Liderazgo en Tiempos de Pandemia: Adaptación y Transformación en la Era del COVID-19

La pandemia del COVID-19 ha transformado la vida laboral de todos los seres humanos. Está de más decir que el coronavirus cambió muchos aspectos de la vida cotidiana de las personas. Uno de esos aspectos es la forma de trabajar. De acuerdo con el abogado y especialista en administración estratégica, gestión de pymes y desarrollo de habilidades directivas, Claudio Fernández, “el liderazgo es un elemento fundamental en todo equipo de trabajo, dado que se trata del elemento conductor sin el cual difícilmente ese conjunto de colaboradores podría orientar de forma adecuada sus esfuerzos hacia el objetivo común”.

La crisis sanitaria, junto con las otras crisis que ha desatado (económica, social, emocional), ha llegado en forma de agitación violenta, como una sacudida inesperada. Esta crisis nos ha lanzado lejos, muy lejos de nuestros lugares comunes, nos ha apartado del contacto cercano con nuestros seres queridos y ha transformado cientos de cosas impensables en necesidades diarias. Hoy es tiempo de nuevos liderazgos: un liderazgo más humano, más cercano, más resiliente y muy probablemente virtual o remoto.

Características Esenciales del Nuevo Liderazgo Post-Pandemia

En este nuevo escenario, ¿qué conjunto de herramientas podríamos atribuir a ese líder inspirador, que busca la resiliencia propia y ajena, y que tiene una conexión más virtual que presencial? Aquí se detallan los pilares fundamentales:

1. Liderar con el Ejemplo y la Empatía

• En primer lugar, liderar con el ejemplo, es decir, el liderazgo se debe basar en comportamientos, ya que los integrantes del equipo miran constantemente a sus superiores en relación con el temperamento que asumen y las acciones que realizan.
• En segundo lugar, desarrollar altos niveles de empatía, o sea, ponerse en el lugar de los demás, comprender sus preocupaciones y dar solución a sus problemas, en pos de lograr los objetivos de un equipo y una organización.
• Asimismo, practicar la resiliencia, lo cual quiere decir tener la capacidad de adaptarse o recuperarse de la adversidad, ayudando a todos los miembros del equipo a transitar el camino de la reconversión o la superación.

2. Motivación y Compromiso

• A su vez, el líder debe motivar para lograr resultados. En una época cargada de desazón, ansiedad y falta de perspectivas ciertas de futuro, la habilidad de motivar a los demás es un diferencial de alto valor estratégico.
• Hemos de buscar ganarnos el compromiso de nuestros colaboradores, en vez de desear que simplemente nos obedezcan.
• Deberemos entender que un verdadero proceso de liderazgo e influencia se dará de abajo hacia arriba (bottom-up) en vez de arriba hacia abajo (top-down).
• Sabiéndonos preocupar por el verdadero negocio que tenemos entre manos, tanto los líderes como cualquier organización: el negocio de las personas. Como en su día afirmó uno de los directivos de Starbucks: “no estamos en el negocio del café sirviendo a las personas, estamos en el negocio de las personas, sirviéndoles café”.

3. Comunicación Humana y Cercana

• La comunicación ha de ser más humana, más cercana, más cuidada.
• Evitar restringir la interacción virtual al ámbito de lo exclusivamente laboral y formal, será una necesidad comunicativa imprescindible. Hemos de llevar nuestra comunicación también al espacio de la informalidad. Necesitamos conectar con la gente y, más allá de contactar para pedir o exigir, entender cómo están, cómo se sienten y qué necesidades y expectativas tienen. Necesitamos su feedback.
• Y si impulsar la comunicación deberá de ser un patrón habitual en nuestra gestión de equipos, no hay otra forma más inteligente de impulsar ese espacio comunicativo que a través de una interacción habitual centrada en los éxitos hasta el momento obtenidos. Así es como un líder inspirador estará buscando interactuar de forma remota con sus equipos, apoyándolos para que puedan sentir que ellos, y no sólo las tareas o los resultados, son lo importante. Se trata, como diría Paul Davies, el Director de Employee Experience en General Electric, de “permitir a la gente hacer el mejor trabajo de sus vidas a través de momentos que importan”. Y, como líder, cuando das importancia a esos momentos y a ese trabajo, porque ellos y tus colaboradores importan, el compromiso será una consecuencia de tu liderazgo, en vez de algo a exigir a tus colaboradores.

