Liderazgo Convergente y Divergente: Claves para la Efectividad y la Creatividad

El estudio del liderazgo ha evolucionado significativamente a lo largo del tiempo, con contribuciones que datan desde 1939, cuando Kurt Lewin y sus colegas realizaron experimentos grupales fundamentales sobre el liderazgo en los procesos de toma de decisiones. Estos estudios sentaron las bases para comprender cómo diferentes estilos de liderazgo impactan la dinámica de equipo y la resolución de problemas. Para entender mejor tu propio enfoque, te presentamos un test de autoevaluación que te ayudará a descubrir tu estilo de liderazgo predominante, junto con una exploración profunda de los conceptos de pensamiento convergente y divergente, esenciales para un liderazgo innovador.

Descubre tu Estilo de Liderazgo: El Test de Autoevaluación

A continuación, se presentan una serie de afirmaciones que reflejan diferentes enfoques de liderazgo. Al leer cada una, considera si te identificas con ella o si la aplicarías en tu rol de líder. Esto te permitirá determinar cuál de los tres estilos predominantes se alinea más contigo.

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
2. Los empleados obedecen más a los mandos amistosos que a los que no lo son.
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados.
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.

Análisis de Resultados: Estilos de Liderazgo

Una vez que hayas reflexionado sobre cada afirmación, podrás identificar tu estilo de liderazgo predominante. Cuanto más alta sea la puntuación obtenida en uno de los tres estilos que se describen a continuación, más predominante es tu tendencia a liderar desde ese rol.

• Estilo Autocrático: Se caracteriza por un control centralizado, donde el líder toma decisiones sin consultar a su equipo. Afirmaciones como "Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda" o "Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo" reflejan este estilo.
• Estilo Democrático: Fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones, valorando las opiniones y el consenso. Ejemplos incluyen "Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes" o "Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa".
• Estilo "Dejar Hacer" (Laissez-faire): Otorga una gran autonomía a los empleados, permitiéndoles tomar sus propias decisiones y gestionar sus tareas con mínima supervisión. Afirmaciones como "Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados" o "Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol" son indicativas de este estilo.

Pensamiento Convergente vs. Pensamiento Divergente en el Liderazgo

Más allá de los estilos de liderazgo, la forma en que pensamos influye drásticamente en nuestra capacidad para innovar y resolver problemas. El pensamiento convergente y divergente son dos pilares fundamentales en este proceso.

El Pensamiento Convergente

El pensamiento convergente se basa en encontrar una "respuesta correcta" a un problema. Se enfoca en la lógica, el análisis y la búsqueda de una solución única y óptima. Este tipo de pensamiento es crucial para la eficiencia, la estandarización y la ejecución precisa de tareas.

El Pensamiento Divergente

Por otro lado, el pensamiento divergente se basa en postular múltiples posibilidades en base al problema, ya que no se restringe a un plano único, sino que se mueve en planos múltiples y simultáneos. Las personas divergentes se caracterizan por mirar desde diferentes perspectivas y encontrar más de una solución a un desafío o problema. Hay una larga lista de genios con pensamiento divergente, cuya forma de pensar simplemente era diferente. Muchos de ellos fueron machacados en las escuelas y menospreciados, y ahora los estudiamos como ejemplos de éxito. Contrataría para su empresa a un individuo de aspecto desaliñado, olvidadizo, mediocre en sus estudios, al que sus docentes consideraran como lento, introvertido y retardado. Sin embargo, muchos grandes genios piensan de manera diferente; su pensamiento es divergente. El TDAH (trastorno por déficit de atención con hiperactividad) es un patrón común en muchos de ellos, con problemas en la escuela, mala conducta, impulsividad, etc., como se ha observado en figuras como Leonardo Da Vinci o Thomas A. Edison.

La Complementariedad de Ambos Pensamientos

Es importante destacar que no podríamos llenar nuestra empresa de genios; todas las formas de pensar son necesarias, pero cada persona debe estar en el puesto adecuado a su forma y capacidad de pensar. El pensamiento vertical es útil para crear ideas y nuevos enfoques, pero su elaboración final corresponde al pensamiento lateral. El modelo del pensamiento lateral no es antagónico al pensamiento lógico tradicional, sino que ambos son necesarios y se complementan. El pensamiento crítico/racional busca las diferencias, mientras que el pensamiento creativo busca las semejanzas. Falso. El pensamiento crítico racional busca las semejanzas, mientras que el pensamiento creativo busca las diferencias. Esta afirmación es incorrecta. De hecho, el pensamiento crítico suele enfocarse en la diferenciación y el análisis, mientras que el pensamiento creativo busca conexiones y similitudes para generar nuevas ideas.

Según Guilford, las operaciones del pensamiento incluyen: Conocimiento, memoria, producción convergente, producción divergente y evaluación. La capacidad del intelecto relacionada con el hecho de producir gran cantidad de respuestas por parte del sujeto es la denominada fluidez. Según Guilford, la operación de pensamiento que consiste en producir mucha información variada a partir de información recibida se denomina producción divergente.

El Proceso Creativo y su Relación con el Liderazgo

El liderazgo efectivo, especialmente en entornos que requieren innovación, se beneficia enormemente de la comprensión y aplicación del proceso creativo. Los modelos que explican el proceso creativo, como la propuesta de J.W Young, desdoblan la fase de preparación en ingestión e incubación. El modelo cuatrifásico del proceso creativo se denomina así por reconocer cuatro fases: preparación, incubación, iluminación y verificación.

Fases del Proceso Creativo

Dentro del proceso de producción de ideas, la fase consistente en dejar que algo que está más allá de la mente consciente haga la labor de síntesis se denomina incubación. Las características del producto creativo son dos: Novedad/Originalidad y Valor. Para rentabilizar el acto de creación, el creativo no le basta con disponer de un conocimiento directamente relacionado con el área de investigación; necesita también un conocimiento general logrado mediante la abstracción de los acontecimientos de la vida. La verificación de la creatividad no es responsabilidad exclusiva del sujeto creativo; es algo que también implica el juicio externo. La creatividad soluciona un problema difícil; un problema difícil es aquel del que se desconoce la solución final, o se conoce la solución pero no los medios para lograrla. La teoría basada en hacer conocido lo extraño y lo extraño en conocido es la analogía.

La Personalidad del Creativo

Respecto a la personalidad del creativo, las personas creativas se caracterizan por estar fuertemente motivadas. Su motivación es tanto intrínseca como extrínseca; sin ambas no puede darse la creatividad. Falso. Las personas creativas no son inconstantes en su trabajo. Como expone el modelo psicoanalítico, la accesibilidad al inconsciente puede ser educada en la medida en que se pueden establecer métodos que permiten dirigir la atención hacia el interior de la persona.

El Liderazgo y la Comunicación Creativa

Toda comunicación publicitaria se inicia con el planteamiento de un determinado problema de marketing por parte del anunciante, que el creativo debe solucionar por medio de una estrategia publicitaria. La frase que recoge la esencia del briefing creativo de una forma original, breve, fácil de recordar y comunicar se le denomina concepto. Los conceptos indirectos tienen más fuerza que los directos ya que, al no expresar directamente lo que se quiere transmitir al público objetivo (PO), se requiere que este realice un esfuerzo de comprensión, lo que crea complicidad con el mensaje.