Liderazgo de Rango Completo: Características y Componentes

¿Qué equipo de trabajo te gustaría tener? ¿Uno en el qué sus miembros se limiten a ejecutar las funciones que tienen asignadas a cambio del sueldo o alguna bonificación, u otro dónde los colaboradores se sientan parte de la empresa y pongan todo su empeño en la consecución de los objetivos de la compañía por encima de sus propios intereses individuales? Pues bien, si optas por la segunda visión de la gestión empresarial, debes saber que está en tu mano hacerla realidad, ya que será nuestro comportamiento como líderes lo que condicione el compromiso de los trabajadores. Debemos, para ello, modificar la relación que mantenemos con el equipo desde el papel de líder transaccional -que motiva al grupo mediante recompensas o reprimendas- hacia el de transformacional, donde el enfoque se centra en la promoción de la habilidad colectiva de los colaboradores para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño profesional.

Para entender mejor este concepto, es fundamental explorar las diferencias entre el liderazgo transaccional y transformacional.

Liderazgo Transaccional vs. Transformacional

Fue Bernand M. Bass quien acuñó el término de liderazgo transformacional en 1985, desarrollando la idea de líder carismático introducida por Robert House y continuada por MacGregor Burns a finales de la década de los 70. La diferencia entre ambas teorías radica en que el líder transformacional no busca el “auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo y la zanahoria”, como describe Burns, sino que trata de despertar en el individuo “un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumenta la confianza de los seguidores, y gradualmente los mueve desde los intereses por la existencia hacia los intereses por los logros, crecimiento y desarrollo”. Por el contrario, el líder transaccional motiva a los colaboradores a través de premios-castigos con el fin de que el trabajo sea realizado y se mantenga el rendimiento de la empresa.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo-beneficio (Bass, 1999). En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo.

Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”. Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y, como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, lo que representan, a su vez, un beneficio para la colectividad.

Ésta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador, por cuanto tiene relación con las necesidades humanas y, específicamente, con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación).

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados. Este efecto multiplicador o efecto cascada es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.

Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demandan diferentes patrones de liderazgo. Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.

Hay que puntualizar que la gerencia transaccional y transformacional no son excluyentes, sino que deben y pueden complementarse. Por ello, los estudios de Bass, avanzaron en colaboración con su colega Bruce Avolio, hacia lo que se conoce como el Liderazgo de Rango Completo (FRL: Full Range Leadership, en inglés), que combina características de estas dos teorías para incrementar los resultados. Este nuevo modelo conllevaría los siguientes comportamientos del líder:

Relacionados con la escuela de liderazgo transaccional:

• Deja hacer a los trabajadores, delega la toma de decisiones en el equipo y les ofrece libertad para desarrollar sus funciones.
• Controla y monitoriza el desarrollo del trabajo, de forma que pueda detectar rápidamente posibles anomalías.
• Interviene de forma excepcional en caso de conflictos o errores.
• Establece los objetivos de forma clara y asigna las recompensas para los logros que se alcancen.

Relacionados con la escuela de liderazgo transformacional:

• Cuida de que sus empleados puedan desarrollarse profesionalmente y favorece un clima laboral positivo.
• Estimula intelectualmente a los colaboradores y les alienta a que exploten todo su potencial.
• Motiva e inspira al equipo para que alcancen la excelencia en su desempeño.
• Demuestra su integridad en sus acciones para conseguir influencia en el equipo y la confianza y el respeto de los empleados.

En el curso se desarrollan y describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:

1. Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: "Es indiferente si lo hace o no lo hace..."
2. Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: "Si no se llevara a cabo..."
3. Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: "Si observo que no se está haciendo algo..."
4. Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que "caminen el kilómetro extra" ya que para esto se requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es: "Si se hace como se espera..."
5. Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Éste es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: "Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización..."
6. Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: "¿Qué piensa hacer frente a...?"
7. Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. Él crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: "Espero su mejor esfuerzo..."
8. Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder.

El líder carismático: Escuela de Liderazgo Transformacional

Pero ¿cómo es el líder que promueve la escuela de liderazgo transformacional? Este tipo de dirección reúne una serie de características y formas de actuar en la relación jefe-empleados:

• Mantiene relaciones cercanas con los colaboradores que trabajan en su equipo.
• Facilita que los trabajadores aporten sus ideas y sugerencias acerca de la mejora en la gestión de la empresa.
• Confía en las capacidades y potencial de los miembros del grupo.
• Es capaz de motivar e inspirar a los empleados.
• Escucha las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
• Sabe aceptar los errores y escollos que surgen en los propósitos empresariales.
• Considera que el éxito empresarial es producto de todo el equipo, no sólo suyo.
• Busca una evolución y consecución de objetivos a largo plazo.
• Presenta un carácter innovador, aportando nuevos retos y desafíos en pos del crecimiento de la compañía.
• Denota una alta autoconfianza.
• Tiene unos valores arraigados y es coherente respecto a ellos.
• Demuestra visión y pasión por lo que hace.

“En un mundo cambiante, los líderes más valiosos son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo” (Bernard M. Bass).

Luces y sombras

La escuela de liderazgo transformacional por sí misma conlleva una serie de ventajas en el seno de la compañía:

• Impulsa el desarrollo de las habilidades sociales y técnicas de los trabajadores.
• Mejora la autoestima de los empleados.
• Aumenta la creatividad.
• Incrementa la productividad del equipo.
• Reduce la rotación de personal y el absentismo laboral.
• Propicia la introducción de nuevas iniciativas y proyectos.

Aunque el ejercicio de un liderazgo transformacional nos va a reportar importantes mejoras y cambios a nivel global e individual, esta corriente no está exenta de ciertos inconvenientes:

• Los resultados no son inmediatos, sino que se obtienen a largo plazo.
• La actitud de los trabajadores va a ser determinante en el proceso.
• La capacidad del directivo para ampararse en esta escuela de liderazgo influirá en su logro, ya que no todos los directivos pueden ser transformadores.
• Puede producir el efecto contrario si se simula un falso interés por el grupo.

El coach extraordinario

Dentro de la escuela de liderazgo transformacional, cabe mencionar el trabajo realizado por el gurú en liderazgo y cofundador de la compañía Zenger&Folkman, Jack Zenger y la experta en coaching Kathleen Stinnett, recogido en su libro ‘El coach extraordinario’. En esta obra, basada en el estudio de cientos de miles de evaluaciones, los autores profundizan en el impacto que causan los coaches efectivos sobre la empresa y las personas.