El Liderazgo Adaptativo en un Entorno VUCA

La crisis derivada de la pandemia por el coronavirus (Covid-19) ha puesto de manifiesto que las organizaciones necesitan realizar una gestión más eficiente mediante la implementación de estrategias que se adapten a los nuevos cambios y tendencias tecnológicas con el fin de mejorar sus procesos internos. Es así como la función del líder dentro de cada área de trabajo es fundamental para los direccionamientos administrativos que conduzcan correctamente a la organización en el logro de sus objetivos; la mayoría de las empresas se enfocan en el uso de la comunicación asertiva, a través de herramientas que la globalización ha puesto a disposición de éstas.

Los dos años de pandemia han sido una prueba de fuego para los trabajadores/as que tuvieron que saltar a la piscina del teletrabajo de la noche a la mañana, pero también lo ha sido para multitud de líderes que se han visto obligados a gestionar a sus equipos en remoto sin haber podido incorporar las herramientas necesarias para hacerlo posible de forma efectiva. El estudio de las investigadoras Sharon K. Parker, Caroline Knight y Anita Keller sobre el impacto del liderazgo en remoto ha puesto de relieve la necesidad de que los managers adquieran herramientas de delegación y empowerment para liderar a sus equipos en entornos híbridos. Estos dos años han sido una oportunidad única para entrenar la delegación y la confianza, las bases para generar trabajadores y equipos autónomos.

El término VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) puede utilizarse para definir las características de un contexto extremo, como el que vivimos con el COVID-19. En este contexto, los seguidores y líderes sufren emociones debilitantes como puede ser el miedo a las amenazas, a la vez que tienen que gestionar situaciones de alta complejidad, sobrecarga informativa o información limitada por falta de calidad de la misma, con limitaciones temporales de respuesta y otros factores que afectarán a su capacidad resolutiva.

Para que esto se lleve a cabo es clave que se establezca una relación de confianza entre líder-seguidor ya que les va a ayudar a los seguidores a mantener la atención y el esfuerzo para lograr los objetivos. Sin embargo, esta confianza puede verse afectada por la situación de estrés, por la aparición de liderazgos no formales o la sobreexposición a ensayos-error que puede aparecer cuando se responde a nuevas amenazas. Esto puede conducir al colectivo a perder fuerza y limitar la efectividad de la respuesta para hacer frente a las amenazas.

Liderazgo Adaptativo: Una Necesidad Imperante

El liderazgo adaptativo, un concepto que aparece a través de Ronald A. Heifetz (1994) quien publicó junto a Alexander Grashow y Martin Linsky un libro titulado “La práctica del liderazgo adaptativo”, se basa en la idea de que en este nuevo mundo no tenemos que evitar la contingencia, la fluctuación y el caos, sino que hemos de servirnos de ello. La crisis derivada de la pandemia por el coronavirus (Covid-19), ha puesto de manifiesto que las organizaciones necesitan realizar una gestión más eficiente mediante la implementación de estrategias que se adapten a los nuevos cambios y tendencias tecnológicas con el fin de mejorar sus procesos internos.

El objetivo de un estudio realizado en el sector eléctrico colombiano fue analizar cómo la pandemia por COVID-19 ha promovido un estilo de liderazgo adaptativo. Los resultados de este estudio identificaron una relación moderada y positiva entre la pandemia por COVID-19 y el liderazgo adaptativo, lo que significa que las nuevas condiciones laborales establecidas por la urgencia sanitaria impactan en un 27% sobre el liderazgo adaptativo prevalente. Este tipo de liderazgo ha conseguido concretar su papel de gestionar el cambio de hábitos y el riesgo que significaba pasar de un trabajo presencial a otro en casa, sabiendo mantener la motivación de sus colaboradores a través de factores clave como la flexibilidad, el desarrollo de la creatividad, la aceptación de la diversidad de criterios, la tolerancia al error, el apoyo emocional, una relación horizontal poco jerarquizada y la mentoría.

Impacto en el Bienestar y la Salud Mental de los Colaboradores

Desde marzo de 2020, tres de cada cuatro medicamentos contra la ansiedad, la depresión y el insomnio son de nueva receta; es decir, para personas que no habían tenido que tomarlos anteriormente. Por el contrario, según un estudio de la Universidad de Oxford y el MIT, por cada euro que se invierte en dar apoyo en bienestar y salud mental, se obtiene un retorno de cuatro euros. Invertir en salud mental no solo es necesario, sino que además es rentable.

Un ejemplo de preocupación auténtica pasa por hacer que la salud mental forme parte de la conversación, por incluirla en la agenda de las reuniones, por preguntar a los miembros del equipo cómo se encuentran y permitir que exista un espacio de diálogo donde aquellos que lo necesiten puedan encontrar recursos. Tras un programa de liderazgo saludable que se desarrolló entre 2020 y 2022 con 230 personas en una empresa española, los resultados revelaron que mientras sus niveles de autonomía y de bienestar físico habían aumentado en estos dos años, los niveles de gestión del estrés y de bienestar social y emocional habían caído hasta 9 puntos en dicho período, una información esencial para saber qué acciones formativas y de acompañamiento podían dar respuesta a dicha necesidad.

