta de que el mundo puede cambiar rápidamente en segundos. Los nuevos aranceles propuestos por el gobierno de EE.UU. o los diferentes conflictos bélicos que están teniendo lugar en distintas zonas del planeta son algunos claros ejemplos. Estos sucesos no solo afectan a las bolsas, sino que impactan directamente en las empresas de todo el mundo. Los líderes no pueden eliminar el cambio, ni la incertidumbre, ni la volatilidad, pero pueden entrenar su mente para leerlos, interpretarlos y actuar mejor que el promedio. En este contexto, el liderazgo se convierte en una capacidad esencial para encontrar una respuesta inteligente, adaptativa y afectiva que, a la vez, cuide a las partes del sistema.

En el entorno empresarial actual, caracterizado por la incertidumbre y el cambio constante, los líderes deben desarrollar habilidades específicas para guiar eficazmente a sus organizaciones. Liderar en tiempos inciertos no significa tener todas las respuestas, sino estar dispuesto a guiar con seguridad, empatía y determinación. La incertidumbre es parte de la vida, pero podemos convertirla en una oportunidad para crecer, innovar y fortalecer a nuestros equipos.

El concepto de "Change-Ready Leaders"

Ser capaz de adaptarse a nuevos contextos de manera precisa y eficiente es otra de las cualidades clave que debe desarrollar un líder en tiempos de incertidumbre. Aquellos líderes que promuevan e impulsen una cultura que acepte los cambios como oportunidades estarán mejor preparados para afrontar lo inesperado. La consultora BTS los denomina Change-Ready Leaders o líderes listos para el cambio.

Los Change-Ready Leaders cuentan con una visión estratégica clara, pero saben ser decisivos incluso con información limitada o imperfecta. Están orientados a la acción y diseñan mecanismos de identificación y mitigación de riesgos basados en datos que les permiten acompañar la evolución del entorno y pivotar cuando sea necesario. Practican la paciencia estratégica, manteniendo el foco en los resultados deseados y evitando dar bandazos y, al mismo tiempo, la impaciencia táctica, ejecutando rápidamente acciones para comprobar qué funciona y recalcular la ruta en tiempo real.

Claves para un liderazgo efectivo en la incertidumbre

1. Calma y claridad mental: El factor Composure del modelo ExPI

En este sentido, el modelo ExPI (Executive Presence Index o índice de presencia ejecutiva) de Bates Communications incorpora el factor Composure (calma) como uno de los factores que conforman la Presencia Ejecutiva de un líder, describiéndolo como la habilidad para mantener la calma, el control emocional y la claridad mental cuando todo a su alrededor cambia.

2. Sabiduría práctica y reflexión estratégica continua

Una de las labores de los líderes es anticipar tendencias y escenarios futuros para planificar con mayor precisión y reaccionar antes de que los cambios se vuelvan disruptivos. En este contexto, el modelo ExPI aporta el concepto de Practical Wisdom (sabiduría práctica) que invita a mantener una reflexión estratégica continua para estar siempre al día de los cambios de contexto, evaluar sus posibles impactos y ajustar previsiones y prioridades.

3. Empatía y conexión emocional: Concern y Resonance

En el modelo ExPI, el factor Concern (inquietud) alude a la preocupación genuina por el bienestar de los demás, mientras que Resonance (resonancia) describe la habilidad de conectar emocionalmente y generar sintonía con el equipo. Desarrollar estas competencias interrelacionadas, potenciadas a su vez por la empatía, la escucha activa y el feedback constructivo, permite al líder detectar señales tempranas de estrés, frustración o desmotivación antes de que se traduzcan en conflictos abiertos.

4. Comunicación efectiva: Asertividad, autenticidad y humildad

En momentos de incertidumbre, nuestros equipos necesitan un líder que les transmita confianza, claridad y dirección. La incertidumbre puede generar ansiedad, estrés y a veces incluso desmotivación. La claridad y la honestidad en el mensaje son fundamentales para generar confianza tanto interna como externamente. El modelo ExPI aporta factores para esto, como Assertiveness (asertividad), que describe la capacidad de un líder para transmitir ideas con convicción y sin ambigüedad; Authenticity (autenticidad), que subraya la importancia de ser genuino y coherente con los propios valores al comunicar planes y resultados; y Humility (humildad), que implica reconocer abiertamente los errores, mostrarse receptivo al feedback y aprender de los demás. Un líder que se comunica con honestidad, con sinceridad, reconoce los desafíos y escucha activamente, genera un entorno de confianza donde el equipo se siente valorado y respaldado.

5. Pensamiento a largo plazo y optimismo realista

Pensar a largo plazo, aunque este horizonte no supere los tres años, ayuda a alinear las acciones presentes con los objetivos futuros. Establece expectativas con un optimismo realista. Visualiza que todo saldrá bien, pero acepta que el camino no será fácil. No es suficiente decir que todo estará bien. Eleva tu pensamiento hacia una visión más amplia. Cuando reflexionamos sobre el propósito de nuestras acciones, encontramos mayor inspiración para salir adelante. Desde nuestro rol de líderes, es importante ayudar a nuestro equipo a ver más allá de las tareas diarias, conectándolas con una misión más grande.

6. Resiliencia y adaptabilidad

La resiliencia es fundamental; implica levantarse cada día con la motivación de aprender y adaptarse, manteniendo la humildad y dejando de lado el ego. La rigidez convierte la incertidumbre en bloqueo. Liderar en tiempos inciertos nos lleva a recordar que el resto de nuestros tiempos como especie humana no han dejado nunca de ser una dura lucha por la supervivencia y la adaptación. Es decir, difíciles. Sin embargo, los cambios ahora son mucho más rápidos, sobre todo en el plano tecnológico y a nivel de conocimiento. Esto implica que nuestra capacidad de adaptación es más lenta porque los cambios corren más que nosotros.

Modelos mentales para navegar la incertidumbre

En un entorno donde la volatilidad parece la norma, no hay plan que sobreviva intacto. Pero mientras unos gerentes quedan paralizados por el cambio, otros lo interpretan, lo navegan… y lo convierten en una ventaja. Todos tienen un plan hasta que reciben un puño en la boca, Mike Tyson.

Según una encuesta de McKinsey (2023), el 85% de los líderes empresariales afirma que el entorno actual es más volátil que hace cinco años, y el 70% reconoce que no tiene claridad sobre el rumbo de su propia industria. Un modelo mental es una representación simplificada de cómo funciona el mundo. Todos los usamos, pero los líderes más efectivos los hacen explícitos, los depuran, los combinan. Son herramientas invisibles que permiten interpretar señales débiles, tomar decisiones con información imperfecta y actuar con claridad cuando otros dudan.

8 modelos mentales esenciales para líderes:

1. Pensamiento de primeros principios: ¿Qué sigue siendo cierto cuando todo cambia?

   Inspirado en la filosofía griega y en la física moderna, este modelo busca descomponer cualquier situación hasta sus fundamentos esenciales. ¿Qué sabemos que es verdad incluso si todo lo demás cambia? Este modelo permite salir de la inercia de la analogía y construir desde la lógica, no desde el hábito.

2. Pensamiento probabilístico y diseño de escenarios: No se trata de certezas, sino de escenarios.

   Un líder no busca tener razón, sino tomar decisiones que, en el largo plazo, tengan alta probabilidad de éxito. Evaluar escenarios, ponderar riesgos y actuar proporcionalmente es clave para sobrevivir y ganar en tiempos inciertos. ¿Qué tan probable es este resultado? ¿Y qué pasa si me equivoco? Empresas que entrenan a sus líderes en pensamiento probabilístico y diseño de escenarios han mostrado un desempeño financiero 25% superior al promedio durante periodos de alta incertidumbre (Harvard Business Review, 2022).

3. Antifragilidad: No se trata de resistir el caos, sino de fortalecerse con él.

   ¿Tu equipo aprende del error? ¿Tus procesos se adaptan a las fallas? ¿La cultura castiga o premia la experimentación? Este modelo propone construir sistemas que ganan con el estrés, el desorden y la sorpresa. ¿Cómo convertimos cada falla en una mejora estructural? La antifragilidad no es una postura pasiva. Es un diseño organizacional intencional para prosperar en el cambio.