Estos líderes han entendido que no estamos ante la Great Resignation (Gran Resignación); estamos ante la Great Exploration (Gran Exploración). Según Mike Clementi, VP de Recursos Humanos en Unilever, el movimiento consiste en acompañar a las personas en su exploración antes de que decidan irse a buscar oportunidades fuera y se pierda el talento. Para Clementi, aquellos líderes que sepan atender a las necesidades de sus trabajadores (y una de ellas es la de hacerse preguntas y buscar juntos las respuestas) habrán recorrido ya la mitad del camino. La firma estadounidense decidió ofrecer sesiones de coaching para ayudar a sus managers a encontrar su propósito y ver cómo la organización les puede acompañar en este camino. Otras organizaciones como Intel o Patagonia han dado un paso más allá y desde hace tiempo permiten dedicar parte del tiempo a los llamados “passion projects”, que incluyen desde proyectos solidarios hasta emprendimientos y, por qué no, hacer surf. En palabras de Yvon Chouinard, “se trata de darle a las personas la oportunidad de tomar decisiones sobre sus vidas a la vez que saben que tienen que rendir en el trabajo.”

Tabla de Impacto del Liderazgo en el Bienestar durante la Pandemia (Ejemplo)

La Oficina Post-Pandemia: Un Espacio de Colaboración

El espacio físico importa y no es solo cuestión de que la gente se vea. Si regresamos a la oficina a hacer lo que hacíamos antes significará que no hemos aprendido nada en este tiempo. Una nueva realidad ha hecho que el trabajador se quede en casa para trabajar (=sacar trabajo adelante) y vaya a la oficina para colaborar (fortalecer vínculos con otras personas). Lo uno necesita de lo otro. Por tanto, la oficina debe adaptarse para favorecer mucho más la colaboración.

En estos dos años hemos reducido las interacciones con personas nuevas y nos hemos centrado en interactuar con los que ya conocíamos, dificultando la creación de nuevos nexos. Una medida sencilla y efectiva es hacer que la gente cambie de espacio cada cierto tiempo para así interactuar con otras personas y generar ese vínculo que reduzca los silos y aumente la confianza. Y algo fundamental, recordemos que hay trabajadores cuyo proceso será el inverso: por circunstancias personales o familiares verán en la oficina el lugar donde realizar las tareas consideradas deep work (que requieren concentración profunda) y por tanto necesitarán contar con espacios destinados a ellos.

Liderazgo y Transformación Digital

La transformación digital no es un trabajo exclusivo del área de sistemas, este proceso requiere de una participación activa de los líderes, se necesita una estrategia que esté liderada por los directivos y en sintonía con los miembros de cada área, a fin de que ellos involucren a los colaboradores, solo así el efecto será inmediato y efectivo. En ese sentido, el liderazgo no solo se transformó en la manera de dirigirse hacia los colaboradores, también en la forma de dirigir el negocio.

La nueva manera de liderar, demanda que los directivos reflexionen en torno a si sus decisiones son reactivas o proactivas; durante la pandemia, el 56% de los líderes solo realizó inversiones para proteger su compañía, según Deloitte. No basta con una buena cultura de liderazgo dentro de la empresa, hay que ir un paso más allá; el impacto social y ambiental de los negocios es cada vez más relevante para los consumidores. Es por ello que la resiliencia, transformación y comunicación serán palabras que describirán a los líderes, quienes deben contar con un plan a largo plazo y una estrategia a implementar en caso de crisis.

Conclusiones Clave y la Evolución del Liderazgo

La pandemia marcó el fin de una era en el liderazgo, atrás quedó el líder que da órdenes desde una oficina, que busca un resultado sin pensar en el bienestar y las necesidades de los trabajadores. La incertidumbre, el miedo y la ansiedad obligaron a los directivos a adaptar el modelo de negocio y cambiar la forma de dirigir, y ser más empáticos con los colaboradores para entenderlos y motivarlos. El impacto de la crisis sanitaria obligó al 87% de las empresas a transformar la cultura de liderazgo, de acuerdo con KPMG. Ahora, el líder dirige al equipo en lugar de solo mandar y se preocupa más por los colaboradores.

Los mejores líderes son los que se anticiparon al cambio antes de que llegara la pandemia. Los segundos mejores son los que respondieron rápido al cambio. La organización motivo de estudio, sin tener la capacidad de predecir con absoluta precisión el cambio, sí ha sabido gestionarlo con éxito, venciendo, al menos en gran parte, la resistencia organizacional y adaptándose así al nuevo escenario marcado por el COVID-19.