4. Pensamiento de segundo orden: Las consecuencias de las consecuencias importan.

   Evita soluciones que parecen atractivas hoy pero generan problemas mañana. Este modelo mental te obliga a proyectar los efectos colaterales de tus decisiones. ¿Qué va a pasar después de que esto pase? ¿Y luego qué? Según PwC, el 53% de los errores estratégicos más costosos se deben a efectos no anticipados de decisiones bien intencionadas. Este modelo también es útil para anticipar posibles efectos de eventos exógenos o decisiones de competidores o actores relevantes del mundo de los negocios.

5. El mapa no es el territorio: La realidad siempre es más compleja que tu plan.

   Nunca confundas tu hoja de Excel o tu presentación de PowerPoint con el mundo real. Este modelo invita a cuestionar continuamente tus supuestos, leer el contexto y adaptar la estrategia. ¿Qué señales estamos ignorando porque no caben en nuestro plan? Es un llamado a la humildad estratégica: planifica, pero no te cases con el plan.

6. Matriz de Eisenhower: Lo urgente no siempre es lo importante.

   Este modelo te ayuda a priorizar con claridad:

   • Lo importante y urgente se hace ya.
   • Lo importante pero no urgente se agenda.
   • Lo urgente pero no importante se delega.
   • Lo que no es ni urgente ni importante se elimina.
   ¿Estoy trabajando en lo que genera más valor a largo plazo o solo apagando incendios? Un estudio de Asana (2023) encontró que el 60% del tiempo de los empleados se invierte en tareas no esenciales, y solo el 13% en trabajo estratégico. Tenemos serios problemas de productividad, en particular en Latinoamérica.

7. Principio de Pareto (regla 80/20): El 20% de tus esfuerzos produce el 80% del valor.

   No todas las tareas importan igual. Algunos clientes, decisiones o iniciativas generan retornos desproporcionados. Este modelo te permite enfocar tu atención y recursos donde realmente hacen la diferencia. ¿Cuál es el 20% de mi trabajo que impulsa el 80% de los resultados? Aplicarlo bien puede transformar tu agenda, tus reuniones y tus métricas clave.

8. Delegación situacional de Andy Grove: Delegar no es soltar. Es calibrar.

   Andy Grove, ex-CEO de Intel, propuso que el nivel de involucramiento del gerente debe depender del nivel de experiencia de la persona y de la importancia de la tarea.

   • Si la persona es novata o la tarea es crítica → alta supervisión.
   • Si la persona es experta y la tarea no es crítica → baja supervisión.
   • Y entre esos extremos, un nivel adecuado de monitoreo y coaching.
   ¿Estoy microgestionando o ausente? ¿Estoy ajustando mi nivel de involucramiento según el contexto? Según Gallup, los líderes que delegan efectivamente tienen equipos 33% más productivos y con 50% mayor compromiso laboral.

Esta gráfica muestra el comportamiento del VIX, un índice creado por el Chicago Board Options Exchange (CBOE) que mide la expectativa de volatilidad del mercado bursátil en los próximos 30 días, basada en las opciones del índice S&P 500. Le dicen el indicador del miedo porque refleja cuánta incertidumbre o temor hay entre los inversionistas. Cuanto más alto está el VIX, mayor es la expectativa de movimientos bruscos en los precios, generalmente asociados a eventos negativos o crisis. En este caso, muestra que en el último mes la incertidumbre y el miedo han superado nuevos máximos a pesar de una corrección en los últimos días.

Quien adopta modelos mentales como estos no reacciona: piensa con claridad, decide con intención y actúa con propósito. No necesitas más certezas. Necesitas mejores marcos para navegar la ambigüedad. Y eso, al final del día, es lo que separa a los líderes estratégicos de los operativos. Además, según Deloitte, las empresas con líderes que combinan pensamiento crítico, adaptabilidad y habilidades para gestionar la ambigüedad tienen 3x más probabilidad de superar sus metas financieras.

El liderazgo como capacidad del sistema y el rol del elderazgo

Vivimos en sistemas complejos. Desde nuestras relaciones más íntimas: familia, pareja o amigos, hasta sistemas mayores como comunidad, pasando por sistemas medios como equipos u organizaciones. Vista desde este plano, el liderazgo es una capacidad para encontrar una respuesta inteligente, adaptativa y afectiva a la vez que cuida a las partes del sistema. Los sistemas humanos nunca hemos perdido la capacidad de dar ese tipo de respuesta. Así no importa tanto nuestra respuesta como tal, sino el hecho de que contamos con esa capacidad. Visto así, el liderazgo es una capacidad del sistema. Las personas contribuyen a que el sistema encuentre esa respuesta. Hay contribuciones individuales, por tanto, que sí que ayudan a mejorar la capacidad de respuesta del sistema. Son intervenciones del liderazgo. Y cuando hace su aportación decimos que está jugando su rol de líder.

Los teóricos del liderazgo diferencian entre la gestión y el liderazgo. Se puede ser un buen gestor/a en cualquiera de los ámbitos que imaginemos, pero no significa que sean líderes. Se gestiona lo cotidiano, y como líderes damos respuesta a retos que desbordan la cotidianeidad. El elderazgo se define como la capacidad de un sistema vivo social para dar una respuesta inteligente, afectiva y adaptativa a los retos que le llegan, a la vez que cuida de las personas que lo forman desde el respeto por la diferencia y la conciencia del poder.

Tareas para desarrollar el elderazgo:

• Acoger las diferencias: Todas son bienvenidas por el valor que aportan, aunque la forma en la que se traen no sean adecuadas.
• Cuestionar patrones existentes: Las personas actuamos desde un lugar de poco conocimiento y nos lleva a repetir patrones que no ayudan a mejorar la efectividad del sistema.
• Fomentar la comunicación efectiva: Empatía, feedback, comunicación no violenta, o cualquier otra forma de comunicación que cuide de las personas y atienda a sus necesidades.
• Ayudar a integrar las diferencias: No solo a respetar sino a tomar decisiones que impliquen a todas esas diferencias. Ir más allá para encontrar respuestas que dejen satisfechas a muchas de las personas que traen esas diferencias.
• Abordar tensiones y conflictos: El encaje de las diferencias no siempre es fácil.
• Favorecer la autoorganización: Los sistemas ideales son los que funcionan con mucha autonomía, pero en los sistemas humanos no contamos con la capacidad de responsabilizarnos de nuestras decisiones siempre y a todos los niveles.

Para ocupar este rol correctamente y apoyar la anterior lista de tareas, debemos contar, o más bien desarrollar, distintas habilidades que trascienden a las competencias o habilidades profesionales. Que tienen más que ver con nuestra forma de estar en el mundo, nuestra capacidad para abrirnos al feedback de cara a nuestra propia mejora personal o con la intencionalidad de nuestras acciones. Implica revisar quiénes somos y cómo nos relacionamos con otras personas y con el mundo. Implica un trabajo personal y relacional para cambiar aquellas reglas y patrones internos que limitan nuestra capacidad de liderazgo. Algunas de estas reglas están arraigadas a nuestra identidad y este trabajo es arduo y lento. Implica una intención consciente. Nos podemos desprender de dichas reglas y dar más espacio a otras partes de nuestra identidad que permiten dar lo mejor de nosotras mismas, pero solo a partir de una intención y práctica consciente. No es una meta, sino un camino de aprendizaje y de crecimiento.

Fomentando la colaboración y la seguridad psicológica

El Proyecto Aristóteles de Google descubrió que la seguridad psicológica era la piedra angular del trabajo en equipo eficaz. Como líder, deberás mostrar honestidad y transparencia, reconociendo que los errores forman parte del progreso y no acarrean represalias. El trabajo en equipo se caracteriza por la cooperación entre todos sus miembros, en que las personas pueden asumir roles diversos y la competencia pasa a un segundo término. Ello concuerda con el rol del liderazgo en situaciones de incertidumbre. En nuestra opinión, todo el mundo puede asumir el liderazgo cuando se trata de un cambio; no es necesario detentar para ello una posición formal de liderazgo.

Los líderes formales desempeñan un papel destacado, dando un sentido a la situación incierta en que nos hallamos y una dirección a la dinámica que experimentamos. Los directivos tienen el rol de estabilizar y reducir costes. Pero, al mismo tiempo, es esencial que los líderes creen espacios para la innovación e inviten a la gente a tomar la iniciativa. El trabajo en equipo a menudo comienza mostrando curiosidad por lo que va a suceder: son la inquietud y la ilusión que suscitan las posibilidades que ofrece jugar y el espacio que se crea para que puedan desarrollarse nuevas ideas y puntos de vista.

El compañerismo y el apoyo de los demás son importantes cuando percibimos incertidumbre en nuestra actividad diaria, pero este compañerismo y/o solidaridad puede ser un problema si impulsa la confirmación de las relaciones actuales y dificulta la innovación. Fomentar la colaboración real, pensar, decidir y actuar juntos pone el talento individual al servicio del reto común para encontrar mejores soluciones desde la inteligencia colectiva. André Ribeiro, Senior Vice President & Partner, Head of Iberia, asegura que gracias a este enfoque, se generan ecosistemas donde cada miembro se siente valorado, desafiado e inspirado para aportar al éxito colectivo. Al empoderar, inspirar, motivar y desarrollar a cada miembro del equipo, los líderes multiplicadores no solo fomentan la innovación y la productividad, sino que también construyen las bases de una cultura organizacional firme, resiliente y orientada al futuro, con gran capacidad para responder a los cambios y para retener y atraer talento.

La importancia del juego en la adaptación organizacional

Vivimos en unos tiempos inciertos y de una gran interrelación e interdependencia que implican una gran necesidad de interacción. ¿Cómo podemos abordar la incertidumbre y los cambios que se avecinan? ¿Cómo podemos organizar el trabajo en equipo cuando nuestro propio trabajo está sometido a presión? ¿Cómo podemos perfilar el futuro todos juntos? ¿Cómo reforzar el poder de la comunidad para lograr un cambio sostenible? ¿Cómo hallar el coraje para hacer lo que debemos hacer?

Actuar en una situación de crisis supone una doble tarea: por un lado, estabilizar y reducir costes ante una repentina caída de la facturación y, por otro, desarrollar nuevas prácticas. En los ejemplos de restaurantes que proponen menús por internet y empresas manufactureras que buscan colaborar con instituciones dedicadas al conocimiento, se observa que las empresas buscan responder a la nueva situación. Ello nos remite a la pregunta de qué significa jugar.

Cuando los niños juegan, su comportamiento es espontáneo. Hay muchas risas, aunque jueguen muy en serio. Jugar da libertad y espacio para la creatividad. En este espacio, podemos intentar nuevas cosas y aprender de ellas. Jugar es diversión. Jugar es voluntario. Surgen algunas reglas que pueden cambiarse previa consulta. Con frecuencia, desempeñamos un rol que nos da la libertad de hacer algo distinto. Jugar aparentemente no es importante, pero no es así. Finalmente, jugar tiene un límite espacial y temporal. Imaginemos que podamos ver el cambio en las organizaciones como un juego en que nos sentimos libres y nos divertimos. Jugar permite ensayar nuevos comportamientos y desarrollar ideas distintas.

En un mundo incierto y dinámico, jugar no consiste solo en actuar eficazmente y en buscar la estabilidad en un mundo predecible, sino que también consiste en experimentar y aprender. Intentar hacer algo aporta ideas sobre qué puede hacerse. En un mundo estable, trabajar con protocolos nos ayuda a enfrentarnos a la incertidumbre. Hoy en día podemos verlo en el uso de los equipos de protección.

La ambición de jugar:

En situaciones de incertidumbre, es necesario jugar en todos los campos a la vez. Tener clara la ambición de jugar ayuda a la organización a guiarse en la incertidumbre. En esa ambición de jugar confluyen cuatro perspectivas:

Jugar ofrece una perspectiva dinámica, porque consiste en mantener la tensión y la congruencia entre estas cuatro perspectivas. En tiempos de crisis, la gente sabe cómo adaptarse rápidamente, y surgen ideas innovadoras. Ello está en línea con las reflexiones anteriores sobre jugar. La disposición a jugar permite desarrollar y aplicar nuevas ideas. Las experiencias de jugar aportan conocimientos, ideas y habilidades. Además, las experiencias compartidas proporcionan información sobre la cultura y los métodos de trabajo que hemos creado juntos. Ello ayuda a entender el poder del cambio y la manera en que podemos realizar este cambio todos juntos.